企业的问题,一半是业务,一半是组织

文|李斌

企业是构成社会的重要组织单元。股东们出钱成立企业,通过一定的业务模式经营,赚取利差,为组织内部的人员带来收益,也为外部社会带来发展。

这种亚当·斯密式的社会设置如果完美运作,确实是人类最伟大的发明之一。

问题是不一定所有的企业都能按照斯密的蓝本理性运作,大量的企业会在运转的过程产生各种问题、负效应和交易成本。造成这些问题的原因既有外部,也有内部;即有可能是社会环境的输入性问题,也有可能是内部人与团队结合造成的生成性问题。

但不管是什么样的问题,最终都会以“业绩变差、效能变差”这样的负面结果来反馈。

我把企业的问题归结为两方面,其中一半是业务。

业务是指企业经营逻辑,包括产品运营销售质量服务、售后等环节,业务的核心是“事”。所有公司都会有自己的产品和主营业务,当主营业务由于市场或销售或质量或服务等原因,不能带来充足利润成本,就产生了业务问题。业务问题的本质是经营。

企业问题的另一半就是组织。一个企业就构成了一个组织,它有自己的目标使命、规则、资源、边界和运作逻辑。通常业务经营和个人困扰以外的问题都可以归类为组织问题,其核心是因为人的聚合而产生的问题。一个人的问题和困扰不算组织问题,但一群人在一起就会产生组织问题。组织问题的本质是管理

01、为什么会产生组织问题

我们先要了解什么是问题?问题,表象为冲突。有冲突才会发生问题。

业务问题表现为成本与利益之间的冲突,公司目标与实际达成之间的冲突等等。而组织问题同样也是冲突,只不过它表现为人的冲突。

人的冲突可以是个人内心的冲突。

个人内心冲突可能来自于:个人的职责与个人能力有冲突,个人的需求收益有冲突,个人的情感需求与人际关系有冲突。这些冲突在企业组织里最后演变的结果可能是员工忠诚度下降,员工工作不胜任,组织浪费等等,甚至是员工退出,也就是员工离职,不干了。最终极的结果,则是组织崩溃了,企业破产了。

但组织问题的核心是因为人的聚合,是因为更多的人在一起造成的问题。一两个人想离职构成不了组织问题,但大量的人离职就会造成组织问题。

因为“人的聚合”而产生的组织问题,有这几个原因:

群体行动者

企业要发展,会不停地扩张,快速地招人。人多了,不仅是数量上的增长,更会无形中形成一个个“群体行动者”。

“群体行动者”就是具有共同利益的一群人,比如:一个企业、一个企业里的部门、企业里的项目组,甚至组织内部私下结成的小团队……这群人拥有共同的利益,会形成共同的价值主张行为一致性。

“群体行动者”是由人的聚合产生的,是高于个体的。这不是因为人数更多,而是群体所形成的规范对于个体存在着压力和约束。

“群体行动者”会成为组织内外冲突的“生力军”。“群体行动者内部的分化,与外部的差异,以及个人与群体的背离等,都会激发成冲突或问题。

群体的结构复杂性

著名的社会学家齐美尔专门研究过群体的形式和结构,他认为二人群体没有超个人的结构,而三人群体就会发生较复杂的情况:三者中的任何一人,可以充作中间人、并利用他人的不和从中渔利;中间人还可以对其余二人采取分而治之的策略。

仅仅是三人群体就会发生结构变异,成为冲突产生的温床;那在更大的群体中,这种结构性冲突就会更多了。

人际威力法则

有一本著名的畅销书《引爆点》,讲的是产品和事件的流行法则。为什么一件小的事情,一个商品能够突然流行起来,背后会有很多原因。

其中有一个法则叫环境威力法则,就是消费者深受自己周围环境和周围人格的影响,外部环境的变化会影响到个人的决策

这和破窗理论类似,如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃,而这扇窗户又得不到及时的维修,别人就可能受到某些示范性的纵容去打烂更多的窗户。

群体内部也一样存在这样的环境威力法则,我把它叫做“人际威力法则”。

即在群体中,我们会模仿人的行为。大到富士康的“连环跳“,小到企业的”连环离职“,都是同样的道理。我们都受到人际威力的影响,我们都是敏感的个体,别人的行为会对我们产生影响和跟随。最终结果是,群体内的冲突往往会被放大。

人的聚合才产生了群体行动者,而群体行动者的结构复杂性,以及其中的人际威力法则,这些因素的结合为更多的组织冲突做好了准备。

02、组织的问题有哪些

组织问题常常会表现为组织冲突,这样的冲突又表现为以下三种形式。

普遍性的个人冲突

前面提到当个别人有内心冲突,不算组织问题,但当这种个人的冲突成为普遍性的时候,就会上升为组织问题。

试想想,多数人觉得公司愿景与自己的工作职业理想有冲突,多数人觉得自己的付出与收益不成正比,多数人觉得没有得到关爱,多数人没有足够动力,这样的组织是不是有问题了?

另一种形式的个人冲突是“个人与个人之间的冲突”,这一点上升到普遍性时,也一样是组织问题。这样的案例也很多,比如职责不清晰导致的相互推诿、领导力不佳导致的员工主管之间的矛盾、企业文化变歪导致的抢功劳现象等等。

个人与组织、群体之间的冲突

前面提到了群体的普遍特性,他们拥有自己的规则、价值观,身处群体中的个人就需要与群体的价值观和行为规范保持统一。但这种统一性的要求,非常容易产生冲突

企业或者组织是非常喜欢统一思考的,这样管理难度小,对外作战能力强。

团建为什么要做,你可以理解这是一种通过说服、甚至洗脑的方式来获取对组织认同的一种方式。但团建为什么容易失败?根本的原因在于这种统一的说服和引导并没有产生实质的结果。

新时代的员工更强调个体的自由和独特性,他们更希望与组织连接保持最低的契约性质,而不是精神上的忠诚性质。

群体与群体的冲突

群体行动者包含了正式体系和民间体系。

正式体系中有组织部门、项目团队产品团队等等。而民间体系包含了社团、活跃的小团体、组织内帮派、高管的依附者等等。团队和群体之间因为利益的差别和价值观的差异,会产生很多的问题。

我们最常听到的就是部门间协作问题,也就是“谷仓效应“,各个群体、团队和部门站在自身的角度,思考的是部门利益,从而与其他部门造成冲突,最终影响组织整体的效能

更严重的群体冲突,是组织内部的地盘斗争 (Turf war)。这种斗争是冲突的升级,而且已经超越理性层面,会造成组织的分裂和解体。

总之,组织中的问题是非常多元化的。而这些各式各样的组织问题,就构成了对组织共同体的威胁。

如果说业务是企业生存和发展的根本,那组织就是保证和基石。

有好的业务不一定能让组织健康存活,同样没有好的组织也不一定能让业务持续提升。所以一半是业务,一半是组织,业务与组织相得方可益彰。

作者:李斌。盖雅工场人力资源副总裁;15+年人力资源管理经验;专注组织变革与发展、战略解码企业文化人力资源体系建设。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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