明茨伯格在论述企业战略规划与执行时，曾这样写到：“我们都听说过了许多有关战略未能实现的事情，其中大多数都把原因归到执行不力上。管理不严格，控制太松懈，执行者不负责任 借口多种多样。有时候，这些借口也的确站得住脚，但这样的解释未免分量太轻。于是有些人跳过执行，怪罪起了规划，他们认为：是制定战略的人还不够聪明。自然，的确有很多预期战略缺乏充分考虑，但在我看来，问题往往不止于此，而是出在我们想当然的看法上：我们认定规划和执行存在区别，思维与行动是独立的，并且思维领先于行动。……认为战略和组织日常运作细节相隔甚远的看法，是传统管理思想中一个彻头彻尾的谬误。正是这种看法，导致了如今企业和国家政策上出现的一些重大失误。”

与企业战略的形成类似，人力资源管理咨询项目虽然存在着方案设计、方案实施不同的阶段，但其实质，却没有截然而然的分野：在方案设计阶段，就应充分考虑方案的适应性，各级管理者和员工的执行力、方案与企业实际的结合程度、实施过程中可能会出现的问题以及实施应对策略；项目实施时也根据方案的总体思路、原则进行适时调整、修正、完善；整个咨询工作是系统工程，以终为始，一以贯之。

造成企业管理咨询项目设计、执行两张皮的现状，除去少部分原因确实是由于企业处于快速发展之中，管理基础、管理人员能力跟不上企业经营要求，不能对企业发展提供有效支持以外，很多原因还在于中国企业处于转型期，人力资源管理模式尚处于探索阶段，适用于成熟市场经济体制下的西方企业管理理论、经验、方法，在市场经济体制尚未完全建立、具有中国特色的企业环境中，存在适应问题：多数人力资源管理咨询项目不能落地或实施效果不佳，都可归因到西方管理理论与中国企业管理实际结合的问题上。

西方科学，包括自然科学在内，都是实证科学，也就是要经历根据观测到的现象提出相应假说，再用观测到的现象检验假说，最终建立科学理论这样一种体系。科学理论成立，需要很多前提和条件，前提与条件不存在，理论很难完全发生效力甚至不会发生效力。西方的管理大师在论及某一管理问题时，均会对该问题的起源、背景、条件进行清晰界定，还会同时提及很多相反相成观点，并指出不同观点的成立条件和优劣势。这个优良传统，到了中国往往就走了样，很多大师的只言片语，到了中国就成了金科玉律、放之四海而皆准的管理圭臬。同样，指导和支撑西方企业建立、维系和运转并取得了巨大经济成效的西方管理理论，是建立在西方人文、法律、经济、政治制度基础之上，与这些制度、机制共同发挥作用；只把西方的管理理论、管理方法引入中国企业、而没有建立与之配套的政治、经济、法律、市场环境，西方的管理理论就已经失去了一半的活力；如果再对西方管理理论生吞活剥，生搬硬套，削足适履，一味盲目推进“先进”、“科学”的管理体系、管理模式，那管理咨询变革的结果可想而知。由于人力资源管理与活生生的人打交道，而人的历史传统、思想观念、生活习惯、欲望追求的地域、国别差别巨大，更增加了人力资源管理咨询项目复杂性。

要做好人力资源管理咨询项目，只能求实、务本，抓住人力资源管理的客观规律，而不能简单照搬西方理论。抓住管理本质是根本，借鉴管理理论是从属；只有在抓住了管理本质的基础上，进一步做好理念引导、宣传造势、利益调整、培训教练等工作，才能为企业建立起有效的人力资源管理体系与模式，发挥对企业战略的支持作用。真正“科学”的人力资源管理咨询项目过程，应该是“道生之，德畜之，物形之，势成之”。

何为企业人力资源管理的“道”？“道”应超越企业个体、行业产业、经济体制、国家范畴而仍然起支配和主导作用。以美国企业的人力资源管理为例，美国企业人力资源管理的特点可以概括为：人员配置市场化、职能分工专业化、业绩导向，并有明显的个人主义特征。美国的企业管理模式是否具有普适的意义？显然不是。在世界经济领域同样取得卓著成就的日本，其企业的人力资源管理模式就与美国模式截然不同。占主流地位的日本大企业普遍采用终身雇佣制、年功序列制，员工一旦进入企业，基本很少跳槽，终身服务于最初雇主；在企业内部，员工职业生涯前期的多数时间极少按岗位贡献、个人业绩论功行赏；日本企业提倡团队作战，带有浓厚的集体主义色彩。美国虽然在世界经济领域长期居于领导地位，但日本凭借卓越的企业经营管理水平，也在工商领域与美国分庭抗礼，日本企业的管理艺术也曾引起美国重视，甚至引发了上世纪八九十年代的美国企业向日本企业学习热潮。即便当前日本的经济陷于停滞和缓慢增长阶段，其优秀企业在世界范围内仍然影响强大。

