二次决策是基于第一次决策基础上开展的再次决策，但绝不是简简单单的第二次决策，而是对战略目标的优化、对支撑战略目标的关键举措的确认、检验，对关键举措可执行性的细化，是对各项决策产生后果的系统思考。二次决策是一个系统闭环，大多数情况下并不只是二次决策，往往是三次决策、四次决策、多次决策，是一种不断优化的决策思想和方法。

不确定世界里的必需——防止“刻舟求剑”

我们都对“刻舟求剑”者嗤之以鼻，而在实际工作中我们自己却往往身在其中而不知自己扮演着“求剑”者的身份还自鸣得意。那是因为我们自己缺乏对周围事物变化的敏锐度，坐躺在一次决策——“刻舟”的基础上。 全球化和信息化已经成为世界的主题，宏观环境、行业环境正发生着日新月异的变化，半年之前和半年之后的信贷政策就可能因为宏观经济的剧烈变化而截然不同，一个月之前和一个与之后的行业结构就可能因为并购的行为迥然相异，一天之前和一天之后的要素价格（如油价、钢材价格）也差别甚远。从企业内部来看，内部的组织结构、关键人员、内部制度流程也在不断变化。所有这些都构成了企业管理中不确定性的来源。

二次决策既要保持对宏观环境、货币和信贷政策、汇率政策、相关行业发展态势、行业结构和竞争情况、产品周期、客户特点和偏好、竞争对手行动等诸多外部因素的敏感，也要充分考虑到内部相关组织、人事和行事规则流程的变化，将这些作为二次决策的输入变量是保证二次决策不断完善的基础和前提。在这样情形下，二次决策就能发挥其动态优化、修正完善的作用。这时的二次决策是贯穿管理全过程的决策，在实际工作中表现为对战略目标的优化、对支撑战略目标的关键举措的细化、对具体方案路径的调整。

此外，二次决策还要做好应对未来可预见情况下的变化，二次决策时提出几套可实施的方案，这样才能保证未来内外部环境在可预见的范围内发生变化时能够更快地做出反应。

确保决策可行性的必需——不要“纸上谈兵”

今天听来“纸上谈兵”的故事都知可笑，赵括彷佛注定是后人饭后的谈资。历史有很多惊人的相似，历史的赵括因纸上谈兵而败北，今天的李括、张括也可能因纸上论策而失去竞争的良机甚至破产消亡的结局。

很多企业会经常谈战略，在企业的文化墙上经常可以见到制作精美的“愿景”、“使命”、“目标”，但是当问及这些愿景、使命、目标如何实现时谁也不知，或者不同人给出了不同的答案，甚至有的方案如同天方夜谭跟自身资源禀赋、外部环境、行业趋势大相径庭。

决策绝不是孤立存在的，决策是用来执行的。方案不具备可操作性，不适合自身的特点导致效率低下和风险过大或不可控，这些都是常见的“纸上谈兵”现象。二次决策第二项重要内容就是对关键举措的细化分解成具体实施方案，并对具体实施方案的可操作性、适应性、效率、风险进行充分评估。

充分考虑结果影响的必需——注重“系统思考”

系统思考是二次决策的高级阶段，如果只追求一时一事的结果和利益，而忽略总体大局的未来则会产生更大的危险，这样的危险反作用于“一时一事的结果和利益” 最后的结果将是“多输”。彼得·圣吉说“大家都做自己认为对的事情，最后是一场悲剧”就是这个意思。孙子用兵之道也主张一定要把局势看透了，才能谋划用兵之策。

这样的例子很多，如我国的家电、装载机等行业都曾经出现过因其中一家龙头企业率先带头降价，而引发的行业价格战，互相压价的最后导致企业利润一降再降，品牌定位与市场价格不匹配，资金短缺导致研发投入不足，最终恶性循环。企业内部的管理中也经常出现这种现象，营销、研发、生产、采购各管一摊，研发的问题推给采购，采购的问题推给生产，生产的问题推给营销，从没有考虑过对其他部门和环节会产生的影响，最终被市场检验而淘汰。

二次决策并非易事——“文化机制”保障

开展二次决策并得到有效的决策结果并非易事，需要在企业内部形成良好的二次决策文化和机制。

首先，要求我们的领导者、决策者有商业敏锐感和市场触觉，合适的情况下需要设置一定的部门、职位从事相关研究，保持对宏观环境的快速反应和专业理解，对即将开展的工作基于敏锐和专业判断进行快速反应和二次决策；而且，这样的敏锐感应传递到公司的文化中去，让员工将这样的敏锐感成为行为习惯。

其次，在制度和流程上，需要保证形成对决策的细化分解，如在制度中可以强调决策需要的依据和方法、决策需要形成的实施性、操作性文件；需要在相关绩效考核指标中增加系统影响的指标，如在研发中心的指标中增加研发的产品化率、市场反馈新产品技术稳定性等相关指标，这样可以促进系统思考的有效落地。此外，在管理上也需要形成日常的协调和沟通机制，如以“联席会”、“月例会”等。

二次决策能够有效实施并非易事，对领导者素质、日常管理水平、企业文化、制度流程都提出了较高的要求。经验表明，只有将二次决策的思想融入到日常决策中去才能更好地开展经营活动。

