登录 注册
常用功能
A A
  • 超大
链接已复制好,马上发给小伙伴吧~

MBA智库资讯,汇聚中国主流的商业管理新闻

企业文化之父沙因离世,95年间他留下了什么

文|埃德加·沙因

1月30日获悉,企业文化组织心理学领域的开创者和奠基人,企业文化之父,埃德加·沙因教授,于美国时间1月26日晚去世,享年95岁。

作为企业文化的奠基人,沙因老先生为我们留下了他的诸多思考。

他曾表示:任何一个组织随着时间的发展,都会根据它们的核心价值观衍生出属于自己的DNA,而这个DNA能够从一开始就让组织变得成功。

那么,企业的DNA是什么,如何辨识自己的DNA?企业何时需要进行文化变革,在不同发展阶段的文化创建或进化重点分别是什么?企业应如何管理企业文化变革

如下内容是沙因博士部分见地,今日再次一同品读,使他的思想和精神一直与我们同在。

01、理解组织文化

许多对于文化的界定不过是深层文化的表象,真正的文化是隐含在组织成员中的潜意识,而且文化和领导者是同一硬币的两面,一个领导者在创造一个组织的同时也创造了文化。

基于以上两点,沙因对其的定义是:文化是一个特定组织在处理外部适应和内部整合问题中所学习到的,由组织自身发明、创造并且发展起来的一些基本假设。(文化是一些基本假设)

这些基本假设能够在日常工作中发挥有效的作用,因此可以为组织成员所接受,作为理解和思考工作问题的正确方法。

为了进一步解释文化的定义,沙因使用“睡莲模型”来描述组织文化,并进行了详尽的分析。

组织文化的第一个层次如同睡莲浮在水面上的花朵和枝叶,通常是其外在表现形式,包括组织结构制度、程序,以及组织成员的语言、行为品摆放等直观的信息。由于这些表象可以被人们接触与感知,因此人们可以通过它们形成对组织最直接的认识

组织文化的第二个层次是睡莲垂直生长在水中的枝和梗,通常是组织公开倡导的价值观,渗透在组织的使命愿景、行为规范里面。

这一层次的文化是组织成员在生产经营活动人际交往活动中产生的文化,也是组织文化的中间连接层次,人们或许可以透过“水面”看见这一层次,但它始终是模糊的,也是容易被忽视的部分,它的健康程度直接关系到上一层次和下一层次之间的传递。

组织文化的第三个层次是睡莲扎根在土壤中的根系,包括各种被视为当然的、下意识信念、观念和知觉,是对某一特定情境中适宜行为与反应的无意识的基本假设。

这一层次的文化是最深层次的,虽然不为人们所关注,但却是组织文化中最重要的基础。

这些潜在的、实际上对人的行为起指导作用的假设,指导群体成员怎样观察、思考和感受事物。

作为“根系”,它为组织文化提供了源源不断的营养和牢固的支持。如同花、叶、枝、梗和根构成睡莲这一有机体一样,这三个层次的要素经过整合,形成了有机统一的组织文化。

02、寻找组织文化的DNA

在探讨文化变革与定义时,我们经常会讨论到一个组织的DNA,任何一个组织随着时间的发展,都会根据它们的核心价值观衍生出属于自己的DNA,而这个DNA能够从一开始就让组织变得成功。

那么,到底什么是企业的DNA?

其实是我们的信仰,我们的价值观,这个信仰和价值观能够从一开始就让组织变得成功。尤其是在早期,创始人以及领导人就已经决定“这就是我们进行运作的原则,这就是我们的价值”。

我们在招募员工时,也要求他们跟我们有同样的价值观,而且我们在创建组织时是以这些价值观为基础的。尤其是当组织是成功的时候,这个价值观就没有任何可商量的余地了,因为这已经是公司的一个定性的东西了。

我们的创建者已经奠定了价值,这是约定俗成和“不可妥协”的。

同时,必须要意识到价值观是什么,尤其是之后如果想要变革文化时,因为DNA通常对于商业变革有所帮助,但千万不要认为文化变革就是改变文化。

这里遇到一个问题,企业如何辨识DNA?

我们在进行文化变革时是要找到那些文化,找到那些能够帮助我们更好地进行工作的DNA或因素,以重新进行管理或架构。否则变革肯定会失败,因此在进行文化变革时,变革的不是整体文化,而是用变革的精神做一些微调

为什么一定要找到自己的DNA,而且千万不要把自己的假设作为真相?因为尽管这是你们理想态,但很有可能现在还没有能力达到这个状态。

如果你想要知道自己的DNA到底是什么,一定要对自己的组织进行一次解剖、进行一些分析,并且问几个问题。

比如,聚集组织各方人士并询问:

● 组织通常奖励何种行为

● 高层的关注点通常有哪些?

● 高层通常对于哪些未完成事项产生焦虑

● 高层忽略和不关注的事项有哪些?

