文｜王云飞
来源 | 盖雅学苑
敏捷性是现代组织能够持续成功的一个重要要素，几乎所有的组织都在谈敏捷。
但是现实中，也有一部分企业也存在着盲目地抓热点的现象，什么热门就追什么。看起来是很敏捷，实际上效果并不好，甚至有点乱折腾的味道。
实际上，组织敏捷其实是要在一定边界内发挥的。
敏捷需要和企业的长期战略发展相吻合，能促进企业核心能力建设，在快速满足客户和市场变化上敏捷。从实践上看，做到敏捷性还需要很强的组织能力做支撑。
01、敏捷组织的时代背景：两类企业的建设逻辑
在1991年发布的《21世纪制造业企业战略》一文中首次提到了“敏捷化”这一概念。
文中提出：企业的敏捷性是有效管理与应用知识的能力，而知识管理与响应能力是敏捷性的关键。
不知道大家注意到没有，“敏捷化”这个概念提出的时间节点也非常有意思：90年代也是美国信息产业/互联网开始兴起的时间。
信息化时代的变化速度是远快于工业时代的。工业时代的企业不管是在核心技术突破、品牌建立、消费者对企业的认知水平等等方面其实都需要很长时间的，而在信息时代这些发展速度确实是大大加快了。
所以，市场上就呈现出大致两类企业（其实现实更复杂，写成两类简化讨论）：有工业时代特征的企业（更确切地讲是偏传统企业）和有信息时代特征的企业。
一方面，偏传统企业的核心竞争力打造是一个相当缓慢的过程，这个过程其实还是要强调战略定力和持续积累的。
就是要强调通过相当长的时间来塑造自己的竞争壁垒。而即使是信息特征为主导的企业，在某些方面，比如关键信息技术能力、产品打造、团队打造、客户服务能力等等方面也是要强调定力的，因为这些要素的打磨也是欲速则不达，不是想敏捷就敏捷的。
另一方面，信息时代变化又是很快的，因为消费者的个性化需求通过网络被加速和放大了。
这个对传统企业也是如此，比如在服装行业，怎么通过信息化系统辨别到消费者对哪些款式感兴趣/不感兴趣，并以此规划生产，已经成为这个行业具有决定性的成功要素之一。
当然互联网公司的变化更为迅速，在剧烈变化的期间，可能按照以月、周甚至以天为级别的反应速度来应对的。比如做团购时候的千团大战，腾讯和360著名的3Q大战。(3Q大战高峰时期是以天为单位进行反应，这个确实不是传统企业能想象的。)
比尔˙盖茨也说“微软离破产永远只有18个月”，也证明在信息科技时代企业面对的外部环境变化更加剧烈。
02、组织敏捷的现实另外一面：是真敏捷还是浮躁？
敏捷组织作为学术概念提出自然是指：好的、更有实效的一种组织形态。
但是现实中，并不会完全按照学术概念去实施组织的相关行为的。企业尤其是企业的决策层，听到敏捷组织这个概念，会有一种下意识的反应：敏捷组织就是组织对外界反应迅捷，反应快吗？
而且真实世界里，信息时代的快捷变化、资本的助推、媒体的渲染，让敏捷组织实施的外部环境真是氛围好极了。
因为市场上这几年流行的概念实在太多了，随便罗列一下就一大堆：互联网思维、赛道、粉丝经济、IP建设、用户思维、全员营销、私域流量、区块链、科技金融、供应链金融、借势、指数型发展、社交网络等等。
人力资源和组织管理方面的概念也不少：比如OKR、HRBP、OD、领导力、三支柱模型、去中心化组织、平台型组织、倒三角、组织中台、自组织、DAO组织、裸心会等等。
现在市场是不缺变化的，也不缺概念的。
但是实际上，很多变化和概念本身还在发展当中或者说不太成熟，甚至是一种浮躁。比如以笔者见到的组织推行OKR。其实很多组织都没有明白OKR在什么领域推广？推的时候需要注意什么？和KPI的区别在哪里？和绩效奖惩怎么挂钩等等关键问题都没弄明白，所以到最后只能是雷声大雨点小，到最后不了了之。
