导语：为什么付出了更多的时间精力，有的管理者依旧没有功劳只有苦劳？今天讨论这个话题。
作者：张丽俊 Cherry
来源：张丽俊（ID：zhanglijunCherry）
你身边有没有这样的管理者，别人对他的评价永远是：
“他已经很努力了，几乎住在公司了，就算没有功劳也有苦劳，所以如何如何……”
对不起，管理者的职责，就是要带着团队拿到结果和功劳。
为什么别人能用更少的时间和精力拿到结果，而他哪怕是全公司最忙的人，团队照样一堆问题？
01、为什么你忙碌却低效？
老王是一家连锁餐饮公司的总经理，他一直有个烦恼：隔段时间就要为店长和HR部门调解矛盾。
店长总是喊缺人用，招的人干不了多久就走了，HR肯定没有用心。
HR也很委屈：人都招到、送到门店了，留不下来是店长的管理有问题，跟HR有什么关系？
他已经调解了多次，但都没办法彻底解决，让他很头疼，问我怎么办。
公司里，干业务的人觉得HR不接地气，只会搞形式主义。
HR觉得业务主管不专业，还不主动学习，遇到问题就甩锅给HR，这个现象很常见。
想彻底解决这个问题，首先要抓到他们争执的本质。
很多人和老王一样，聚焦在怎么解决业务主管和HR的争执上，而不是他们为什么争执。
所以，这个问题反复发作，搞得他心很累，也影响公司业绩。
我们先看老王公司店长的问题。
餐饮是服务业，员工的服务意识直接影响顾客的用餐体验，用人要求不低。
招聘的时候肯定要用心选，否则人来再多也没用。在店长看来，HR一批批地送人来能留下的没几个，肯定是招的人不合适。
对于HR来说，一直都是按照店长要求招人，至于人能不能留得住，这要看店长的管理水平。人都送到店里了却留不住，就是店长的管理有问题。
平时给他们培训，都不配合或者很敷衍，需要用到管理技能了，找HR也没用。
店长和HR都是站在自己的立场，挑别人的问题。
如果工作没结果就找客观原因或者别人的问题，那事情永远也解决不了。
我的观点是门店缺人，虽然HR没有业务思维，但问题更大的是店长。为什么？
对于店长来说，应该业务和团队两手抓。如果忽略管理，即使招来合适的人，照样留不住，他的门店永远会缺人用。
而且店长很清楚，什么样的人适合在门店工作。他完全可以请HR来门店，感受一线员工的工作，告诉他们自己需要什么样员工。
既然留不住人是个痛点，店长有没有复盘总结？团队的绩效考核标准，员工都接受吗？有没有新人的培训？有没有可以提拔的优秀员工？
老王听完我的建议，回去就开始复盘店长和HR部门。
他发现缺人问题最严重的几个门店，店长们都不重视管理，觉得没时间不够用，更不要说，有搭建管理团队的意识了。
所以HR部门和店长争执的本质，是店长没有管理思维，虽然职位是店长，还是在做基层管理者干的事情。
这也是很多管理者容易出现的问题：晋升以后，还是在做晋升前的工作。所以才会出现，只有苦劳没有功劳的情况。因为能力的晋升才是真正的晋升。
02、如何避免成为苦劳型管理者？
所谓晋升，不仅是职位的变化，还要求你有和这个职位匹配的工作能力，也就是要德配位。
但实际情况更多的是“德不配位”：
很多基层管理者还是在做员工的事，让员工无事可做。部门总监在做着一线管理者的事情，让主管无所事事，自己却累的要死。
为什么会这样？因为你的管理对象发生了变化，而你的思维却没转变。
当你是高绩效员工，管好自己就行。当你变成管理者，你的管理对象变成了他人。当你成为部门总监，你的管理对象又变成了一线主管、经理。
如果你一直用管理自己的方式去管别人，用管理员工的方式去管主管，怎么可能有效果？
那，怎么做才能避免？
第一，转变工作思维。
拿上面案例来说，店长类似部门总监的角色，应该是团队的教练和导师，当他抢了自己下属的活儿，那下属就没事可做，也给员工一种暗示，店长才是领导，可以不用听组长的话，这种越级式的管理肯定出问题。
而且做店长不是把门店管好就可以，重点是他要对公司战略有清楚的认知。为什么公司要增开门店？我能不能培养更多的主管撑起新店？而不是我又缺人了，HR招的人不对。
管理者必须要有全局思维和战略思维，才能发挥上传下达的作用，让员工理解公司的战略，把一线的建议反馈给公司决策层。
第二，打破时间的囚徒困境。
管理者的时间都不属于自己，那该怎么做好时间管理呢？
彼得·德鲁克说过卓有成效的管理者，都懂得把时间花在重要的事情上。你必须在重要的事情上花足够的时间，才能拿到结果。
对于部门总监来说，你必须每天梳理出自己最重要的三件事，明确今天必须完成什么事情，先把自己的时间规划好。安排好时间的意义在于，自己掌握主动权，不被他人打乱节奏。
在管理工坊中，我也分享了时间管理工具TDL，能帮你梳理出每天的工作重点和事项。
事情是做不完的，而时间又是你的稀缺资源，所以你必须知道什么事情值得你花费时间。
你之所以只有苦劳，就是因为你总在做不重要的事情，白白浪费了时间。
第三，提升工作技能。
假如你晋升为总监，要想德配位、拿到结果，就要重视自己的领导技能转型，可以从四个方面入手：
1、选拔和培养一线管理者
要想选出一线管理者，就要求你对骨干员工足够了解。这时候你容易进入两个误区。
一是选自己相信的人，而不考虑他的能力；二是因为不喜欢区别对待下属，而面临选择困难。
实际上，你要知道，你不仅在为自己挑选团队成员，也在为组织培养未来的管理者，所以这件事比你想象中重要。
选拔和培养一线管理者的挑战是，你要允许别人犯错，但这个错误不能导致失败。你要能对培养的人提出建设性建议，帮助他成长而不伤害他们的积极性。
我的观点是大家要做管理要有敬畏心，不要觉得职位高就看不起下属，做到视人为人。
2、让一线管理者对管理工作负责
很多人在晋升后就躺平了，那作为部门总监，你就要去观察一线管理者，及时淘汰替换。
因为他们没做好管理工作，导致团队业绩下滑。如何考察和管理好一线管理者，是你领导力转型的关键。
3、做好资源配置和部门协同工作
部门总监必须要打破部门墙，做好信息共享和协同工作。不能从利益出发，只关注明星部门的需求，忽略其他部门的协同，更不要增加各种无意义的流程，增加沟通成本。
为什么我一直强调部门总监要对公司战略非常清晰？
只有这样，你才能看到不同部门在战略落地中的价值，把战略拆解成目标，传递给基层管理者和员工，让大家知道我为什么要做这件事？我为什么做好协同？
总结一下：千万不要着急晋升“苦劳型”管理者，不然你们都会非常痛苦，投入大把时间、精力就是没结果没反馈。
另外，不晋升苦劳型管理者，不代表你放弃了他。而是你不希望把他累死，你要先培养他，当他符合标准后再晋升。
还是那句话，老板也许会为过程鼓掌，但只为结果付酬。而拿结果，才是管理者的天职。
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