为什么两种截然对立的管理模式都取得了成功？究其原因，在这两种人力资源管理模式的背后，是完全不同的企业生存环境：美国幅员辽阔，资源充足，人员流动性很强；受资产阶级革命影响，平等、自由思想深入人心；社会的信用体系完善，人们普遍具有契约观念；同时实证主义思想促使人们讲究规范，而个人英雄主义、创新精神则鼓励人们追求自我实现。在这样的环境中，企业推行“职业规范化、快速的人才选拔与配置、业绩导向”的人力资源管理模式就易于成功。而日本国土面积狭小、资源匮乏，人员流动性较弱，崇尚“和”文化，具有一定的等级观念和分工，集体主义盛行，恰恰适合采用“年功序列制、终身雇佣制”。正是由于这些外部因素（特别是文化方面）的差异，导致了两种不同企业管理模式的产生；而正因为管理模式与外部因素相得益彰，才促使两种模式均发扬光大。

从当前中国企业人力资源管理模式选择看，在原有的计划经济体系下，中国的企业管理模式更接近日本：国、企、家密切结合在一起，员工很少流动，员工收入与岗位、业绩关系不密切（当然，年功工资的成分也不突出）；而在实施了市场经济体制改革后，中国企业则主要学习和借鉴了以美国为代表的企业管理模式：加大员工的流动性，明确个人职责，实现岗位和个人业绩收入，人员配置市场化，保障体系社会化。但中国企业在借鉴、学习、引入美国企业人力资源管理模式的同时，却缺乏与美国人力资源管理模式相匹配的文化、社会基因。中国企业虽然实现了人才配置市场化，但户籍制度、社会资源地域布局不均衡性，仍在事实上限制了员工的自由流动，全国统一的人才市场尚未建立；中国的法治体系与美国差异较大，社会信用体系尚在建设中，契约观念也未深入人心；由于两千年中央集权、宗法社会的影响，等级观念仍较严重；在企业内部，由于缺乏员工与雇主平等对话的基础，资方仍具有事实上的优势地位，甚至在不少企业中，资方恃强凌弱对待员工。而一旦形成事实上的不平等、不公正，就会损害双方的信任关系，这种不平等，短期会为雇主带来额外收益，长期却只会损害企业发展。以企业员工工资的确立为例，在美国，每年员工通过工会与企业所有者进行协商，确定新一年员工工资水平；在日本，虽然员工与企业同发展、共命运，但管理层以下的员工仍有“企业内工会”，并且通过每年春秋两次谈判同企业管理者确定工资、福利和工作条件，争取自身利益。从这个意义上讲，“平等”实则普遍存在于两种不同模式之中；而正是由于这种平等机制的存在，确保了劳资处于均衡状态，利于企业持续发展。

值得庆幸的是，当前中国企业经营管理环境，也在不断完善、改进。在今年的政府工作报告中，国家已明确提出了“加快建立正常的职工工资增长机制”，这其中，最核心最重要的就是建立集体协商制度，通过集体协商确定职工工资的水平，确定职工工资增长的幅度。类似机制的建立，将推动企业内部平等文化的产生，从宏观层面解决了企业发展的不平衡问题，符合管理之道，长远来讲，非常有助于推动我国企业完善内部管理，增强企业竞争力。

尽管外部环境等因素为中国企业人力资源模式选择、体制建设带来某些限制条件，但那些有志于真正按照市场化运作的企业，也仍然通过企业内部机制建设，建立起真正符合市场化运作的企业管理体系。比如，走在中国企业管理前列的华为，就在企业内部大力推进了以“平等”、“客户导向”等文化理念，并通过员工持股、利润分享等机制建设确保了人力资源管理的有效性；同样，阿里巴巴也明确提出自己的价值观：客户第一，员工第二、股东第三，实现了企业内部价值市场化的导向。

