文｜董伟
如果说“开会”是我们工作中的日常，我想没人能够反驳。
作为协作的一种方式之一，开会通常被视为打破壁垒、促进协作的关键，但过多的会议也可能让组织效率变得低下，限制员工的生产力，产生工作倦怠，也会给公司带来不必要的支出。
一家开发屏幕录制和截图的软件公司TechSmith注意到了这个现象，并试图改变员工的这种工作方式。他们没有试图减少一周内会议数量和时间占比，而是采取了一种更为激进的方式——关闭了整整一个月的会议。
实际上，TechSmith并不是第一家“抵制”开会的公司。更早之前，另一家做项目协作软件的公司，Basecamp也极力倡导“冷静”协作文化，致力于减少会议，把保护员工注意力视作最重要的责任。
今天，我们一起来看看他们这样做的背后缘由，以及后来怎么样了？
01、30天不开会，会怎样？
TechSmith意识到开会过多对员工和公司带来的负面之后，他们在去年7月关闭了整整一个月的会议。
其人力资源副总裁Amy Casciotti说：“开会不应该是默认的。我们都需要有意识地利用别人的时间，这是这个实验的重要组成部分。”。
TechSmith发现，很多会议中员工耗费了很多时间，只是在分享信息，现在他们在尝试“翻转会议”——员工会提前分享信息，让员工有时间思考这些信息，并做出深思熟虑的回应或想法输出。然后，如果仍然需要开会，就不应该仅仅是分享信息，而是对话，需要的时间也应该比以前少。
除了“翻转会议”策略之外，他们还会发送关于新想法的短视频。视频接收者有一周的时间观看，并给出自己的想法和反馈，发起者可以直接看到这些评论，做完这些之后，如果仍然需要开会，再安排一次快速会议。
Casciotti说，“这种方法大大减少了过去需要几个月的协作流程。”并补充道：
“尽管有时会议是必要的，但转变以会议为中心的公司文化将提高组织的生产力、敬业度和整体效率。作为一名管理者，我不知道团队所有人的日程安排。如果他们正处于创造性的专注时间，而我们打断他们，让他们参加一个他们可能不需要参加的会议，那效率将会有多低？”
她自己亲身经历过开会带来的消耗，在这次实验之前，她几乎一整天都在开会。她表示：“作为三个孩子的母亲，在午餐时间和周末抽出时间做自己的其他工作并不是最有效或最理想的时间利用方式。”
实验结束后，TechSmith并没有取消所有会议，“这次实验也并不意味着我们想要永远取消会议，而是希望员工对正在发起和进行会议保持认真，确保这些会议对会议室里的每个人都很有成效。”
研究表明，少安排几次会议也更能帮助员工和公司提高效率。
哈佛商业评论2022年对76家公司进行的一项调查发现，当会议减少40%时，员工生产力提高了71%，取消60%的会议会使合作增加55%。与面对面开会相比，通过Slack和Teams这些在线交流也可以减少员工57%的压力。
另一份来自Otter的报告也表明，组织平均每年为每位员工的会议投资超过8万美元。100人的公司如果减少不必要的会议，每年将节省近250万美元，5000人的公司将节省超过1亿美元。
总之，“群体智慧”告诉我们高效的会议和交流能够推动协作，但冗余的、伪紧急性的群体协作不仅让工作流程变得低效，也会扼杀员工独立思考的时间。因此，倡导协作的同时，我们也需要学会保护员工的深度工作的“权利”。
02、保护员工注意力，提高开会“门槛”
不过，保护员工注意力和优化会议不仅仅是简单粗暴地不开会，而是运用相关的机制，让员工自己自觉地规避无效会议。
如下不同企业的几种方式，或许可以为管理者带来一些启示，以帮助员工节省更多的时间，减少组织消耗。
提高开会的“门槛”
在“保护员工时间和注意力”理念的引导下，团队协作软件 Basecamp 的最新版本现在提供了一个通知“暂停按钮”，鼓励员工为传入的信息流设置界限，而不是随时被打扰。既提醒着员工要对协作需求说不，也提醒着我们不要不加选择的发出协作需求。
