任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求。它常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力加以表达。近年来，员工能力的开发得到越来越多企业的重视，为有效提升员工能力，许多企业相继开始尝试构建基于能力素质模型的任职资格机制，以期选拔和培养出符合企业需要的优秀人才。

为何企业构建起来的能力素质模型没有促进绩效的提升？为何企业费尽心血选拔和培养出来的人才没有达到预期绩效？华恒智信顾问团队认为出现这一问题的原因主要有以下几点：

1、企业对能力素质模型的认识不足，导入的目的过于功利，导入的过程过于孤立，素质模型得不到其他企业管理模块的支持。

2、能力素质模型关注的是隐形的和潜在的能力，潜质的存在与潜质的发挥并不是一回事，正如人作为资源，只是一种客观存在，并不能和价值创造划等号一样，高素质不等于高绩效。

3、能力素质模型关注员工未来和长期能力的提升与发挥，对于当前员工素质能力的提升并不产生积极的作用。

4、尽管能力素质模型拥有完整的一套理论，但因为它起源于公共组织中外交官的选拔，对在企业中如何与其它管理体系对接，如何在企业中发挥作用等问题，其理论本身并没有给出可具操作性的实施方案。

5、能力素质模型相对静态，并没有涉及到员工行为层面。

为了解决上述问题，一些企业相继引进了任职资格管理，在某种程度上，此举弥补了能力素质模型的缺陷。虽然任职资格管理解决了员工能力开发与管理的问题，但在企业实践中仍然存在如下问题。

1、实施任职资格管理的目标不清晰，缺乏战略导向和统一的规划

很多公司在实施任职资格管理的时候，往往关注的重点是任职资格本身，没有认识到任职资格管理具有战略导向的本质，员工能力的开发和行为的改善是任职资格体系的初衷。很多企业未能认识到这一点，以为实施任职资格管理只是完善人力资源管理的一部分工作，并未从战略高度上给予重视。这直接导致任职资格管理工作的目标错位，当然也就不可能从企业战略目标出发制定系统的员工能力开发规划，明确员工能力开发目标、开发原则、开发方法等。也不可能构建起完善的任职资格管理体系，成立统一的任职资格管理组织机构，任职管理与以往的传统管理方式一样，仍然是各自为政，所有这些都有违背任职资格体系本身的理念，使任职资格体系的实施效果大打折扣，为任职资格管理导入的失败埋下了伏笔。

2、职位分类分层未体现员工能力开发原则

很多企业在设计职位类别和层次时，过于随意，类别及层次或多或少，导致员工职业发展通道吸引力不足，激励作用不明显。对企业来说，职位族的分类、分层要考虑行业的特点，考虑企业战略对人才的要求，应进行战略规划和组织发展规划，明确企业需要哪几方面的人才，需要什么层次的人才。只有这样才能使任职资格管理的目标更清晰，员工能力开发工作的针对性更强。

3、员工任职资格标准的适应性和可操作性不强

目前，在企业任职资格等级标准的建立过程中，存在着标准界定不清晰、标准过高，脱离企业实际等两个主要问题。很多企业在制定任职资格标准的时候，一味地照搬照抄标杆企业的指标，完全不考虑企业的实际情况，任职资格标准的适应性和可操作性不强直接导致任职资格管理与企业运营管理实际脱节，难以真正体现任职资格体系的战略价值，最重要的是这种务虚的任职资格标准根本无法推行和应用，及时勉强实施也发挥不了实质性的作用，只会徒增企业内耗。

4、任职资格管理体系缺乏能力导向的激励体系的支持

很多企业在实施任职资格管理的时候，目标通常都是希望以此提升员工能力，规范员工行为，使员工更职业一些，最终实现组织绩效的提升和组织目标的实现。但我们看到，很多企业一方面投入很大的资金和精力去设法提升员工能力，但同时，企业内部却实施着不以能力为导向的激励机制，无论是薪酬福利、还是奖惩晋升等都是自成系统的。

这种情况往往使得激励的针对性和及时性差、不同任职资格等级间的激励差异不明显，有时，任职资格等级上升了，薪酬福利水平等方面并没有及时调整，往往要等到年终加薪时再增加薪资，这样做给员工造成的印象就是：任职资格不重要，是否达到或超过任职资格标准并不重要，不同的任职资格等级之间在薪酬福利、职业发展等方面并没什么差异。这在客观上造成了干部员工在贯彻实施任职资格管理方面的动力和压力不足，任职资格体系吸引力的下降。同时，很多企业在权利、荣誉等非物质激励手段方面还存在分配不均，向管理通道倾斜的问题，造成专业通道的吸引力不断下降。此外，还存在激励手段不够丰富，体系化不高，激励政策的透明度较低等问题。