当然，人力资源管理模式选择只是管理之道的一部分，在相同的市场环境、采用相同管理模式，不同企业的人力资源管理水平仍有高下优劣之分，这种差别，则主要是因为这些企业的发展战略、人力资源策略、体系架构、管理方法、流程存在差异；而帮助企业制定先进的人力资源策略，构建完善的人力资源管理体系，正是管理咨询公司所擅长；企业在这方面应加强与管理咨询公司合作，借助外部力量，快速提升企业人力资源管理水平。

符合了道，形成了遵循管理规律的方案，人力资源管理咨询就有了内在的生命力，具有自我完善、自我生长的力量与机制，但咨询工作还远非结束，方案最终运行，仍需要通过很多辅助、推动工作。这其中，提高认识、统一思想最为重要。

“孔德之容，惟道是从”，并不是企业中的每一名管理者都会对管理规律有深刻、准确的认识，除了思想和知识背景的差异，还包括立场、利益的分歧。尽管“道”是大势所趋，但推行新体系、新模式，还是避免强制推进，还应以引导、推动为主，常见的思想引导方法包括：

一、宣传培训。培训是转变转念的主要方法，通过认识新理念，新事物以及新方法，各级管理人员会加快对新方案的接受程度。二、研讨会。很多方案设计，需要相关管理者参与其中，一方面通过集思广益，形成更完善的方案，另一方面，通过参与其中，可以有效减少错误认知和抵触心理。心理学研究表明，即使那些对新的变革方案持强烈反对意见的管理人员，通过参与项目、表达了自己的不满，也会比没有表达自己观点更投入于方案实施。

每个咨询项目，都以提交最终的成果作为项目达成的一个标志，这些成果多数采用演示文档、报告、制度的形式。如果企业管理者认识到，管理咨询的核心是帮助企业找到符合管理规律，并建立相应的机制，那他们应该会同意，咨询公司提交的最终文本，无论是精美的PPT还是厚厚的制度、报告，都只是一个载体，真正的管理咨询的价值并不与这些载体的美观与否相关联。从这个意义上讲，最终提交成果的首要标准应该是能准确反映符合“道”的思想、原则，而不应过分追求语句的华丽、形式的美观。相对而言，简洁更助于对方案和理念的理解和接受；而复杂和深奥则会增加人们的理解难度，甚至会产生排斥心理，不宜本末倒置。

要推动项目更有效发挥作用，在方案、制度制作完成后，项目组还可通过帮助客户推动项目，为客户提供附加价值，这就像一条新设计的河道，有了新的水源，并且形成了蓄势待发的局面，但最终还需去除新河道上的险滩巨石，才会促使人力资源之水的流淌、循环。由于客户自身角色的限制，咨询公司可以在以下方面发挥作用。一、通过制度设计，要求企业领导和管理者以身作则。改革应先从上层开始，通过领导的率先垂范，为员工实施新方案树立标杆和榜样。如果要求员工做到的，各级管理者要首先做到。二、加强舆论宣传引导。咨询公司的专业知识与客户的报刊、网站、活动相结合，进一步加深员工对新方案的理解、接受。三、利益疏导。某些方案的推出，会损害原有方案的相关人员利益，在新方案实施时，应注意进行相关利益平衡，避免损害正常利益情况发生，咨询公司可以凭借独立第三方的身份，在利益平衡方面提供“客观”建议。四、培训培训再培训。

以下为某企业人力资源变革造势的一个成功案例。多数企业中开展员工绩效管理时，总会遇到很多阻力和障碍，而在某企业的员工绩效管理项目中，咨询公司设计了由上到下的实施方案：首先在中层干部中推行竞争上岗，签订年度岗位责任书，并对中层干部进行考核；将第一年的考核结果与管理者第一年年终奖金、次年任用相挂钩，中层干部的目标责任制在员工中形成了巨大的影响力；次年在员工中推行绩效管理就非常顺利、有效。

随着改革开放和世界一体化的进程，中国企业已经不能满足国内市场的局部竞争；而在与世界顶尖企业的较量中，管理的作用尤为重要，而认识到“道生之、德蓄之、物形之、势成之”，对于中国企业在管理上精工细作、进一步深化、完善具有现实意义。在当前阶段，中国企业人力资源管理变革（咨询项目实施），既面临挑战，又充满机遇，但只要我们抓住管理的根本，并辅以恰当的策略、技巧，就会为中国企业人力资源开发、增值闯出一条新的路径、形成新的模式，借助管理之道，打造核心竞争力，助推中国企业在世界性的舞台上走得更长远、更稳健有力。