具体来讲,首先,要确认到底哪些行为应该是我们经常去奖赏的,如果在这个组织当中你想要成功,想要先人一步,你一般会怎么做?

其次,我们的高层最关心的是什么,哪些是他们的关注重点?然后,我们的高层会释放出怎样的情绪?如果是厌恶,我们就可以反推出他们喜欢或偏爱什么,这就是DNA所决定的了。

最后,一定要注意自己的领导不太关注什么,这可以暗示我们——他们不在乎或不尊重的东西(是什么)。

比如我们非常关注团队工作,但我们的领导可能在团队工作、或在进行会议时非常不耐烦,可能他们并不相信团队的论责制,而且他们也没有任何的团队奖赏机制,只有个人机制主义。

如果没有这些(团队机制),就要让他们告诉我们这些组织的价值到底是什么,因为很可能是一种竞争性个人主义价值观

03、文化变革,先聚焦于业务问题

企业何时需要进行文化变革?

我个人认为这是绝大部分OD组织与发展)项目掉进去的地方。比如我们的客户会说:“我们需要做文化变革,因为我的文化好像有点问题”,然后我们的OD顾问专家可能不会问“为什么”,就做分析、做文化变革的项目,但这个“为什么”其实是客户需要的。

所以我希望大家能够帮助客户去辨别他们的问题是什么,以及他们想要解决的问题的什么。

一些历史例子证明,当企业产生了严重的业务问题,并与文化DNA要素失效有关时,就要考虑进行文化变革了。

文化也会进行变化,但文化不是起点,我们的起点是从业务开始。即公司审视业务上产生的问题,并不是要摒弃文化。我们需要找到业务问题所在。只有这样,OD专业人士才会说,现在我们再来看看我们的文化方面有哪些缺失。

创立期:需要创建身份认同,公开价值观并建立行事规矩。

对于初创公司,它的文化问题可能和那些时间久的公司面临的文化问题不太一样,初创公司需要建立自己的身份、解释自己的价值观,同时要建立一个回馈系统、一些规则。

中年期:需要进化,与变化的环境相适应,寻求价值观与文化的多元性。

进入中年期,如果有业务上的问题,就要思考自己的身份,可能需要超越身份认同,去尝试寻求文化和价值观的多样性。

可以通过收购或者合资公司来实现。我们需要有目的性地与那些同我们现行文化有差异或者不合适的DNA保持距离。

同时我们应该找到多样性这种可能性,否则,那些年轻的核心部门可能会在公司里被埋没。因为一些公司里的新兴部门,他们想做的事情可能会违反公司现行的规定或价值观。

衰退期(老年期):需要常识灵活与敏捷的文化,利用文化多元性进行衍变。

对那些终期或者衰退期的公司来说,我们能不能在高层找到一种办法,或者说OD人士能够帮助我们的高层人士去接受这些新兴部门带来的多样性,我觉得这对未来的发展是最关键的。

复杂性和多元性是不停衍变的,当然会创造更丰富的多样性,有利于我们更好地利用这些信息的变化。如此一来,要解决这些问题,就无法通过简单的问卷来解决了,而是需要通过对公司进行系统的分析和评估。

如何管理企业文化变革?首先要聚焦业务问题,而不是一上来就进行文化变革。并且,不能由HR部门来负责完成文化方面的变革,这就需要创建“文化委员会”来负责整个变革流程,并确保各阶段都有专人负责。

委员会需要对文化进行评估,同时进行一些小组访谈。从小组访谈当中,可以找出DNA当中一些涉及到变革的内容,这时就需要再通过一些更加正式的评估来评估这些DNA是否需要进行改变,以更深入地去看业务的问题。

也就是说,我们工作时千万不要只看文化,而是要去看文化和自己的问题之间有什么样的关系,以及我们的业绩的目标是什么、我们到底要需要做什么工作。

总之,我们并没有一个一成不变的文化变革模式,千万不要去找一个泛用灵药一般的模式。

● 我们首先要看清自己的组织是什么;

● 看清自己组织的问题;

● 清楚知道自己想要解决的具体问题是什么。

作为一家进入到成熟阶段的初创企业,我们是不是要找自我认同?或者改变自我认同?亦或是要做一些根本性的、颠覆性的变化?

因为这些具体的信息可能将会进一步决定我们的组织如何进行衍变,以及我们需要做怎样的文化变革项目

切记,之前英雄式的领导模式已经过时了,这可能对一些老公司来讲没有任何问题,而对年轻企业或成熟企业来讲,可能没有任何的意义和价值

这是我过去10到15年当中慢慢悟出的道理,而且也看了很多案例不断在证明这一点,因此我也希望大家能够去看一看其他文化变革方面的案例,去分析。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
3 +1

文章评论

总共收到2条评论

登录后发表评论,还没有帐号现在注册

谦逊的领导者,伟大的埃德加沙因。走好。

2023-02-03 11:35 · 河南

很多理念随着社会经济的发展进一步优化和完善,非常好

2023-03-04 15:58 · 广东