5、缺乏系统性的员工能力开发配套体系设计

以员工能力开发为核心目的的任职资格管理体系能否成功实施，取决于企业是否在更高层次上进行系统规划，取决于企业人力资源管理体系其它系统与其衔接和配套是否健全，员工招聘与配置、绩效管理、人才开发、薪酬激励等相关系统是否可与任职资格管理体系有效衔接。很多企业对任职资格体系赋予了很高的期望，希望这一系统可以帮助企业提升员工能力，提高竞争力，但往往由于配套体系不够健全，这种希望最终成为泡影。

上述问题的存在说明企业界对任职资格体系的认识还存在不小的误区，对任职资格体系的推行给企业带来的影响认识不足，这一方面告诉我们企业在实施任职资格前必须先想清楚实施任职资格体系的目的是什么，并反复推演实施后带来的影响可能有哪些。同时，也告诉我们，以任职资格体系为基础的员工能力开发不可能是一蹴而就的，需要一个长期的过程，企业应采取从实际出发，分阶段，有重点，逐步实施的原则。

另一方面，一旦我们下决心要推行任职资格体系后，企业必须展开积极的准备工作，包括积极做好关于任职资格体系的宣传贯彻工作，做好任职资格体系推行所需的组织和文化变革准备工作，做好任职资格体系推行所需的配套系统建设工作。企业需要牢记的是，片面的认识，盲目地推行不只是会导致一个管理项目的失败，同时，会对整个企业的运营带来广泛而深入的负面影响，甚至直接导致企业的衰败破产。

总之，随着国内市场化程度日益加深，竞争程度越来越激烈，企业越来越需要构筑核心能力、改善组织能力、提升员工能力。而在这几项能力当中，员工能力在某种程度上具有决定性的作用，很多企业都是通过员工能力的整体提升，实现了内生核心能力和组织能力的构筑，实现了企业的可持续发展。而任职资格体系的推行恰好可以帮助企业实现员工能力开发的目标，可以说任职资格管理是开发员工能力的有效途径。

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任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求。它常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力加以表达。近年来，员工能力的开发得到越来越多企业的重视，为有效提升员工能力，许多企业相继开始尝试构建基于能力素质模型的任职资格机制，以期选拔和培养出符合企业需要的优秀人才。

为何企业构建起来的能力素质模型没有促进绩效的提升？为何企业费尽心血选拔和培养出来的人才没有达到预期绩效？华恒智信顾问团队认为出现这一问题的原因主要有以下几点：

1、企业对能力素质模型的认识不足，导入的目的过于功利，导入的过程过于孤立，素质模型得不到其他企业管理模块的支持。

2、能力素质模型关注的是隐形的和潜在的能力，潜质的存在与潜质的发挥并不是一回事，正如人作为资源，只是一种客观存在，并不能和价值创造划等号一样，高素质不等于高绩效。

3、能力素质模型关注员工未来和长期能力的提升与发挥，对于当前员工素质能力的提升并不产生积极的作用。

4、尽管能力素质模型拥有完整的一套理论，但因为它起源于公共组织中外交官的选拔，对在企业中如何与其它管理体系对接，如何在企业中发挥作用等问题，其理论本身并没有给出可具操作性的实施方案。

5、能力素质模型相对静态，并没有涉及到员工行为层面。

为了解决上述问题，一些企业相继引进了任职资格管理，在某种程度上，此举弥补了能力素质模型的缺陷。虽然任职资格管理解决了员工能力开发与管理的问题，但在企业实践中仍然存在如下问题。

1、实施任职资格管理的目标不清晰，缺乏战略导向和统一的规划

很多公司在实施任职资格管理的时候，往往关注的重点是任职资格本身，没有认识到任职资格管理具有战略导向的本质，员工能力的开发和行为的改善是任职资格体系的初衷。很多企业未能认识到这一点，以为实施任职资格管理只是完善人力资源管理的一部分工作，并未从战略高度上给予重视。这直接导致任职资格管理工作的目标错位，当然也就不可能从企业战略目标出发制定系统的员工能力开发规划，明确员工能力开发目标、开发原则、开发方法等。也不可能构建起完善的任职资格管理体系，成立统一的任职资格管理组织机构，任职管理与以往的传统管理方式一样，仍然是各自为政，所有这些都有违背任职资格体系本身的理念，使任职资格体系的实施效果大打折扣，为任职资格管理导入的失败埋下了伏笔。

