文 | 李斌
如果说结构决定本质形态，逻辑就决定发展规律。万事万物，都有自己的形态基因；万事万物，也都有自己的演化逻辑。
谈到逻辑，最近几年的热词莫过于“底层逻辑”。听闻马云曾经说：一个人的底层逻辑，决定他的生命格局。那究竟什么是底层逻辑？按照马云的观点，一个人的价值观就是他的底层逻辑。
听上去似乎有理。
如果用更简洁的词，底层逻辑就是以终为始。你知道终点和目标在哪里，你的所有行事规则都为以最捷径的方式到达那个终点和目标，你就在遵循底层逻辑。
所以底层逻辑可以是价值观，可以是动机，可以目标，它是所有以终为始过程中最恰当的那套规则和行为。
HR的所有人力资源活动也都应该有底层逻辑，不然看上去忙忙碌碌，结果却了无成效，甚至适得其反。
今天我就围绕HR的几个底层逻辑，谈一些总结和思考，欢迎大家拍砖。
01、文化在后
很多人都说“文化在前”，认为企业要在成立初期就去构思和设计企业文化，但我要说“文化在后”。
文化在前，是对于组织内的成员而言的。一名员工加入公司，最先感受到的就是文化差异，能否快速适应这套文化规则尤为重要。对于新员工，“文化在前”的感官是最直接的。
但对于HR，文化应该是在最后的。“文化在后”意思是，我们不要指望把企业文化单独拎出来作为一项“技术工作”去设计和建筑。
我关于企业文化的观点很明确：
任何的企业文化都是企业活性因素的行为集合，它是从个体、团队和组织的可重复性的行为中抽离出来的概念性因子。所以，它只能是在后的，是生成性的。
企业文化做得好的企业，这个抽离出来的概念因子可以与之前规划的文化版图匹配一致。而大部分企业则往往是方枘圆凿，“说得很好听，做起来就是另外一回事了”。
说起来似乎轻飘飘，但踩坑的人才知道有多痛。当年作为模拟影像产业鼻祖的柯达，企业文化的核心就有一条“永远致力于追求行业最新的科技水平”，但大组织病和经营惯性就决定了这根本就不是它的真实文化写照。
我们不该用能工巧匠的技术思维，去精雕细琢企业文化，去思考将其设计的漂亮和自洽。真正的文化是体现在所有企业行为中，它浸润于公司声明、规则、价值观、老板行为、组织设计、行事原则、业务方针、冲突解决、福利表示、培训活动等或显或隐的东西中。
“文化在后”的指导意义在于，文化不可能一蹴而就，不要把文化理解为挂在墙上的宣言，它是办公室内的一言一行。技艺再高超的HR，都没办法在短时间内为某个公司建成一套完美的企业文化。
02、组织必须维稳
组织的概念和文化一样，看起来很玄乎。但相比之下，它更实在一些。
毕竟组织的核心是人：人的聚集，为组织创造了直接条件；而人的聚集会产生不一样的效应，这正是组织的独特内涵。
在组织中，人与人之间存在连接或者关系，而这种关系或连接的力量却是双刃剑，既是团队连接的粘合剂，也是任何独立主张的约束绳。所以HR很苦恼，需要在进攻冲锋和稳定保守，在个人发展和组织规矩的张力间获取平衡。
但在我看来，组织更加需要维稳。
稳定的观念往往是HR与业务部门冲突的原因，毕竟业务部门讲究进攻、讲究达成目标，更多是短期目标优先。
但HR却更着重长远，对于HR，任何打破组织平衡的行为，都有可能成为第一张倒下的多米诺骨牌。维稳的意思是要保障组织内部的规则、关系和利益分配机制的基本稳定。因为如果不稳定，一定会破坏现有的秩序，从而造成团队不稳定。而不稳定的团队和管理震荡，往往是业务溃败的根源。
但这并不是说组织不能革新，OD的根本任务就是推动组织变革。但理解OD的人又都知道，真正的变革谈何容易。一个组织并不能经常处于动荡的“变革周期”，而应该更多处于“稳定周期”。
03、KPI是个战略问题
HR基本都很熟悉KPI，如果要负责绩效模块，每年更是要花很多时间和KPI打交道。但现况往往是，大部分员工对KPI都不积极，每次填写都会拖延症，因为KPI本身就不是个积极的事物，它很难去设定，还会与员工的奖金挂钩。