所以，一味地不加辨别地去做“敏捷”反应，不是增强了企业的实力，而是给组织造成了很大的困惑，浪费了组织宝贵的信任资源和学习精力，所谓的“敏捷”对组织实际上是造成了伤害。笔者就听过多家企业员工抱怨：领导一天到晚就是强调变变变，我们现在已经对老板的想法漠视了，看他自己怎么瞎折腾。
当然，如果企业对市场、对客户、对技术、对趋势没有反应能力，那这个企业的竞争力、生命力显然是更不行的。
所以组织对哪些方面进行敏捷反应是首先必须要解决的问题。
03、组织究竟在哪些方面需要敏捷
组织也是一个能量体，组织的整体精力其实也是有限的。在A方面投入的精力过多，就会在B方面投入的精力变少。
组织如果想在所有方面都快速反应，其实就变成什么都想要，结果什么也得不到的尴尬局面。更何况有些变化方面本身就是不成熟的浮躁的。
我个人认为有以下几个方面，是组织需要强化敏捷反应的地方。
客户的需求
客户的需求的变化是组织最需要做敏捷变化的地方。因为不能把握客户的需求，企业的所有的行为本质都是没有结果的。
比如阿迪达斯今年以来在中国表现不佳。第一季度大中华区收入更是大跌35％，阿迪达斯首席执行官罗思德认为“我们不够了解消费者，所以我们为那些做得更好的中国竞争商家们留下了空间......如今的中国消费者，喜欢（产品）有一种‘中国的感觉’。“
这就清楚地表明，不了解消费者需求，不对消费者的需求做出敏捷反应，即使强势的品牌，也会被消费者抛弃。
核心能力打造的需求
市场上技术、思维、和概念其实是非常多的，这么多新东西挑选哪个进行反应呢？
这里面有一个非常重要的依据，能不能提升公司的核心能力。
如果外界出现了变化，这个变化能提升核心竞争力的，我们就要有意识地去做出应对；相反，如果外界出现的这种变化，对提升核心竞争能力作用不大或者效果不明显，组织其实可以不对这个方面进行过度应对。
随便举个例子，同样的是个人IP打造，对于一家做传媒的公司和一家做传统制造的企业来说，其重要性是远远不同的。
对于制造业，企业的技术、产品质量、综合性价比、订单交付率等等才是更为重要的，如果这些修炼不扎实，即使企业老板打造了自己的人设，也会翻车。
但对于传媒公司来说，老板个人IP打造，其实是切切实实的流量获取和影响获取，这个是非常能提升传媒公司核心竞争力的。
相反，物联网、自动化方面的应用，对制造业来说，就是一个核心能力的提升。而对传媒企业来说，则可能就是锦上添花。
所以，同样一个概念对于不同企业的核心能力促进是不一样的。企业要选择对自己核心能力有效的方面进行反应。
现在各个行业都变化很快，完全没有前瞻性地布局，对趋势的变化不去关注和反应，也会让企业陷入到困境中去。
所以对行业关键趋势的反应，也是敏捷组织建设的一个重要方面。
各个行业的关键趋势其实都有些不同的，这就需要公司做深层的思考和观察。它的观察分析过程是相对缓慢的，决策可能也不是那么快，看起来似乎和组织的敏捷性有点矛盾。其实这个就需要点哲学的眼光去看，企业做正确的事情是最有效的，长期来看就是对变化最为敏捷的反应。
需要注意一点，现在广义的信息技术比如：数字化、人工智能、互联网及物联网对各个行业产生了广泛的影响，每个企业都需要深思信息技术怎么提升公司的关键能力。在进行相关信息技术系统布置和实施的时候，也需要反复考察各种技术实施方案。
04、敏捷组织需要优秀的组织能力支持
组织能真正做到敏捷——不是那种浮躁跟风那种——是需要非常强的组织能力的，包括组织结构、氛围、系统能力、对变革的态度等等。
需要组织有积极向上的文化、充满活力的氛围
这个方面说起来容易，其实实际上真正做到并不容易。很多企业稍微有点规模，就会出现大企业病、官僚主义、权威主义、部门墙、各自为政、内卷等等隐患，组织就会出现对外界反应变慢，组织自身则行动迟缓的现象。这个时候想做到组织敏捷其实就是奢望了。