明茨伯格在论述企业战略规划与执行时，曾这样写到：“我们都听说过了许多有关战略未能实现的事情，其中大多数都把原因归到执行不力上。管理不严格，控制太松懈，执行者不负责任 借口多种多样。有时候，这些借口也的确站得住脚，但这样的解释未免分量太轻。于是有些人跳过执行，怪罪起了规划，他们认为：是制定战略的人还不够聪明。自然，的确有很多预期战略缺乏充分考虑，但在我看来，问题往往不止于此，而是出在我们想当然的看法上：我们认定规划和执行存在区别，思维与行动是独立的，并且思维领先于行动。……认为战略和组织日常运作细节相隔甚远的看法，是传统管理思想中一个彻头彻尾的谬误。正是这种看法，导致了如今企业和国家政策上出现的一些重大失误。”

与企业战略的形成类似，人力资源管理咨询项目虽然存在着方案设计、方案实施不同的阶段，但其实质，却没有截然而然的分野：在方案设计阶段，就应充分考虑方案的适应性，各级管理者和员工的执行力、方案与企业实际的结合程度、实施过程中可能会出现的问题以及实施应对策略；项目实施时也根据方案的总体思路、原则进行适时调整、修正、完善；整个咨询工作是系统工程，以终为始，一以贯之。

造成企业管理咨询项目设计、执行两张皮的现状，除去少部分原因确实是由于企业处于快速发展之中，管理基础、管理人员能力跟不上企业经营要求，不能对企业发展提供有效支持以外，很多原因还在于中国企业处于转型期，人力资源管理模式尚处于探索阶段，适用于成熟市场经济体制下的西方企业管理理论、经验、方法，在市场经济体制尚未完全建立、具有中国特色的企业环境中，存在适应问题：多数人力资源管理咨询项目不能落地或实施效果不佳，都可归因到西方管理理论与中国企业管理实际结合的问题上。

西方科学，包括自然科学在内，都是实证科学，也就是要经历根据观测到的现象提出相应假说，再用观测到的现象检验假说，最终建立科学理论这样一种体系。科学理论成立，需要很多前提和条件，前提与条件不存在，理论很难完全发生效力甚至不会发生效力。西方的管理大师在论及某一管理问题时，均会对该问题的起源、背景、条件进行清晰界定，还会同时提及很多相反相成观点，并指出不同观点的成立条件和优劣势。这个优良传统，到了中国往往就走了样，很多大师的只言片语，到了中国就成了金科玉律、放之四海而皆准的管理圭臬。同样，指导和支撑西方企业建立、维系和运转并取得了巨大经济成效的西方管理理论，是建立在西方人文、法律、经济、政治制度基础之上，与这些制度、机制共同发挥作用；只把西方的管理理论、管理方法引入中国企业、而没有建立与之配套的政治、经济、法律、市场环境，西方的管理理论就已经失去了一半的活力；如果再对西方管理理论生吞活剥，生搬硬套，削足适履，一味盲目推进“先进”、“科学”的管理体系、管理模式，那管理咨询变革的结果可想而知。由于人力资源管理与活生生的人打交道，而人的历史传统、思想观念、生活习惯、欲望追求的地域、国别差别巨大，更增加了人力资源管理咨询项目复杂性。

要做好人力资源管理咨询项目，只能求实、务本，抓住人力资源管理的客观规律，而不能简单照搬西方理论。抓住管理本质是根本，借鉴管理理论是从属；只有在抓住了管理本质的基础上，进一步做好理念引导、宣传造势、利益调整、培训教练等工作，才能为企业建立起有效的人力资源管理体系与模式，发挥对企业战略的支持作用。真正“科学”的人力资源管理咨询项目过程，应该是“道生之，德畜之，物形之，势成之”。

何为企业人力资源管理的“道”？“道”应超越企业个体、行业产业、经济体制、国家范畴而仍然起支配和主导作用。以美国企业的人力资源管理为例，美国企业人力资源管理的特点可以概括为：人员配置市场化、职能分工专业化、业绩导向，并有明显的个人主义特征。美国的企业管理模式是否具有普适的意义？显然不是。在世界经济领域同样取得卓著成就的日本，其企业的人力资源管理模式就与美国模式截然不同。占主流地位的日本大企业普遍采用终身雇佣制、年功序列制，员工一旦进入企业，基本很少跳槽，终身服务于最初雇主；在企业内部，员工职业生涯前期的多数时间极少按岗位贡献、个人业绩论功行赏；日本企业提倡团队作战，带有浓厚的集体主义色彩。美国虽然在世界经济领域长期居于领导地位，但日本凭借卓越的企业经营管理水平，也在工商领域与美国分庭抗礼，日本企业的管理艺术也曾引起美国重视，甚至引发了上世纪八九十年代的美国企业向日本企业学习热潮。即便当前日本的经济陷于停滞和缓慢增长阶段，其优秀企业在世界范围内仍然影响强大。

