有人说过这样一句话：所有的团队问题，大多数都是老大的问题。
很有意思，我觉得有一定道理。先从自己身上找原因，是一个人强大的开始。
但很多管理者都会说，不是我的问题，是我的人不行，他们执行力差或者是他们的能力不够。
真的是这样吗？作为老大，人是你选的，你用错人导致没有拿到结果，所以归根结底还是老大的问题。
如何用人成事？选对人、用对人、发展人、评估人。
01、选对人
有一些人总是习惯“靠自己”，他们害怕麻烦别人。当目标没有完成，就会认为是自己的能力不行或者是资源不够导致的。
他们看不到别人身上的可协作的资源，也不能将自己的资源为别人所用。
但这样，往往是效率最低的，只依靠自己显然不行，往往一个人能力越强，在某些方面就存在短板，而且靠勤奋无法弥补，所以最好的办法就是要扬长补短。
选人的背后是正确的观念，要重视合作的力量，也要识人，你找的这个人是不是志同道合的？
而且要注意一点，不是说他的能力强，就要把他招来。如果说他对你做的事情不感兴趣，他不认可这个团队，即便是你软磨硬泡把他找来了，当团队遇到危险的时候，他肯定立马会走掉。
所以我有一个观点，不是要找最好的人，而是找最合适的人。
最怕招来一个不合适的人，到最后，往往会付出特别大的代价。
02、用对人
用对人也很重要，我们如何用人？其实就是要将合适的人放在合适的位置上。
在用人时，我们是因岗设人还是因人设岗？是有次序的。但有时候针对个人时，规矩是死的，要因人设岗，要看到他的潜力和能力。
而且用人的时候，要对他们负责任。我在之前的文章里也说过，要做到分权不分责。
让人家做事，你要把权力分给他，资源分给他，但做错事了，不能把责任全部甩给他。你也要负一部分责任。他承担做事的责任，你承担管理的责任。
如果你跟下属抢功劳、有问题就将黑锅甩给下属，一次、两次后，就没人服你了。
另外在用人时，我们也要学会抓大放小，你抓住最重要的事情，把一些可交出去的事，交给下面的人，这样下属才会成长。
很多管理者只是坐在了管理岗位上， 还没有具备管理者的思维，总觉得下属干不好，所以什么事都自己干。
如果你什么事情都要亲自插手，看似勤奋，其实是太用力了，而没有用心。
长期下来，你下面的人可能就成只知道执行的人，什么事情都得找你，最后团队也成长不起来，目标越来越高，最后团队拿不到结果，就成了打败仗的团队。
03、发展人
发展人本质上是你怎么看待人。是把别人当成工具，还是当成资源？
当成工具就是我付给你钱了，那么你就要努力干活儿，我不会培养你，不会帮助你成长。
因为一帮助你，我的业务可能就会按暂停键，对不起，我不会给你这个机会，只想让你多给我干活儿。
下属干不好，还会骂他。有时候，让一个人从公司离开是很简单的一件事，管理者天天骂，连续一个月，持续地否定他，他的心态就垮掉了。
而把人当成资源，则考虑的是，我会让你成长，看看你未来几年，你会进化到什么地步。
在工作上，帮你提高你的能力，挑战更高的绩效目标。在个人上，也关心你的职业发展，为你的人生负责。
即便有时候会骂下属，但也是在他犯了非常大的错误，原则性的错误时骂他。而且骂他时，心里想的是要帮助他，帮助他成长。骂是让他记住教训，避免再犯，而不单纯是为了发泄自己的情绪。
04、评估人
公司的人才是需要评估的。因为可以筛选出优秀的人出来，确定该给谁发多少钱。
有一家公司，年底给员工分了一个亿的奖金，但员工不高兴，因为分得不公平，不患寡而患不均。分钱制度没分好，实际上也是评估体系没有做到位。
所以评估员工，对员工也是非常公平的， 因为干得好的人，可以被识别出来，利益向奋斗者倾斜，员工会更努力工作，所以是双赢。
但我要提醒一点，评估人，不是打分就结束了。我见过太多的公司，一到了季度结尾打分的时候，就是让员工给自己打个分，然后领导再打个分，最后分一下钱就结束了，这样做没有发挥出评估人的价值。
绩效管理要通过辅导，帮助他成长，让他成为一个更好的人，所以更重要的是辅导的环节。
举一个例子，比如到了季度末，我们要给员工打绩效，我们该如何打分？是看最后一个月他的绩效，还是看他三个月的平均绩效？
当然是看最后一个月的绩效，为什么？
因为这位员工，通过你的绩效目标设置，通过你的辅导，已经变成了A类员工，那么你为什么要去看他之前是B还是C？
要正确的看待评估人，评估人不是打一个分就结束了，而是通过绩效面谈，通过辅导，帮助员工成长，这才是评估人的意义，一切不能给员工赋能的考核都是耍流氓。
所以评估人，不是简单的绩效考核，而是绩效管理，一定要修正观念。
最后我想说，眼里只有业务，团队永远也长不大。当真正帮助员工成人，再通过人成事，就会打造一支能打胜仗的常胜之师。
来源：网络
暂无评论，点击讲两句