（一）关于执行力的误区
“唉，你知道的，我们员工执行力不强”
这句话常常成为某些管理者口头禅，其潜台词的意思就是：我的计划方案都没有问题，但就是员工执行力不够，所以才交付不了结果。
于是乎，人力资源部马上聘请培训咨询公司老师给员工开展《执行力精进》之类的培训课程，讲师滔滔不绝、口沫横飞，从职业习惯讲到职业信仰，反正一句话，劝说员工们好好干；同时还搞个拓展训练，爬个毕业墙，大家哇哇叫一下，好像执行力就上去了。
实在不行，每个人再发一本书，那本书的名字叫《把信送给加西亚》，恨不得员工个个变成罗文中尉，单枪匹马，没有借口，搞定一切领导交办的事！
当然，大多数情况结果是一地鸡毛，员工执行力没有提升，培训公司倒是赚得盆满钵满的！
原因很简单，罗文中尉完成是一个人的任务，过程中没有什么的流程和团队协作，加之坚强的意志及必胜的信念完成任务当然没有问题。
但在今天现代企业的组织形式是需要分工协作、流程管理的，员工往往只是网状中的一个结点，过程中需要大量的沟通与协作，他们面临的是系统性问题（注意：员工的个人意志、信念很重要，但也不可能是凭空出现的，详见后面）。
可大家都知道，系统性问题是员工无法解决的，而它却与组织里各级管理者有着密不可分的关系，各级管理者如不解决系统性问题，员工的执行力是不会高到哪里去，此时无限地给员工强调执行力，正所谓“干部生病，员工拼命吃药”。
某种意义上，说员工“执行力”不强，往往是管理者推卸责任的挡箭牌。
以快速消费品饮料销售业务人员为例子，我们用逻辑来分析这些管理者嘴里“员工执行力不强”的原因，导致交付不了结果有三种可能：
第一，大环境等客观问题。
比如整个社会大环境经济下行、比如所负责的区域因为疫情静默管理、比如所负责的片区被拆迁导致人流量急剧减少、比如所负责区域内一个占比较大的大客户突然倒闭；等等各种各样因素。
在这种情况下，就是管理者自己上也没有办法，它并不是员工执行力问题。
这也就是我们常常说的员工会不会问题。
诚然对于团队新员工来说，由于对系统、制度、流程、工具的了解需要一定的时间和过程，所以暂时无法熟练地按标准做，这也一个正常现象，因为有时能力的提升是需要遵守一定的自然规律的，需要一定时间的。
那么问题来了：管理者明明知道新员工的能力暂时达不到要求，为什么不能好好训练他们、好好辅导他们？这些都没有做，就被要求交付出结果，然后说人家“执行力”不行，这不就是“拔苗助长”吗？
说完新员工后，我们再谈老员工的能力问题。
如前所述，此时管理者再说老员工能力不行不就是打管理者自己的脸？
管理者自己平时都干什么去了？？
没有人天生就掌握工作方面的技能，就如同动物界的狮子、角马，出生后它们的父母都会通过各种方式让它们学习捕食、逃生的技能。管理者也必须通过各种方式来提升员工的各方面能力，胜任岗位的要求。
比如，当一名员工绩效输出不稳定时，管理者在能力这个维度可从两个方面入手：第一，让员工讲解工作流程来验证他是否掌握了相关的要点；第二，员工在工作流程的熟练程度如何，是否形成了肌肉记忆。
帮助员工能力提升及成长是管理者无法推卸的义务和责任，关于如何运用“721”法则以及八种有效帮助员工成长方法，可参阅作者的第一本书《高效员工管理-写给管理者的六个锦囊》）第四章内容。
第三：员工意愿度不高。
员工意愿度不高也就是我们常说的自驱力问题，即员工愿不愿意付出更多能量的问题。
影响员工意愿度的维度主要有以下几个因素：
① 认为没有等价交换
薪水是员工付出劳动应该得到的报酬，是一种等价交换。当员工认为付出与回报不等价时，就会认为自己吃亏，所以不愿意付出更多的能量。
一般来说，如果大部分员工都认为没有等价交换可能有两个原因：一个原因是公司根据市场薪酬水平以及本行业定位、盈利情况、策略定出的薪酬定位出现了偏差。另一个原因是员工薪酬的浮动收入没有明确的奖惩标准，缺乏必要的激励机制，或者没有体现多劳多得的公平、合理原则。
② 不知道“为何而战”。