二次决策是基于第一次决策基础上开展的再次决策，但绝不是简简单单的第二次决策，而是对战略目标的优化、对支撑战略目标的关键举措的确认、检验，对关键举措可执行性的细化，是对各项决策产生后果的系统思考。二次决策是一个系统闭环，大多数情况下并不只是二次决策，往往是三次决策、四次决策、多次决策，是一种不断优化的决策思想和方法。

不确定世界里的必需——防止“刻舟求剑”

我们都对“刻舟求剑”者嗤之以鼻，而在实际工作中我们自己却往往身在其中而不知自己扮演着“求剑”者的身份还自鸣得意。那是因为我们自己缺乏对周围事物变化的敏锐度，坐躺在一次决策——“刻舟”的基础上。 全球化和信息化已经成为世界的主题，宏观环境、行业环境正发生着日新月异的变化，半年之前和半年之后的信贷政策就可能因为宏观经济的剧烈变化而截然不同，一个月之前和一个与之后的行业结构就可能因为并购的行为迥然相异，一天之前和一天之后的要素价格（如油价、钢材价格）也差别甚远。从企业内部来看，内部的组织结构、关键人员、内部制度流程也在不断变化。所有这些都构成了企业管理中不确定性的来源。

二次决策既要保持对宏观环境、货币和信贷政策、汇率政策、相关行业发展态势、行业结构和竞争情况、产品周期、客户特点和偏好、竞争对手行动等诸多外部因素的敏感，也要充分考虑到内部相关组织、人事和行事规则流程的变化，将这些作为二次决策的输入变量是保证二次决策不断完善的基础和前提。在这样情形下，二次决策就能发挥其动态优化、修正完善的作用。这时的二次决策是贯穿管理全过程的决策，在实际工作中表现为对战略目标的优化、对支撑战略目标的关键举措的细化、对具体方案路径的调整。

此外，二次决策还要做好应对未来可预见情况下的变化，二次决策时提出几套可实施的方案，这样才能保证未来内外部环境在可预见的范围内发生变化时能够更快地做出反应。

确保决策可行性的必需——不要“纸上谈兵”

今天听来“纸上谈兵”的故事都知可笑，赵括彷佛注定是后人饭后的谈资。历史有很多惊人的相似，历史的赵括因纸上谈兵而败北，今天的李括、张括也可能因纸上论策而失去竞争的良机甚至破产消亡的结局。

很多企业会经常谈战略，在企业的文化墙上经常可以见到制作精美的“愿景”、“使命”、“目标”，但是当问及这些愿景、使命、目标如何实现时谁也不知，或者不同人给出了不同的答案，甚至有的方案如同天方夜谭跟自身资源禀赋、外部环境、行业趋势大相径庭。

决策绝不是孤立存在的，决策是用来执行的。方案不具备可操作性，不适合自身的特点导致效率低下和风险过大或不可控，这些都是常见的“纸上谈兵”现象。二次决策第二项重要内容就是对关键举措的细化分解成具体实施方案，并对具体实施方案的可操作性、适应性、效率、风险进行充分评估。

充分考虑结果影响的必需——注重“系统思考”

系统思考是二次决策的高级阶段，如果只追求一时一事的结果和利益，而忽略总体大局的未来则会产生更大的危险，这样的危险反作用于“一时一事的结果和利益” 最后的结果将是“多输”。彼得·圣吉说“大家都做自己认为对的事情，最后是一场悲剧”就是这个意思。孙子用兵之道也主张一定要把局势看透了，才能谋划用兵之策。

这样的例子很多，如我国的家电、装载机等行业都曾经出现过因其中一家龙头企业率先带头降价，而引发的行业价格战，互相压价的最后导致企业利润一降再降，品牌定位与市场价格不匹配，资金短缺导致研发投入不足，最终恶性循环。企业内部的管理中也经常出现这种现象，营销、研发、生产、采购各管一摊，研发的问题推给采购，采购的问题推给生产，生产的问题推给营销，从没有考虑过对其他部门和环节会产生的影响，最终被市场检验而淘汰。

二次决策并非易事——“文化机制”保障

开展二次决策并得到有效的决策结果并非易事，需要在企业内部形成良好的二次决策文化和机制。

首先，要求我们的领导者、决策者有商业敏锐感和市场触觉，合适的情况下需要设置一定的部门、职位从事相关研究，保持对宏观环境的快速反应和专业理解，对即将开展的工作基于敏锐和专业判断进行快速反应和二次决策；而且，这样的敏锐感应传递到公司的文化中去，让员工将这样的敏锐感成为行为习惯。

其次，在制度和流程上，需要保证形成对决策的细化分解，如在制度中可以强调决策需要的依据和方法、决策需要形成的实施性、操作性文件；需要在相关绩效考核指标中增加系统影响的指标，如在研发中心的指标中增加研发的产品化率、市场反馈新产品技术稳定性等相关指标，这样可以促进系统思考的有效落地。此外，在管理上也需要形成日常的协调和沟通机制，如以“联席会”、“月例会”等。

二次决策能够有效实施并非易事，对领导者素质、日常管理水平、企业文化、制度流程都提出了较高的要求。经验表明，只有将二次决策的思想融入到日常决策中去才能更好地开展经营活动。