最后全公司就只有HR对KPI最积极，因为必须要完成任务嘛。
这实际上大错特错了。KPI本质不是绩效问题，它应该是战略问题。
KPI的核心是通过对目标和指标的设定，来确保公司的战略和战略级任务被达成。
如果说战略是对宽阔大洋的想象，那KPI就是积蓄广度和深度的涓涓细流。没有哪一支河脉不重要，也没有哪一个KPI可有可无。
KPI既然是战略问题，他的Owner就一定应该是公司的首席执行官CEO。CEO对于KPI的态度，决定了战略究竟是海市蜃楼，还是滔天巨浪。
04、绩效是个任人打扮的小姑娘
在多数人眼里，绩效就等同于KPI。
但我认为绩效是个任人打扮的小姑娘。每个HR都在谈绩效，但谈论时所指的概念可能却完全不同。不知主旨，焉析其理。
一般来说，绩效承担了三种不同的主旨。
一是作为对战略的解码。通过绩效工具将战略解码为可落实的行动和指标，再通过绩效这个概念来包装。如果绩效重在战略，那么核心在于解码的过程。只要解码做得合理，这个绩效价值就发挥了。其实这个形式KPI/OKR/BSC都可以实现。
二是作为对职责的评价。通过绩效相关指标的设定，来衡量员工的职责是否达成，并以结果作为奖金发放的依据。这个时候，绩效重在公平和客观。也基于这两个特点出发，更实际更客观的结果数据可以直接拿来应用，而不需要通过事先设定指标。所以有客观数据的公司和岗位，这个完全可以不用。
三是作为对发展的促进。把绩效的过程作为发展的过程看待，核心是对工作内容达成共识，通过持续沟通、关键事件记录、辅导教练，来促进员工潜力增长和业绩提升。
不同的主旨有不同的侧重点，如果我们混用，容易产生四不象的怪物，这或许也是绩效难做的原因。
05、组织学习比培训重要
组织学习和培训完全是两个概念，但组织学习也可以是培训的一部分。
培训很简单，最多在于知识和技能的学习，有时也可能作为传播理念、达成共识的工具。多数时候，培训往往注重学习显性知识和好的经验。
但组织最大的痛点，往往不是缺乏显性知识和优秀经验，而是不能从自己踩过的坑里，习得经验。
“组织学习”则是当代组织学习理论大师阿吉里斯提出来的概念。相比较向好的经验学习，组织学习更侧重从坏的经历中汲取教训，通过总结和复盘，去清除障碍，习得经验和避免重复犯错的机制。所以，“组织学习”的价值往往比培训更大。
毕竟，优秀的组织总是在学习如何更好检测并纠正组织中存在的错误。
当然，如果把组织学习视为培训的一部分，其所需要的培训机制也应该和传统的完全不一样。
06、福利和活动完全是两个概念
HR部门一般都存在员工关系岗位，这个岗位除了要处理基本的劳动关系外，通常还有两个固定的工作：发福利和办活动。
但从出发点思考，福利和活动完全是两个概念。
福利的出发点很简单，让员工感到幸福。公司对我好，工资高，福利好，自然就满意了，满意了可能敬业度就高了，从而更愿意回报公司。
这个逻辑通常时候没错，但在这个新时代，却存在变数：员工会认为福利是自己理应所得的，福利也因此越来越成为“保健”因素，起不到激励的作用。
而活动的出发点应该是什么？不少人也把它等同于福利理解，多办活动，是为了让员工满意度更高。
但除此以外，活动应该还有其他宗旨。
这个新的宗旨是连接主义：活动应该以促进团队合作和团队紧密性为最根本目的。毕竟，活动是人与人的互动，是最好的促进情感增加的机会；而人与人只有增加这种互动机会，才能促进信任，加强团队，从而创造网络。
所谓组织，不就是希望所有成员都在网络里吗？
作者：李斌。盖雅工场人力资源副总裁，15+年人力资源管理经验，专注组织变革与发展、战略解码、企业文化和人力资源体系建设。
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