文｜李斌
刚成为初级管理者，我们对于管理的确充满好奇和新鲜，很容易把管理理解为一门诡谲的学问，充满混沌且深不可测。虽然管理拥有灰度和不确定性，但多数时候，管理更多的是具有结构化和线性逻辑的特征。
在我看来，初级管理者面对的庞杂任务中，其实核心就是三个任务。
01、界定和分配工作任务
这里含有两层意思，先是界定任务，然后才是分配任务。
界定工作任务
当我们成为一个团队的管理者，我们当然会继承这个团队的显然和一以贯之的任务，这是管理的经验。但成为管理者，第一步就应该反思团队的任务是否合理。因为经验会阻碍上一任管理者的反思，而成为团队管理者就是最好的反思窗口。
工作任务也是接下来一切工作合理性的基础——它是在解决“做正确的事”这个前提。
除了经验传承以外，界定工作任务通常来源于组织使命、职责定位、战略分解三个方面。
组织使命，是组织合法性的基础。任何组织的成立，都天然地拥有原初使命。
过去，我们往往会对企业的整体赋予使命。但其实，每一个组织，或大或小，都应该拥有自己的使命。
对组织使命的正确理解，实际上就是对于组织价值的解释。我们所有的工作内容都应该是从组织的使命中分解出来的。组织使命也是我们判断组织内部工作成效和价值的最权威和最终的依据。
职责定位，也来源于组织使命。但相比于组织使命，它会更加明确，往往会以文字的形式表达出来。这种表达，包括了对于整个团队职责的描述，以及更丰富的关于岗位职责的描述，它会包含在一份份职位说明书里。
组织使命和职责定位是相对比较稳定的，而战略分解则是变动的和即时性的。一般来说，公司每年都会拥有自己的战略，而每一个组织也都要包含在这份战略中。所以我们可以利用战略解码的方法，将公司的战略关联到自己的组织和团队中来。
一个合格的初级管理者，需要充分理解自己的组织使命、描述清楚自己的组织职责定位，并能够在年度的战略过程中将公司的战略与自己团队的任务关联起来。这是做好管理者的第一步。
接下来的一步，就是对于工作任务的分配。当我们明确界定了团队的工作任务及其范围之后，我们需要有效、科学地将任务分配给自己与下属，这里面需要注意几件事情：
需要梳理团队的人力资源存量和结构。我们既要保证有合理的人力资源数量，也要拥有合理的人力资源结构，尤其是后者。多数时候，我们会过多关注人力，事情没人做就通过增加人力的方式来完成，这就陷入了帕金森定理的陷阱。
实际上，我们还需要考虑人才结构是否合理，人才杠杆率是否合理（不同层级员工的配置），将合适的人放在合适的位置上。
需要区分关键工作任务和常规任务。在对工作任务进行分配时，一定要注意对关键工作任务的区分。我们通常精力有限，不可能对所有的工作任务都能面面俱到，我们需要将有限的精力投入到最关键的工作任务中去。
对于工作任务要做计划，要做好过程管理，也要以终为始、结果导向。这是工作过程中的方法论，计划实际上是对于工作任务进展的想象，过程就是实现想象的进度，时刻关注这个进度的匹配是管理者的责任。
当然这个过程中，我们还要以结果为导向，这能让我们排除过程中的挫折和干扰，把精力聚焦在实现最关键的结果中。
02、提升下属的胜任力
假设在一个团队内，完成工作任务、实现高绩效是有自己的公式。那么变量应该是我们的下属，而团队的管理者相对来说则是一个常量。
管理者应该把精力更多放到下属的培养中来，提升下属的胜任力。
之所以说是系统性授权不足，是因为这个问题并不是只存在初级管理者身上，而是普遍地存在于各级管理者身上，表现在高级管理者做中级管理者的事情，中级管理者做初级管理者的事情，而初级管理者在做员工的事情。
这种系统性授权不足的原因包括中国文化下的普遍责任担当、对于高绩效的追求和对于下级能力不足的担心。这是一种拥有良好出发点的职场坏习惯。因为它一方面会让上级承受较大压力，但同时又阻碍下级成长，最终破坏的是组织整体和长期利益。
