绩效管理是实现国企三项制度改革的重要保障，是实现员工个人绩效与企业整体效益不断提高的重要推手。国企现代化建设与高质量发展需要充分利用绩效管理的“指挥棒”作用，实现目标引领、问题导向、敏捷响应外部变化，从而激活组织，推动高质量发展。

近几年很多国有企业都提出了建立全员绩效考核体系的改革要求。但是经过华恒智信对多家国企的咨询工作来看，在实践中，很多国有企业的绩效考核工作还存在考核指标不合理、考核过程缺失沟通反馈以及考核结果应用比较单一等问题。针对常见的问题，我们总结了在实践操作中相对有效的绩效考核提升策略，供企业参考。

【国企绩效考核存在的主要问题】

结合过往的诸多案例以及长期实践调查工作，目前国有企业在整个绩效管理工作过程中，主流的问题体现在如下三个方面：

1、绩效考核指标设置不合理，考核标准比较模糊

在绩效考核中考核指标设置的是否合理，体现了战略方向，会直接影响到考核对象的努力方向。目前，很多国有企业存在绩效考核指标设置不合理的问题，如指标量化单一，定性多定量少，缺乏系统性，为考核而考核；考核内容的重点仅放在和战略关联小的日常工作上，对日常业务工作考核“重数量不重质量”，忽视了员工的态度、能力等指标；对考核指标描述缺少统一的解释说明，容易引起理解不到位，从而导致考核结果偏差。

在考核标准的制定上，往往存在目标制定的过高或过低，与考核对象的实际工作不契合，出现目标完不成或目标过于简单的问题。在实际操作中，由于目标完成值与薪酬挂钩，大家往往提出的是本部门能做到的、日常本就需要开展的，更多的是向部门内看，提出的目标比较保守，员工在工作中不需要经过很大努力，就能够实现目标，致使员工的工作积极性与创新性较低。

2、绩效考核过程中沟通与反馈的缺失

目前来看，很多国有企业绩效考核工作虽然在推行开展，但却流于表面，没有带来真正的绩效提升，很大一部分原因就在于缺少沟通和反馈。有些企业制定考核指标时没有与员工沟通，导致指标与日常工作脱节严重，考核对日常工作指导意义不够。考核结果出来后，没有进行及时进行跟踪与信息反馈。考核对象只知道分值、排名，不清楚扣分的原因与出现的问题，无法促进考核对象后续工作的改进和提升，无法有效激发考核对象的工作激情，降低了工作效率，也不利于企业长远目标的实现。

3、绩效考核结果应用比较单一

绩效考核的主要目的是促进工作实现、奖勤罚懒，帮助企业评价出考核对象的真正能力、引导和激励员工不断改进绩效、为企业创造更高的经济效益。有一些国有企业的绩效考核成为了“形式主义”，往往是为了考核而考核，不是出于工作的实际需要，只是作为一项工作来应付检查。目前，很多国有企业绩效考核的结果主要停留在发放绩效工资、与年终奖或评优秀员工层面，且影响力度较小。没有与员工的培训、职务晋升、末位淘汰等人力资源开发和决策工作结合起来，员工很难重视绩效考核，就无法充分发挥绩效考核的管理价值。

【解决方案】

针对国有企业在开展绩效管理工作中中常出现的几个问题，华恒智信在长期咨询工作中，总结过去的行业经验，提出了一些针对性的措施，来帮助国有企业更好地进行绩效管理。

1.量化考核指标，设置合理的考核标准

绩效考核指标的合理设置，是保证考核效果的前提和关键。在指标量化时，坚持“能量化的尽力量化，不能量化的尽量细化，不能细化的尽量流程化”的原则。如对可量化的工作，可以从工作数量，完成次数等方面入手；对于比较繁琐，难以直观的工作，采取定量与定性考核相结合的方式，对目标加以转化，从时间、成本、满意度等方面入手。注意根据各个岗位的特点和实际情况从多维度进行考核，设计相适应的的考核指标，体现对不同部门和岗位的差异化考核。

在制定考核标准时，坚持可实现化原则，目标的选择需要与行业的成长性、企业的成长性及产品的生命周期结合起来考虑。还要注意，目标必须是经过巨大努力才可以实现的，这样绩效考核才可以充分发挥激励作用。我们在这方面建立了三级目标考核体系，对绩效考核目标划分为不同等级，对接不同的激励和惩罚措施，取得了良好的管理促进效果。

2、加强绩效考核过程中的沟通与反馈

良好的绩效考核沟通和反馈是实现绩效考核的目的的重要桥梁。在开展绩效考核工作中，让员工参与进来，与员工及时沟通与反馈，不要让员工觉得绩效考核是上级的事，自己只负责工作拿绩效奖金就可以了。因此，在考核指标制定时，考核双方一定进行充分沟通，确认考核指标与权重，保证考核指标值在员工能力范围内，不能过低，也不能过高；在绩效考核工作的开展过程中，加强目标过程的管理，建立对目标的定期跟进机制。比如一个月、双周、单周根据实际业务选择跟进回顾的频率，保证目标对日常工作的指导。同时定期对员工进行考核辅导，帮助员工更为高效的完成绩效要求；在考核结果出现后，及时将考核结果反馈员工，使员工清楚自己绩效考核的情况，让员工发现自己工作中的不足，改进提升员工的绩效，同时员工如对考核结果有异议，可以进行申诉，得到合理解释。