员工在这里工作，除了获得付出劳动应该得到的报酬外，我们的组织或团队并没有告诉使命感是什么，不明白为何而战？你看《西游记》里西天取经的F4组合，每一位成员就很清楚知道此行“为何而战“的意义：“取回真经，普渡大唐东土众生”！
③公司战略方向“南辕北辙”
如果公司的战略方向让员工，特别是一线员工执行过程都不认同，甚至认为是“南辕北辙”的情况，你怎么可以相信员工会愿意在错误的路上狂奔并付出更多的能量？“诺基亚”时刻下谈员工执行力问题是一件可笑的事情。
当一家公司官僚主义盛行、各自为政、人员臃肿的时候，跨部门沟通就会变得越来越不顺畅，同事间互相推诿，协调会议越来越多，此时公司效率大幅度降低，公司里想做事的员工会觉得障碍重重。甚至有的公司发展到后面，已经是辅助支持等行政部门占主导地位时，“搞定公司部门比搞定客户还难”时，可以想象这种公司的合作氛围会有多么的糟糕，员工怎么会愿意付出更多的能量？
⑤团队氛围不值得久呆
当下这份工作除了付出劳动应该得到的薪水外（等价报酬），就没其它值得努力的意义或者团队管理者自己对团队目标都没有信心、决心，本身也没什么领导力，下属怎么愿意追随并付出能量？
或者管理者一言堂，凡事都要早请示晚汇报，员工没有任何自主性，成就感无从谈起；或者整个团队氛围一团糟，缺乏尊重、信任，工作氛围是死气沉沉和没有活力的，员工每天早上提起包就会想：又要去那个该死的地方见到那个该死的人（但为了五斗米又不得不去）。这种情况你怎么可以期望员工付出更多的能量好好干活？
⑥个人因素
个人因素是管理者最不可控的，比如家里出了什么意外，最近遇上了什么烦心事导致个人工作意愿不高。可即使是这样，如果员工之前绩效一直不错，只是一段时间内出现明显波动或下滑，管理者有也责任了解员工的原因，近期发生了什么状况影响了其工作状态，有什么可帮助解决的。
（二）干部是关键因素
如上所述，员工会不会、想不想、能不能做事情是影响执行力的关键因素。
而这些关键因素大都与公司各级管理者有关。
因此要想让员工执行力强，各级管理者需要帮助员工知道企业从哪里来（使命）、到哪里去（愿景）、如何去（战略）、过程遵循什么原则（价值观），并设计好相应的系统、制度、工具让员工可以顺畅地干，同时各级管理者还要创建一个让员工愿意去工作的氛围并不断帮助员工提升能力，在做好计划派好活的同时，还需要不断跟踪检查、辅导并帮助解决问题。最终，在利益分配上，多劳多得、贡献大的人应该得到更多的奖励！
只有这样员工才会严格按照制度流程标准认真工作，将每一个环节的工作落实到实处，将每一件任务都不折不扣地完成，自然团队执行力就会体现出来！
戴明博士（爱德华兹·戴明1900-1993）是管理界著名的质量管理专家，他最早提出了PDCA循环的概念，因此PDCA又称戴明环，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。当年，他认为 X+Y+XY=绩效结果，其中X代表员工的个人表现，Y代表整个系统的表现，而XY代表二者的相互作用。他认为，员工对事情的影响最多只占6%，其余的94%则来自系统，而系统的改变则有赖于管理层。
正是因为组织赋能及各级管理者赋能，做到让人会，让人想，而且还可以好好干，此时员工才会付出更多的能量，
员工执行力就是一个伪命题，个体的执行力作用被夸大了，这常常被管理者当借口，其实是管理者决定了自己团队的执行力！
所以我们常说：当公司战略确定后，各级干部就是关键因素！
不要动不动就折腾可怜的员工，去折腾公司的管理者吧，他们才是关键因素！
(哈哈，做一个广告，管理者可以好好读这套管理者锦囊系列书)
以前常说一家公司搞不好，“问题出在前三排，根源还在主席台”。
诚不我欺也~
本文摘自其畅销书《结果思维赋能--写给管理者的6个锦囊》。
本书是太古可口可乐中国资深人力资源总监二十五年员工赋能心得，是一本教管理者如何交付结果的方法和套路实践之作。它和作者第一本书《高效员工管理-写给管理者的6个锦囊》组成了管理者锦囊系列图书，一本讲如何带好团队，一本讲如何交付结果！
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