解决系统性授权不足，是提升下属胜任能务前提，也是其结果。所以我们更应该在担任管理者的初始阶段，就应该花精力去勇于和敢于授权，把下属的归下属，自己的归自己，而不是混淆界限。
我用的是“第二责任人”，是因为任何时候，每个人都应该是自己成长和发展的第一责任人。但除此之外，如果说还有一个责任人，那么我认为就应该是员工的直属主管或者初级管理者。
初级管理者应该为下属创造充足的培训机会，提供全面且专业的辅导，为下属的成长提供教练。聪明的初级管理者会做好相关的记录，让自己充分掌握下属所掌握的专业技能和培训机会，从而为每个下属提供全面的成长记录。
要敢于把下属放到更具挑战性的岗位上
人岗匹配是管理者的首要责任，是理性的选择。但如果从提升下属的胜任力的角度，勇敢的初级管理者会考虑把下属放到更具挑战性的岗位上来。
平庸的员工会选择胜任的位置和舒适的位置，而有企图心的员工则愿意去挑战下一个阶梯。原因是这样会加速成长。
差距既是挑战，同时也是成长的距离。有企图心的员工，会在挑战的过程中增加自己的动力、提升自己的能力。这样，初级管理者也完成了自己提升下属胜任力的任务。
03、培育良好的人际关系
如果说前两个任务是初级管理者的关键任务，那么培育良好的人际关系，实际上是前两个关键任务的润滑剂。拥有良好的人际关系，可以让初级管理者的工作，更加得心顺手，排除组织内的各种障碍。
初级管理者的人际关系，包括三个方面：对于下属的非职权影响力、与其他团队的合作和赢取上级的信任。
对于下属的非职权影响力
职权影响力多数时候仅仅是为初级管理者提供了开展工作的合法性，并不一定能够保证工作的高效开展。特别是随着新生代进入职场，对于权力的消解是与生俱来的。
那么初级管理者更应该建立自己的非职权影响力。它不是基于职权的，而是来自三个方面：专业、职业素养和情感。
利用自己的专业赢得下属的认可，利用自己的职业素养赢得响下属的钦佩，利用自己对于下属的关爱赢得他们的爱戴，这是获取非职权影响力的三条重要路径，最好三者兼具，不要成为跛腿的初级管理者。
与其他团队的合作
成为初级管理者只是在工作宏大地图中某个非常小的局部领地建立自己的领导位置。工作的有效开展，除了自己团队的战斗力外，还要取决于跟组织内的其他团队的协作。
但困难在于，多数的组织很难为团队协作提供机制化的解决方案。除了双方共同的上级，科层式的组织最大的毛病就是为团队的水平协作留下缺陷。
当然，我们可以依赖上级或者组织机制，但是胜任的初级管理者会通过自己的努力来提升协作水平。那就是获取同侪管理者的信任，以个人的影响力和魅力推动工作进展。
赢得上级的信任
赢得上级的信任，即是所谓的“向上管理”的本义。通过有效的管控与上级交往的过程，从而让上级增加对我们的信任，减少工作中的分歧，增加同频和对齐，最终让工作高效完成。
赢得上级的信任不是功利性的为自己的晋升和发展谋利益，而是为团队工作的有效开展减少阻力，包括暴露问题的障碍、资源分配的障碍和授权不足的障碍等。当上级看得见清楚问题，才能在资源支持上更公正合理，也才能给予更充分的授权。
但切忌把赢得上级的信任演化为组织政治（夹杂情绪的政治操弄作为手段），这是初级管理者的大忌，也是组织腐化的开始。
总之，初级管理者拥有非常清楚的使命担当，不拨高自己的责任，也不低估自己的价值。
在组织允许的价值框架内搞好自己的人际关系，以界定和分配好工作任务，并在工作任务的执行和建设高绩效团队的过程中，提升下属的胜任力作为己任。这就是一个初级管理者的责任和价值。
作者：李斌。盖雅工场人力资源副总裁；15+年人力资源管理经验；专注组织变革与发展、战略解码、企业文化和人力资源体系建设。
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