3、将绩效考核结果与员工薪酬、晋升、培训等方面有机结合

国有企业由于淘汰人员较为困难，更要注意绩效考核结果在薪酬激励、职位变动、员工培训等方面的有效应用。在每一个考核周期结束后，针对考核结果对相关人员进行加薪、奖励、升职、降职、罚款、培训等，将考核结果与员工的利益紧密挂钩。在具体设计上，如在薪酬激励方面，考核结果与员工绩效工资紧密相连，影响当年奖金分配额度。通过考核拉开员工收入差距，实现工资收入“能增能减”；在职位变动方面，对多次得到考核优秀的员工给予晋升或委以重任；对考核结果总是一般或较差的员工考虑更换一个更合适的岗位或者进行培训提升；对于表现极差，没有上进心的员工如无特殊原因，进行淘汰，实现员工“能进能出”；在员工培训方面，结合绩效考核结果，针对员工的不足或短板进行培训，如有的员工需要管理能力培训，有的员工需要技术能力培训，有的员工需要沟通技巧的培训等。通过有效应用考核结果，提高考核对象的工作积极性和满意度，进而达到促进国有企业改革、发展的目标。

【总结】

绩效管理体系是企业管理中的重要环节，是提升国有企业经济效益和激发员工积极性、主动性和创造性的重要手段，也是国有企业开展员工薪酬、培训、晋升等工作的重要依据。因此，建立良好的绩效考核体系，完善相关管理制度，找到恰当的绩效考评方法，对于提高员工的工作效率与质量有着重要的作用，从而进一步提升国有企业的竞争力和可持续发展能力。

华恒智信专家老师认为不同发展阶段的企业需要引入不同类型的绩效管理体系，“合适”远比“新颖”更重要。在多年服务企业的过程中结合国人特征设计了一套目标绩效管理体系，包含四个阶段：岗位分层分类、任务指标落实与下达、过程检查与监督与结果反馈与落实，四个环节缺一不可才能够真正有效推动企业支持发展。

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绩效管理是实现国企三项制度改革的重要保障，是实现员工个人绩效与企业整体效益不断提高的重要推手。国企现代化建设与高质量发展需要充分利用绩效管理的“指挥棒”作用，实现目标引领、问题导向、敏捷响应外部变化，从而激活组织，推动高质量发展。

近几年很多国有企业都提出了建立全员绩效考核体系的改革要求。但是经过华恒智信对多家国企的咨询工作来看，在实践中，很多国有企业的绩效考核工作还存在考核指标不合理、考核过程缺失沟通反馈以及考核结果应用比较单一等问题。针对常见的问题，我们总结了在实践操作中相对有效的绩效考核提升策略，供企业参考。

【国企绩效考核存在的主要问题】

结合过往的诸多案例以及长期实践调查工作，目前国有企业在整个绩效管理工作过程中，主流的问题体现在如下三个方面：

1、绩效考核指标设置不合理，考核标准比较模糊

在绩效考核中考核指标设置的是否合理，体现了战略方向，会直接影响到考核对象的努力方向。目前，很多国有企业存在绩效考核指标设置不合理的问题，如指标量化单一，定性多定量少，缺乏系统性，为考核而考核；考核内容的重点仅放在和战略关联小的日常工作上，对日常业务工作考核“重数量不重质量”，忽视了员工的态度、能力等指标；对考核指标描述缺少统一的解释说明，容易引起理解不到位，从而导致考核结果偏差。

在考核标准的制定上，往往存在目标制定的过高或过低，与考核对象的实际工作不契合，出现目标完不成或目标过于简单的问题。在实际操作中，由于目标完成值与薪酬挂钩，大家往往提出的是本部门能做到的、日常本就需要开展的，更多的是向部门内看，提出的目标比较保守，员工在工作中不需要经过很大努力，就能够实现目标，致使员工的工作积极性与创新性较低。

2、绩效考核过程中沟通与反馈的缺失

目前来看，很多国有企业绩效考核工作虽然在推行开展，但却流于表面，没有带来真正的绩效提升，很大一部分原因就在于缺少沟通和反馈。有些企业制定考核指标时没有与员工沟通，导致指标与日常工作脱节严重，考核对日常工作指导意义不够。考核结果出来后，没有进行及时进行跟踪与信息反馈。考核对象只知道分值、排名，不清楚扣分的原因与出现的问题，无法促进考核对象后续工作的改进和提升，无法有效激发考核对象的工作激情，降低了工作效率，也不利于企业长远目标的实现。