为什么两种截然对立的管理模式都取得了成功？究其原因，在这两种人力资源管理模式的背后，是完全不同的企业生存环境：美国幅员辽阔，资源充足，人员流动性很强；受资产阶级革命影响，平等、自由思想深入人心；社会的信用体系完善，人们普遍具有契约观念；同时实证主义思想促使人们讲究规范，而个人英雄主义、创新精神则鼓励人们追求自我实现。在这样的环境中，企业推行“职业规范化、快速的人才选拔与配置、业绩导向”的人力资源管理模式就易于成功。而日本国土面积狭小、资源匮乏，人员流动性较弱，崇尚“和”文化，具有一定的等级观念和分工，集体主义盛行，恰恰适合采用“年功序列制、终身雇佣制”。正是由于这些外部因素（特别是文化方面）的差异，导致了两种不同企业管理模式的产生；而正因为管理模式与外部因素相得益彰，才促使两种模式均发扬光大。

从当前中国企业人力资源管理模式选择看，在原有的计划经济体系下，中国的企业管理模式更接近日本：国、企、家密切结合在一起，员工很少流动，员工收入与岗位、业绩关系不密切（当然，年功工资的成分也不突出）；而在实施了市场经济体制改革后，中国企业则主要学习和借鉴了以美国为代表的企业管理模式：加大员工的流动性，明确个人职责，实现岗位和个人业绩收入，人员配置市场化，保障体系社会化。但中国企业在借鉴、学习、引入美国企业人力资源管理模式的同时，却缺乏与美国人力资源管理模式相匹配的文化、社会基因。中国企业虽然实现了人才配置市场化，但户籍制度、社会资源地域布局不均衡性，仍在事实上限制了员工的自由流动，全国统一的人才市场尚未建立；中国的法治体系与美国差异较大，社会信用体系尚在建设中，契约观念也未深入人心；由于两千年中央集权、宗法社会的影响，等级观念仍较严重；在企业内部，由于缺乏员工与雇主平等对话的基础，资方仍具有事实上的优势地位，甚至在不少企业中，资方恃强凌弱对待员工。而一旦形成事实上的不平等、不公正，就会损害双方的信任关系，这种不平等，短期会为雇主带来额外收益，长期却只会损害企业发展。以企业员工工资的确立为例，在美国，每年员工通过工会与企业所有者进行协商，确定新一年员工工资水平；在日本，虽然员工与企业同发展、共命运，但管理层以下的员工仍有“企业内工会”，并且通过每年春秋两次谈判同企业管理者确定工资、福利和工作条件，争取自身利益。从这个意义上讲，“平等”实则普遍存在于两种不同模式之中；而正是由于这种平等机制的存在，确保了劳资处于均衡状态，利于企业持续发展。

值得庆幸的是，当前中国企业经营管理环境，也在不断完善、改进。在今年的政府工作报告中，国家已明确提出了“加快建立正常的职工工资增长机制”，这其中，最核心最重要的就是建立集体协商制度，通过集体协商确定职工工资的水平，确定职工工资增长的幅度。类似机制的建立，将推动企业内部平等文化的产生，从宏观层面解决了企业发展的不平衡问题，符合管理之道，长远来讲，非常有助于推动我国企业完善内部管理，增强企业竞争力。

尽管外部环境等因素为中国企业人力资源模式选择、体制建设带来某些限制条件，但那些有志于真正按照市场化运作的企业，也仍然通过企业内部机制建设，建立起真正符合市场化运作的企业管理体系。比如，走在中国企业管理前列的华为，就在企业内部大力推进了以“平等”、“客户导向”等文化理念，并通过员工持股、利润分享等机制建设确保了人力资源管理的有效性；同样，阿里巴巴也明确提出自己的价值观：客户第一，员工第二、股东第三，实现了企业内部价值市场化的导向。

