登录 注册
常用功能
A A
  • 超大
链接已复制好,马上发给小伙伴吧~

MBA智库资讯,汇聚中国主流的商业管理新闻

我敢说99%的人,都在做无效复盘

文:张良计

快到年底了,大家应该准备做年度复盘了吧。但我这些年看过那么多复盘,敢说其中99%都是无效复盘。

究其原因,是大多数人把复盘当做一种形式主义的应付,应付老板,应付同事,甚至应付自己,并没有去深度思考复盘这件事本身的价值和作用,这实在有点可惜。

那么如何做一个真正有效的复盘?今天分享一些思考,算是抛砖引玉,还是老规矩,先讲问题,然后是解决方法。

下面进入正文:

在我看来,绝大多数无效复盘,最大的毛病首先在于只有数据堆砌,没有背后洞察。

复盘需要数据没错,但很多时候大家只是把数据像堆料一样堆在PPT上面,并没有经过仔细的筛选,串联和思考。

比如做项目复盘,我相信99%的人都会这么写:

本次活动产生了XXX的曝光量,XXX的互动量,带动了XXX人次的客流,产生了XXX金额的销售增长。

话是没错,但这只展示了现象,只是对数据进行了统计和搜集,这远远不够。

真的要做好复盘,你需要对这些数据产生更深更广的思考。

比如,和去年同期的活动对比,这个活动曝光量是高是低?高的原因在哪里,是采取了什么额外的新动作,调动了什么新资源,还是优化了过去的某些做法?

数据低的原因又是在哪里,是缺少了哪些方面的支持?少了哪些资源的补充?还是产生了不可控的意外因素?

这都叫对数据的深度思考。针对一个数据,把它打深打透,找到背后的根本原因。

再比如,同样投入了1000万的资源,今年销售额却下降了20%,那么发生了什么?

你不能只说销售额下降了,你要展开来对“销售额下降”这个现象去构建一个故事,由【点】反推【线】,由【线】反推【体】。所以你需要更多数据来组装你的故事,最终还原整个来龙去脉。

比如,这1000万是花在了哪里,各个渠道的投入比例是怎样的,哪些渠道的ROI是高的,哪些是低的,哪些是无效的,哪些是超出预期的,哪些是下次再也不该投入的。

这是对数据的广度思考,由一个数据展开分析和它相关的更多数据,如此才能理解事件的全貌。

再一个,统计事实和数据并不是越多越好。

摆事实讲道理没错,但摆上桌面的事实太多,到底要看哪一个,是不是事实越多越好,这都要思考。

如果描绘一件事情有5类数据,你把这5个数据都展现出来,这只能代表你是数据的搬运工,而不是分析师。如果造成一件事情有6个原因,你全都事无巨细讲出来,只会让人觉得婆婆妈妈没有重点。

比如一电商活动复盘,最后一定有N多数据摊在桌面上:

曝光量,观看量,互动量,下单量,评论数,退货率,好评率......

写出来都让人头大,更别说一个个去分析去研究了。

那怎么办?

你要学会筛选,哪些数据要重点看,哪些数据并不影响大局,每个数据背后代表了什么现象,说明了什么问题?同时还要学会做串联,数据和数据之间有什么关联?谁影响谁?谁又导致了谁......

这才叫力透纸背的深度思考。

同样的,影响一件事情发生有很多因素,这些因素里一定有最直接的关键因素,也有不重要的边角料因素,你要对它们进行拆解和分类,而不是一股脑全堆在PPT上面。

那怎么去筛选重点,你凭什么认为这个是重点,那个是非重点,这考验的就是你的思考,理解和判断能力了。

复盘问题就是要找到核心本质,而核心本质往往都隐藏在庞大的表象下,你的思考就是罗盘,帮助你精确定位并把本质挖出来,这才是复盘最有价值的地方。

复盘的最后一个毛病,是只有结论没有行动,只有问题没有解决方法。

我听过非常多的复盘,最后听完都会问一句话:

然后呢,所以呢,So?

言下之意是,你接下来准备怎么办?很多人都会在这里卡壳,哎,怎么办?我没有想过?

可怎么办,恰恰是复盘里最精华的部分,它就像大闸蟹里的那块膏,吃再多螃蟹腿都不及那一口的美味。

所以这一部分,一定要补上。

写清楚了该怎么办,接下来还有一个问题是,你凭什么觉得你的方法,能够改善现在的情况?你的对标参照是什么?,是比现在的转化率提升0.5%,还是1%?你心里有没有数?