为了减少协作，寻求帮助的人必须重视自己的行为，管理者可通过适当的方式提高“协作”的门槛，而不是总让它那么便捷，例如随随便便可以发起一个会议。这是避免无效协作产生的第一步。为减少会议的同时也要减少参会人数，Basecamp两位创始人表示，“我们极少开会，真的要开，会议也极少超过3个人。“
Basecamp也坚决不让员工互瞟日程表，如果企业允许一个人轻轻松松地就能召集到另外5个人开会（软件会自动找到每个人的空白时段），会议的数量和规模必将增加。如果员工就会懒得去安排会议，干脆就不折腾了。这也恰恰说明这个会议压根就没那么重要。
为了让员工慎重发起协作，Dropbox 的一位管理者取消了为期两周的所有定期会议，迫使他们重新评估这些协作需求的必要性，更加谨慎地发起会议，并确保每次会议都有一个责任人（主持者）和议程。
很多人参会者参会都是“旁听者”的身份出席，他们怕错过一次会议，就变成为了局外人，或是错过了一些信息。
对于此，管理者需要反思的是，团队的会议信息和结果是否能及时共享给未参会者，而不是让员工认为：相比于参会（或是其他协作）的同事，自己错失了伴随机会的大量信息。
针对资源和信息的共享，管理者也需要有意识地选择合适的方式。有些协作需要适当从即时消息和邮件的窗口中跳出来，但有些需要深度思考的则不必要。
类似于TechSmith翻转会议的做法，在Basecamp，当员工有新想法时，不是立即协同开会讨论，而是利用文档把想法完整地表达出来，把它贴到Basecamp项目平台上，让每一个相关人都知道：这里有一个完整的新创意正等着大家思考。
另外，公司也可以将高度相互依赖、相互协作的员工安排在一起，帮助他们开展简短和即兴的面对面沟通，更有效地交换资源和信息，而不是所有的协作和信息传递都通过会议或邮件的方式来完成。
03、允许员工说不
《Beyond Collaboration Overload》一书中的研究发现，工作中表现出色的优秀员工如何以更有目的性的方式进行协作，从而使他们的效率比同事高18-24%。优秀的协作者的特点是他们合作的效率和意图，而不是他们的协作的网络覆盖范围或工作时间的长短。
这意味着管理者要致力于高效协作者的培养，而不是让团队陷入自己编织的“会议网”中。企业可以对公司的会议开展情况进行分析，对于会议负担过重的员工，要提醒他们如何过滤和优先处理请求，允许他们说不（或减少付出的时间）。
另外，要鼓励员工在自己擅长的领域提供协作支持，而不是不加选择。当员工确实将个人资源投入到增值活动中时，他们会感到精力充沛而不是精疲力竭。
04、制止员工过度的”公民行为“
与想拒绝但又不敢拒绝参与会议的员工相比，还有一部分员工对各种会议孜孜不倦，乐在其中，他们很乐于助人。
换个专业的说法便是，他们经常做出公民行为，即超出员工的工作范围，完全出于个人意愿，即与正式奖励制度无任何联系的行为。当这种“公民行为”不断增加时，也会使员工无法聚焦自己的优势和关键工作，由此带来的机会成本会演变成恶性循环。
最终，“不断升级的公民身份”只会让这一类员工成为团队制度和项目开展瓶颈和鸡肋——他们负担过重，在团队中承担重要角色的本职工作不会取得进展。
总之，当发起一项会议越来越便捷、部门墙越来越薄时，我们就不能不加考虑地推动或卷入会议中。
少开点会、准点下班也不应仅仅是员工的理想，也应该是企业效能衡量的正向指标。
企业也需要利用管理手段，干预组织中冗余的会议，进而催生出更多高效高质量会议，而不是陷入无效会议的“织网”中——大量的会议让公司看似拥有积极的合作氛围了。
实际上却可能掩饰了组织决策流程的问题，拖延了决策时间，削弱组织利用机会或应对威胁的能力，我们花了大把时间去开会讨论，本来想提高效率，最后却变成没有时间去完成工作。
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