2、职位分类分层未体现员工能力开发原则

很多企业在设计职位类别和层次时，过于随意，类别及层次或多或少，导致员工职业发展通道吸引力不足，激励作用不明显。对企业来说，职位族的分类、分层要考虑行业的特点，考虑企业战略对人才的要求，应进行战略规划和组织发展规划，明确企业需要哪几方面的人才，需要什么层次的人才。只有这样才能使任职资格管理的目标更清晰，员工能力开发工作的针对性更强。

3、员工任职资格标准的适应性和可操作性不强

目前，在企业任职资格等级标准的建立过程中，存在着标准界定不清晰、标准过高，脱离企业实际等两个主要问题。很多企业在制定任职资格标准的时候，一味地照搬照抄标杆企业的指标，完全不考虑企业的实际情况，任职资格标准的适应性和可操作性不强直接导致任职资格管理与企业运营管理实际脱节，难以真正体现任职资格体系的战略价值，最重要的是这种务虚的任职资格标准根本无法推行和应用，及时勉强实施也发挥不了实质性的作用，只会徒增企业内耗。

4、任职资格管理体系缺乏能力导向的激励体系的支持

很多企业在实施任职资格管理的时候，目标通常都是希望以此提升员工能力，规范员工行为，使员工更职业一些，最终实现组织绩效的提升和组织目标的实现。但我们看到，很多企业一方面投入很大的资金和精力去设法提升员工能力，但同时，企业内部却实施着不以能力为导向的激励机制，无论是薪酬福利、还是奖惩晋升等都是自成系统的。

这种情况往往使得激励的针对性和及时性差、不同任职资格等级间的激励差异不明显，有时，任职资格等级上升了，薪酬福利水平等方面并没有及时调整，往往要等到年终加薪时再增加薪资，这样做给员工造成的印象就是：任职资格不重要，是否达到或超过任职资格标准并不重要，不同的任职资格等级之间在薪酬福利、职业发展等方面并没什么差异。这在客观上造成了干部员工在贯彻实施任职资格管理方面的动力和压力不足，任职资格体系吸引力的下降。同时，很多企业在权利、荣誉等非物质激励手段方面还存在分配不均，向管理通道倾斜的问题，造成专业通道的吸引力不断下降。此外，还存在激励手段不够丰富，体系化不高，激励政策的透明度较低等问题。

5、缺乏系统性的员工能力开发配套体系设计

以员工能力开发为核心目的的任职资格管理体系能否成功实施，取决于企业是否在更高层次上进行系统规划，取决于企业人力资源管理体系其它系统与其衔接和配套是否健全，员工招聘与配置、绩效管理、人才开发、薪酬激励等相关系统是否可与任职资格管理体系有效衔接。很多企业对任职资格体系赋予了很高的期望，希望这一系统可以帮助企业提升员工能力，提高竞争力，但往往由于配套体系不够健全，这种希望最终成为泡影。

上述问题的存在说明企业界对任职资格体系的认识还存在不小的误区，对任职资格体系的推行给企业带来的影响认识不足，这一方面告诉我们企业在实施任职资格前必须先想清楚实施任职资格体系的目的是什么，并反复推演实施后带来的影响可能有哪些。同时，也告诉我们，以任职资格体系为基础的员工能力开发不可能是一蹴而就的，需要一个长期的过程，企业应采取从实际出发，分阶段，有重点，逐步实施的原则。

另一方面，一旦我们下决心要推行任职资格体系后，企业必须展开积极的准备工作，包括积极做好关于任职资格体系的宣传贯彻工作，做好任职资格体系推行所需的组织和文化变革准备工作，做好任职资格体系推行所需的配套系统建设工作。企业需要牢记的是，片面的认识，盲目地推行不只是会导致一个管理项目的失败，同时，会对整个企业的运营带来广泛而深入的负面影响，甚至直接导致企业的衰败破产。

总之，随着国内市场化程度日益加深，竞争程度越来越激烈，企业越来越需要构筑核心能力、改善组织能力、提升员工能力。而在这几项能力当中，员工能力在某种程度上具有决定性的作用，很多企业都是通过员工能力的整体提升，实现了内生核心能力和组织能力的构筑，实现了企业的可持续发展。而任职资格体系的推行恰好可以帮助企业实现员工能力开发的目标，可以说任职资格管理是开发员工能力的有效途径。

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