战略性绩效管理综述.ppt

影响绩效效果的主要因素:
1.绩效管理体系模糊，不成系统，缺乏专业性
2.考核过程繁琐成本太高
3.绩效管理所需的考核信息不完整
4.各部门配合不够
5.绩效结果兑现力度较小
6.公司与员工的绩效目标难以达成一致

战略性绩效管理常用工具.ppt

1.平衡计分卡（BSC）：应用于战略管理体系、战略分析、战略选择、战略执行与跟踪、战略评估与控制中。

2.关键绩效指标（KPI）：用于定义和衡量企业战略目标。遵循SMART原则，常用方法有职责分析法和流程分析法。

3.目标管理（MBO）：目标管理的程序为目标设定——目标实施——目标检查与评价——重新设定新目标。

4.经济增加值（EVA）：评价指标是以经济增加值为核心的价值管理系统的关键环书。经济增加值是衡量企业业绩的最准确的尺度，对企业不同时期的业绩都可以作出恰当的评价。

计算方法为：经济增加值＝税后净营业利润一资本占用X加权平均资本成本率

战略性绩效管理体系设计实践.ppt

战略性绩效管理体系设计八步法：
1.明确公司战略
2.识别战略主题
3.明确部门使命
4.绘制战略地图
5.用价值树模型寻找因果关系
6.建立因果关系分析表
7.落实公司及部门指标
8.指标要素设计

战略性绩效管理体系的运作实践.ppt

作为主管，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的面非一定要等到有问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一开 始就能把工作做正确，这样可以省去大虽花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。

日常指导的内容： 关注关键指标或已制定的工作目标； 平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。

战略性绩效管理体系的支撑系统设计实践.ppt

任职责格体系开发四步法: 步骤一：对组织的职位序列进行划分 步骤二：对各职位序列和职位种类进行定义和划分 步骤三：确定任职资格标准开发标准 步骤四：对各职位种类实施任职资格开发

领导力与战略性绩效管理： 成功等于绩效加领导力行为，二者缺一不可； 建立充分授权和负责任的文化； 科学绩效方法应是领导力和团队的助手不是杀手； 工资待遇要保证足够的激励作用，奖金要用在刀刃上。

战略性绩效管理体系建设准备工作详解.ppt

战略性绩效管理前期准备流程： 1.发起变革建议 2.组建推进团队 3.编制推进计划 4.前期调查 5.前期宣传、培训与学习 6.收集所需资料

企业战略与战略性绩效管理的实施推进.ppt

企业战略执行常见的八大问题： 1.企业战略无法落地，仅有目标，没有相关措施及行动方案支持； 2.绩效管理仅仅成为人力资源部门的责任； 3.绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的牵引； 4.忽视了基层员工的参与，上下级之间沟通的不足造成绩效管调遭遇抵触； 5.绩效管理仅仅成为奖金分配/晋升等的手段； 6.过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效 7.将绩效考核等同于绩效管理； 8.缺乏支撑绩效管理系统的企业文化与领导力。

封面：图虫创意

战略性绩效管理综述.ppt

影响绩效效果的主要因素:
1.绩效管理体系模糊，不成系统，缺乏专业性
2.考核过程繁琐成本太高
3.绩效管理所需的考核信息不完整
4.各部门配合不够
5.绩效结果兑现力度较小
6.公司与员工的绩效目标难以达成一致

战略性绩效管理常用工具.ppt

1.平衡计分卡（BSC）：应用于战略管理体系、战略分析、战略选择、战略执行与跟踪、战略评估与控制中。

2.关键绩效指标（KPI）：用于定义和衡量企业战略目标。遵循SMART原则，常用方法有职责分析法和流程分析法。

3.目标管理（MBO）：目标管理的程序为目标设定——目标实施——目标检查与评价——重新设定新目标。

4.经济增加值（EVA）：评价指标是以经济增加值为核心的价值管理系统的关键环书。经济增加值是衡量企业业绩的最准确的尺度，对企业不同时期的业绩都可以作出恰当的评价。

计算方法为：经济增加值＝税后净营业利润一资本占用X加权平均资本成本率

战略性绩效管理体系设计实践.ppt

战略性绩效管理体系设计八步法：
1.明确公司战略
2.识别战略主题
3.明确部门使命
4.绘制战略地图
5.用价值树模型寻找因果关系
6.建立因果关系分析表
7.落实公司及部门指标
8.指标要素设计

战略性绩效管理体系的运作实践.ppt

作为主管，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的面非一定要等到有问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一开 始就能把工作做正确，这样可以省去大虽花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。

日常指导的内容： 关注关键指标或已制定的工作目标； 平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。

战略性绩效管理体系的支撑系统设计实践.ppt

任职责格体系开发四步法: 步骤一：对组织的职位序列进行划分 步骤二：对各职位序列和职位种类进行定义和划分 步骤三：确定任职资格标准开发标准 步骤四：对各职位种类实施任职资格开发

领导力与战略性绩效管理： 成功等于绩效加领导力行为，二者缺一不可； 建立充分授权和负责任的文化； 科学绩效方法应是领导力和团队的助手不是杀手； 工资待遇要保证足够的激励作用，奖金要用在刀刃上。

战略性绩效管理体系建设准备工作详解.ppt

战略性绩效管理前期准备流程： 1.发起变革建议 2.组建推进团队 3.编制推进计划 4.前期调查 5.前期宣传、培训与学习 6.收集所需资料

企业战略与战略性绩效管理的实施推进.ppt

企业战略执行常见的八大问题： 1.企业战略无法落地，仅有目标，没有相关措施及行动方案支持； 2.绩效管理仅仅成为人力资源部门的责任； 3.绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的牵引； 4.忽视了基层员工的参与，上下级之间沟通的不足造成绩效管调遭遇抵触； 5.绩效管理仅仅成为奖金分配/晋升等的手段； 6.过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效 7.将绩效考核等同于绩效管理； 8.缺乏支撑绩效管理系统的企业文化与领导力。

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