3、绩效考核结果应用比较单一

绩效考核的主要目的是促进工作实现、奖勤罚懒，帮助企业评价出考核对象的真正能力、引导和激励员工不断改进绩效、为企业创造更高的经济效益。有一些国有企业的绩效考核成为了“形式主义”，往往是为了考核而考核，不是出于工作的实际需要，只是作为一项工作来应付检查。目前，很多国有企业绩效考核的结果主要停留在发放绩效工资、与年终奖或评优秀员工层面，且影响力度较小。没有与员工的培训、职务晋升、末位淘汰等人力资源开发和决策工作结合起来，员工很难重视绩效考核，就无法充分发挥绩效考核的管理价值。

【解决方案】

针对国有企业在开展绩效管理工作中中常出现的几个问题，华恒智信在长期咨询工作中，总结过去的行业经验，提出了一些针对性的措施，来帮助国有企业更好地进行绩效管理。

1.量化考核指标，设置合理的考核标准

绩效考核指标的合理设置，是保证考核效果的前提和关键。在指标量化时，坚持“能量化的尽力量化，不能量化的尽量细化，不能细化的尽量流程化”的原则。如对可量化的工作，可以从工作数量，完成次数等方面入手；对于比较繁琐，难以直观的工作，采取定量与定性考核相结合的方式，对目标加以转化，从时间、成本、满意度等方面入手。注意根据各个岗位的特点和实际情况从多维度进行考核，设计相适应的的考核指标，体现对不同部门和岗位的差异化考核。

在制定考核标准时，坚持可实现化原则，目标的选择需要与行业的成长性、企业的成长性及产品的生命周期结合起来考虑。还要注意，目标必须是经过巨大努力才可以实现的，这样绩效考核才可以充分发挥激励作用。我们在这方面建立了三级目标考核体系，对绩效考核目标划分为不同等级，对接不同的激励和惩罚措施，取得了良好的管理促进效果。

2、加强绩效考核过程中的沟通与反馈

良好的绩效考核沟通和反馈是实现绩效考核的目的的重要桥梁。在开展绩效考核工作中，让员工参与进来，与员工及时沟通与反馈，不要让员工觉得绩效考核是上级的事，自己只负责工作拿绩效奖金就可以了。因此，在考核指标制定时，考核双方一定进行充分沟通，确认考核指标与权重，保证考核指标值在员工能力范围内，不能过低，也不能过高；在绩效考核工作的开展过程中，加强目标过程的管理，建立对目标的定期跟进机制。比如一个月、双周、单周根据实际业务选择跟进回顾的频率，保证目标对日常工作的指导。同时定期对员工进行考核辅导，帮助员工更为高效的完成绩效要求；在考核结果出现后，及时将考核结果反馈员工，使员工清楚自己绩效考核的情况，让员工发现自己工作中的不足，改进提升员工的绩效，同时员工如对考核结果有异议，可以进行申诉，得到合理解释。

3、将绩效考核结果与员工薪酬、晋升、培训等方面有机结合

国有企业由于淘汰人员较为困难，更要注意绩效考核结果在薪酬激励、职位变动、员工培训等方面的有效应用。在每一个考核周期结束后，针对考核结果对相关人员进行加薪、奖励、升职、降职、罚款、培训等，将考核结果与员工的利益紧密挂钩。在具体设计上，如在薪酬激励方面，考核结果与员工绩效工资紧密相连，影响当年奖金分配额度。通过考核拉开员工收入差距，实现工资收入“能增能减”；在职位变动方面，对多次得到考核优秀的员工给予晋升或委以重任；对考核结果总是一般或较差的员工考虑更换一个更合适的岗位或者进行培训提升；对于表现极差，没有上进心的员工如无特殊原因，进行淘汰，实现员工“能进能出”；在员工培训方面，结合绩效考核结果，针对员工的不足或短板进行培训，如有的员工需要管理能力培训，有的员工需要技术能力培训，有的员工需要沟通技巧的培训等。通过有效应用考核结果，提高考核对象的工作积极性和满意度，进而达到促进国有企业改革、发展的目标。

【总结】

绩效管理体系是企业管理中的重要环节，是提升国有企业经济效益和激发员工积极性、主动性和创造性的重要手段，也是国有企业开展员工薪酬、培训、晋升等工作的重要依据。因此，建立良好的绩效考核体系，完善相关管理制度，找到恰当的绩效考评方法，对于提高员工的工作效率与质量有着重要的作用，从而进一步提升国有企业的竞争力和可持续发展能力。

华恒智信专家老师认为不同发展阶段的企业需要引入不同类型的绩效管理体系，“合适”远比“新颖”更重要。在多年服务企业的过程中结合国人特征设计了一套目标绩效管理体系，包含四个阶段：岗位分层分类、任务指标落实与下达、过程检查与监督与结果反馈与落实，四个环节缺一不可才能够真正有效推动企业支持发展。

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