反向地看，如果一个组织长期都没有新的东西出来，甚至出现运行混乱。这就需要警惕自身运行是不是出了问题，需要诊断一下组织健康问题了。
组织要能敏捷，最为关键的是要对外界的变化能够快速反应。所以这要求组织从信息收集到反馈到决策要快。这就要求，组织相对扁平化。
如果了解信息的一线需要层层上报到决策机构，然后决策机构通过判断再去做决策，这个反应速度显然是比较缓慢的，甚至这个反应的措施都是错误的。
因为在信息传递过程中，信息会发生很多偏差，决策人对一线的真实情况了解是远远不够深入的，怎么能做出正确的决策呢？所以，华为就提出“让听到炮声的人做决策，”海尔提出了“自组织、自创新、自进化的”逻辑。
为了提高组织对外界的反应，现在有个相对主流的组织结构设计：
就是强支持平台（中台）+相对灵活的项目（前台）。在中台方面加强能力建设：比如品牌、IT能力、数据收集和分析、供应链资源、资金等等以支持前台的多个项目。把企业的核心能力建设和对市场对人群的敏捷反应有效结合起来。
强大的系统实施能力
对于一些关键性的带有全局性的趋势做出有效地反应，其实是需要组织有很强的系统实施能力的。
举个例子来说明一下，比如公司以前营销主要是投放广告然后获得流量进行销售的模式。现在社交、粉丝经济对市场和营销越来越重要。那么是不是简单成立一个部门搞一些活动就可以了呢？实际上这样远远达不成效果。
首先要找到粉丝。我们就认为粉丝的画像是对自己产品铁杆支持+有自己独特想法+爱参加活动爱传播的用户。这就需要销售部、市场部等等根据粉丝画像去挑选。
其次粉丝聚集产生的新内容需要研发生产体系支持。当粉丝聚集在一起，肯定会产生新的话题和新的需求，这个新话题和新需求就是公司研发生产的来源，这肯定和以前研发逻辑区别很大。所以研发流程也要发生很大变化。
当新的活动内容产生还需要传播。这个传播显然和传统的媒体投放区别很大，往什么新型渠道进行投放就变成一个新问题。这个需要市场部来创新，甚至公司要进行全员的创新。因为市场部有以前的运作惯性。
规模化生产阶段。以前是先生产后广告。现在是社交媒体传递回来信息，所以就可能部分变成先有需求（也有一定模糊度）然后生产的模式。
这个过程中，生产流程显然更加需要柔性化、需求发现也需要更加敏锐化。这就要求：需求——生产之间保持高度快速的互动，但如果没有强大的系统能力和流程化管理能力，很难实现需求和生产之间的快速互动。
所以，组织真的能做到对关键变化的敏捷，是需要极强的系统实施能力支持的，有的时候还会反向地要求组织做深层次变革。
相反，如果没有强系统能力做支持，极有可能：就是一个感受到变化的部门想推进，但是别的部门不动，到最后就是一两个部门喊得响，到后面就没有啥动静了。
对变革的支持和宽容的内部文化
既然对外界的变化做出反应，说明有两层意思：a）外界出现了和以前不一样的东西；b）组织内部也没有遇到这种新情况，需要创新才能应对这个变化。
大家都知道，相对成熟的事情按部就班就可以了，而且出错的可能不大。但是新的变化则没有经验可以套用，需要自己摸索，而且出现错误的概率也会大大增加。
如果组织对这种应对市场变化的敏捷行为不去支持（在支持的时候，组织适度考虑风险和成本是正常的。这个是个独立话题，这里不展开），而是从理性人的角度去出发，大家是不会去创新的。又难又容易出错！为什么要去应对呢？
所以如果没有对变革支持和宽容的企业文化，组织也很难对外界变化进行敏捷反应的。
作者：王云飞。《理解和运营商业模式》作者，专注战略实施、组织绩效和组织能力等。
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