当然，人力资源管理模式选择只是管理之道的一部分，在相同的市场环境、采用相同管理模式，不同企业的人力资源管理水平仍有高下优劣之分，这种差别，则主要是因为这些企业的发展战略、人力资源策略、体系架构、管理方法、流程存在差异；而帮助企业制定先进的人力资源策略，构建完善的人力资源管理体系，正是管理咨询公司所擅长；企业在这方面应加强与管理咨询公司合作，借助外部力量，快速提升企业人力资源管理水平。

符合了道，形成了遵循管理规律的方案，人力资源管理咨询就有了内在的生命力，具有自我完善、自我生长的力量与机制，但咨询工作还远非结束，方案最终运行，仍需要通过很多辅助、推动工作。这其中，提高认识、统一思想最为重要。

“孔德之容，惟道是从”，并不是企业中的每一名管理者都会对管理规律有深刻、准确的认识，除了思想和知识背景的差异，还包括立场、利益的分歧。尽管“道”是大势所趋，但推行新体系、新模式，还是避免强制推进，还应以引导、推动为主，常见的思想引导方法包括：

一、宣传培训。培训是转变转念的主要方法，通过认识新理念，新事物以及新方法，各级管理人员会加快对新方案的接受程度。二、研讨会。很多方案设计，需要相关管理者参与其中，一方面通过集思广益，形成更完善的方案，另一方面，通过参与其中，可以有效减少错误认知和抵触心理。心理学研究表明，即使那些对新的变革方案持强烈反对意见的管理人员，通过参与项目、表达了自己的不满，也会比没有表达自己观点更投入于方案实施。

每个咨询项目，都以提交最终的成果作为项目达成的一个标志，这些成果多数采用演示文档、报告、制度的形式。如果企业管理者认识到，管理咨询的核心是帮助企业找到符合管理规律，并建立相应的机制，那他们应该会同意，咨询公司提交的最终文本，无论是精美的PPT还是厚厚的制度、报告，都只是一个载体，真正的管理咨询的价值并不与这些载体的美观与否相关联。从这个意义上讲，最终提交成果的首要标准应该是能准确反映符合“道”的思想、原则，而不应过分追求语句的华丽、形式的美观。相对而言，简洁更助于对方案和理念的理解和接受；而复杂和深奥则会增加人们的理解难度，甚至会产生排斥心理，不宜本末倒置。

要推动项目更有效发挥作用，在方案、制度制作完成后，项目组还可通过帮助客户推动项目，为客户提供附加价值，这就像一条新设计的河道，有了新的水源，并且形成了蓄势待发的局面，但最终还需去除新河道上的险滩巨石，才会促使人力资源之水的流淌、循环。由于客户自身角色的限制，咨询公司可以在以下方面发挥作用。一、通过制度设计，要求企业领导和管理者以身作则。改革应先从上层开始，通过领导的率先垂范，为员工实施新方案树立标杆和榜样。如果要求员工做到的，各级管理者要首先做到。二、加强舆论宣传引导。咨询公司的专业知识与客户的报刊、网站、活动相结合，进一步加深员工对新方案的理解、接受。三、利益疏导。某些方案的推出，会损害原有方案的相关人员利益，在新方案实施时，应注意进行相关利益平衡，避免损害正常利益情况发生，咨询公司可以凭借独立第三方的身份，在利益平衡方面提供“客观”建议。四、培训培训再培训。

以下为某企业人力资源变革造势的一个成功案例。多数企业中开展员工绩效管理时，总会遇到很多阻力和障碍，而在某企业的员工绩效管理项目中，咨询公司设计了由上到下的实施方案：首先在中层干部中推行竞争上岗，签订年度岗位责任书，并对中层干部进行考核；将第一年的考核结果与管理者第一年年终奖金、次年任用相挂钩，中层干部的目标责任制在员工中形成了巨大的影响力；次年在员工中推行绩效管理就非常顺利、有效。

随着改革开放和世界一体化的进程，中国企业已经不能满足国内市场的局部竞争；而在与世界顶尖企业的较量中，管理的作用尤为重要，而认识到“道生之、德蓄之、物形之、势成之”，对于中国企业在管理上精工细作、进一步深化、完善具有现实意义。在当前阶段，中国企业人力资源管理变革（咨询项目实施），既面临挑战，又充满机遇，但只要我们抓住管理的根本，并辅以恰当的策略、技巧，就会为中国企业人力资源开发、增值闯出一条新的路径、形成新的模式，借助管理之道，打造核心竞争力，助推中国企业在世界性的舞台上走得更长远、更稳健有力。