这时大家可能会说,我都没做过怎么知道能改善多少,只有做了才知道嘛。

并不是这样。

列出对标物,并不是事后苛责你的标尺,而是对自己方法的沉淀。做任何事之前,都要预计能带来什么后果,带来多少后果,哪怕只是50%模糊的概念,都得弄清楚。

复盘计划是起飞,预判结果是落地,如此才是完美闭环。

讲完了复盘过程中的问题,下面我分享3条解决思路。受限于篇幅,这次只能高屋建瓴地讲讲,想要细看我改日另开一篇文章来聊。

1. 对自己诚实,报喜更要报忧。

复盘界有一条金科玉律,那就是没有烂项目,没有垃圾案例。任何一个你认为差到骨子里的东西,通过复盘你都能找到闪光点出来。

同样的,一个通篇数据亮眼没有任何瑕疵的项目,背后必然也有缺点,也有不足的地方。

若真想通过复盘来不断优化,你必须诚实,对自己诚实,对客户诚实,对团队诚实。只有心态诚实了,才会客观看待问题,才不会把坏的说成好的,才能找到真正有价值方法论

记住,复盘切忌报喜不报忧。

销量减少了40%,那就是40%,不要找理由口,也不要想着怎么辗转腾挪数据来装饰,来掩盖。

把花在粉饰太平上的时间,用来去沉淀教训,提炼方法,你才能不断前进。

用户评论20条都在说好好好,唯独里面有1条长篇大论在说不好,你不要忽视这一条差评。好好去钻研它说了什么,对哪里不满,背后反映出什么问题,以后如何改进。

要知道在互联网上,1条评论也有可能引发巨大的蝴蝶效应,过几天变成品牌的公关危机

当然,如果你所在的公司,你面对的老板是那种只想听好话的风格,你也不要灰心丧气。

我建议你可以把复盘做成2个版本,一个是给老板看的“汇报邀功”版,另一个是自己关起门来反省的“痛定思痛”版。两个版本互不冲突,各有所用,阴阳复盘。

2. 把碎片的经验,总结成体系的方法。

每一次复盘,我们一定都能得出一大堆经验教训出来。

但很多人在写复盘的时候,并没有对这些经验进行归类总结,更少有人会去提炼经验背后的共性问题,进而形成理论体系,这非常可惜。

比如一商务谈判项目的失败,我相信团队里大家七嘴八舌能整理出一黑板的教训。

负责销售的同事会说,我们的产品定价没有市场竞争力,以后需要重新设计价格体系;负责公关的同事会说,没有找到客户的痛点痒点,制定谈判计划根本无从下手;负责统筹的同事会说,整个项目周期时间太短,匆忙上马导致大家都准备不足,很多意外情况没有预料到。

话都没错,但大家的职能不一样,视角不一样,看到的问题自然就不一样。这就如同盲人摸象,每个人都只摸到了局部,并没有一个人站出来去构建整体的图景。

如果把这些碎片经验都写出来呈现给老板看,老板的第一感觉一定是很发散,不集中,大概率被打回去重做。

要解决这个问题,就要把这些散落的经验教训,用一根“线”串联起来,构成一套完整的归纳体系。

比如上面这个例子,就需要总结出一套针对这类客户的商务谈判规范流程

从最开始的客户情况摸排走访,到中间销售产品策略,价格体系设计,客户售后服务方案,再到真正上战场开始谈判的话术准备,团队搭配,临场情景假想,谈判风险预估,谈判后续跟进等等,都要包括。

按时间线将这谈判拆分成【前期准备】,【中期计划】,【后期执行】3个阶段进行归纳。每个阶段又可以往下拆分到不同部门的职责,每个部门再进行复盘小结,搜集信息,看看大家分别做对了什么,踩了哪些坑等等。

最终合力形成一个成体系的结论库,这才是完整有效的复盘。

3. 活用SCS法则,制定下一步计划

所谓SCS法则,来自3个英文单词:Stop, Continue, Start. 任何一个复盘,最后一定会落实到这3个单词上面去。

Stop, 停止。

停止什么?那些过去被证明无效的,浪费资源的,没有明确结果产出的事情,以后就不要再做了。

Continue,继续。

继续什么?被证明能带来良好回报的,值得继续投资的,可以预见未来有明确增长的,继续保持。

Start,开始。

开始什么?过去没有尝试过的,但通过你的分析你认为会成功的行动,还有那些与以往思路不同的新方法,或者看到别人用过成功过但你没试过的,这些都可以小步快跑去试验。

我强烈建议你,把这每一个单词都框一个表格出来,然后尽可能把它们填满。最后复盘结束你再去看,下一步要怎么做全部一清二楚,这才是复盘的终极目的:

总结过去,启发未来。

以上就是今天的全部内容,既总结了问题,也分享了方法。写了不少,但我相信肯定有用,希望对正在苦恼复盘的你有所帮助。

共勉 =)

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
3 +1
张良计

来源:张良计(ID:zhang_liangj),2020领英Linkedin年度行家/2018领英Linkedin年度最强音/专注于职场经验,逻辑思维,个人成长技巧分享。

复制成功
复盘  销售额  价值  团队  蝴蝶效应 

文章评论

总共收到0条评论

登录后发表评论,还没有帐号现在注册