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所有的团队问题,归根结底都是老大的问题

有人说过这样一句话:所有的团队问题,大多数都是老大的问题。

很有意思,我觉得有一定道理。先从自己身上找原因,是一个人强大的开始。

但很多管理者都会说,不是我的问题,是我的人不行,他们执行力差或者是他们的能力不够。

真的是这样吗?作为老大,人是你选的,你用错人导致没有拿到结果,所以归根结底还是老大的问题。

所以管理者身上的责任是很重的,需要用人成事。

如何用人成事?选对人、用对人、发展人、评估人。

01、选对人

有一些人总是习惯“靠自己”,他们害怕麻烦别人。当目标没有完成,就会认为是自己的能力不行或者是资源不够导致的。

他们看不到别人身上的可协作的资源,也不能将自己的资源为别人所用。

但这样,往往是效率最低的,只依靠自己显然不行,往往一个人能力越强,在某些方面就存在短板,而且靠勤奋无法补,所以最好的办法就是要扬长补短。

选人的背后是正确的观念,要重视合作的力量,也要识人,你找的这个人是不是志同道合的?

而且要注意一点,不是说他的能力强,就要把他招来。如果说他对你做的事情不感兴趣,他不认可这个团队,即便是你软磨硬泡把他找来了,当团队遇到危险的时候,他肯定立马会走掉。

所以我有一个观点,不是要找最好的人,而是找最合适的人。

最怕招来一个不合适的人,到最后,往往会付出特别大的代价。

02、用对人

用对人也很重要,我们如何用人?其实就是要将合适的人放在合适的位置上。

在用人时,我们是因岗设人还是因人设岗?是有次序的。但有时候针对个人时,规矩是死的,要因人设岗,要看到他的潜力和能力

而且用人的时候,要对他们负责任。我在之前的文章里也说过,要做到分权不分责。

让人家做事,你要把权力分给他,资源分给他,但做错事了,不能把责任全部甩给他。你也要负一部分责任。他承担做事的责任,你承担管理的责任。

如果你跟下属抢功劳、有问题就将黑锅甩给下属,一次、两次后,就没人服你了。

另外在用人时,我们也要学会抓大放小,你抓住最重要的事情,把一些可交出去的事,交给下面的人,这样下属才会成长。

很多管理者只是坐在了管理岗位上, 还没有具备管理者的思维,总觉得下属干不好,所以什么事都自己干。

如果你什么事情都要亲自插手,看似勤奋,其实是太用力了,而没有用心。

长期下来,你下面的人可能就成只知道执行的人,什么事情都得找你,最后团队也成长不起来,目标越来越高,最后团队拿不到结果,就成了打败仗的团队。

03、发展人

发展人本质上是你怎么看待人。是把别人当成工具,还是当成资源?

当成工具就是我付给你钱了,那么你就要努力干活儿,我不会培养你,不会帮助你成长。

因为一帮助你,我的业务可能就会按暂停键,对不起,我不会给你这个机会,只想让你多给我干活儿。

下属干不好,还会骂他。有时候,让一个人从公司离开是很简单的一件事,管理者天天骂,连续一个月,持续地否定他,他的心态就垮掉了。

而把人当成资源,则考虑的是,我会让你成长,看看你未来几年,你会进化到什么地步。

工作上,帮你提高你的能力,挑战更高的绩效目标。在个人上,也关心你的职业发展,为你的人生负责。

即便有时候会骂下属,但也是在他犯了非常大的错误,原则性的错误时骂他。而且骂他时,心里想的是要帮助他,帮助他成长。骂是让他记住教训,避免再犯,而不单纯是为了发泄自己的情绪

04、评估人

公司的人才需要评估的。因为可以筛选出优秀的人出来,确定该给谁发多少钱。

有一家公司,年底给员工分了一个亿的奖金,但员工不高兴,因为分得不公平,不患寡而患不均。分钱制度没分好,实际上也是评估体系没有做到位。

所以评估员工,对员工也是非常公平的, 因为干得好的人,可以被识别出来,利益向奋斗者倾斜,员工会更努力工作,所以是双

但我要提醒一点,评估人,不是打分就结束了。我见过太多的公司,一到了季度结尾打分的时候,就是让员工给自己打个分,然后领导再打个分,最后分一下钱就结束了,这样做没有发挥出评估人的价值

绩效管理要通过辅导,帮助他成长,让他成为一个更好的人,所以更重要的是辅导的环节。

举一个例子,比如到了季度末,我们要给员工打绩效,我们该如何打分?是看最后一个月他的绩效,还是看他三个月的平均绩效?

当然是看最后一个月的绩效,为什么?

因为这位员工,通过你的绩效目标设置,通过你的辅导,已经变成了A类员工,那么你为什么要去看他之前是B还是C?

要正确的看待评估人,评估人不是打一个分就结束了,而是通过绩效面谈,通过辅导,帮助员工成长,这才是评估人的意义,一切不能给员工赋能的考核都是耍流氓。

所以评估人,不是简单的绩效考核,而是绩效管理,一定要修正观念。

最后我想说,眼里只有业务,团队永远也长不大。当真正帮助员工成人,再通过人成事,就会打造一支能打胜仗的常胜之师。

来源:网络


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