十年来，我们对全球竞争、国际联盟和跨国管理所做的研究，使我们与美国、欧洲和日本的高层管理者有了密切的接触。当我们尝试揭示一家企业在全球市场上成功和失败的原因时，我们越来越相信，西方企业和远东企业的管理者在经营中持有的竞争战略思想常常截然不同。我们认为，认识这些差异或许有助于解释竞争大战中的行为和结果，并且可以在传统解释的基础上，补充解释日本崛起和西方衰落的原因。

我们首先详细描绘了参与调查的管理者没有明言的战略模式，然后选择了一些竞争战役，记录了这些战役的来龙去脉。接着，我们在战略、竞争优势和最高管理层的作用等方面收集证据，以证明在这些方面的确存在不同的观点。

两种不同的战略模式果然浮现了出来：一种是大部分西方管理者都认可的模式，其核心是如何维持战略的一致性，而另一种模式的核心则是如何最大限度地利用资源。这两种模式并不相互排斥，但是它们的重点却截然不同，而这个重点对竞争战役随着时间的推移将如何发展有深远的影响。

这两种战略模式都承认，资源有限而环境多变给竞争带来了难题。但是，第一种模式强调的是“削减”企业的抱负以适应可获得的资源，而第二种模式强调的则是最大限度地利用资源去实现看似不可能达到的目标。

两种战略模式都承认，相对竞争优势决定了相对的赢利能力。第一种模式强调寻找内在和固有的可持续优势，第二种模式强调加快组织的学习过程，从而比竞争对手更快地建立新的优势。

这两种战略模式都承认，同比自己更强的竞争者较量是有困难的。但是，第一种战略模式把竞争方向指向了对缝隙市场的寻找（或者是简单地让企业避开老牌的竞争强敌），而第二种战略模式却引导企业去探索新的游戏规则，让老牌竞争对手的优势失去用武之地。

这两种战略模式都承认，平衡组织的活动范围能降低风险。第一种模式的重点在业务组合上，管理者们试图通过经营一些产生现金和消耗现金的业务来达到平衡性，以降低财务风险；而第二种模式的重点则是优势的组合，管理者们力图发展一些影响范围足够广泛且兼顾了平衡性的优势，以降低竞争风险。

这两种战略模式都认为有必要对组织进行分解，使最高管理层能够区别对待不同计划单元的投资需求。在第一种模式中，资源被分配到产品－市场单元，单元之间的相关性由产品、销售渠道和客户的相同程度来确定。最高管理层假定每一项业务都拥有成功实施战略所需要的所有关键技能。在第二种模式中，投资不仅是按照产品－市场单元来分配，还要按照核心能力（例如微处理器控制或电子成像）来分配。最高管理层通过追踪所有业务的投资，努力确保单个战略单元的计划不会因为放任自流而阻碍未来的发展。

两种模式都承认，整个组织的所有层级要保持行动一致。在第一种模式中，公司和事业部的一致，在很大程度上是财务目标的一致。而事业部及其职能部门的一致，则主要靠严格规定实现战略所采取的手段来实现，也就是建立标准的操作流程、定义所服务的市场、坚持行业惯例。在第二种模式中，公司和事业部之间的一致性来自双方都忠诚于一个特定的战略意图，而事业部与其职能部门之间的一致性则来自公司挑战和对中期目标的忠诚，公司鼓励下面的员工发明新的方法去完成这些目标。

——摘编自《战略意图》，哈佛《商业评论》2005年8月号

十年来，我们对全球竞争、国际联盟和跨国管理所做的研究，使我们与美国、欧洲和日本的高层管理者有了密切的接触。当我们尝试揭示一家企业在全球市场上成功和失败的原因时，我们越来越相信，西方企业和远东企业的管理者在经营中持有的竞争战略思想常常截然不同。我们认为，认识这些差异或许有助于解释竞争大战中的行为和结果，并且可以在传统解释的基础上，补充解释日本崛起和西方衰落的原因。

我们首先详细描绘了参与调查的管理者没有明言的战略模式，然后选择了一些竞争战役，记录了这些战役的来龙去脉。接着，我们在战略、竞争优势和最高管理层的作用等方面收集证据，以证明在这些方面的确存在不同的观点。

两种不同的战略模式果然浮现了出来：一种是大部分西方管理者都认可的模式，其核心是如何维持战略的一致性，而另一种模式的核心则是如何最大限度地利用资源。这两种模式并不相互排斥，但是它们的重点却截然不同，而这个重点对竞争战役随着时间的推移将如何发展有深远的影响。

这两种战略模式都承认，资源有限而环境多变给竞争带来了难题。但是，第一种模式强调的是“削减”企业的抱负以适应可获得的资源，而第二种模式强调的则是最大限度地利用资源去实现看似不可能达到的目标。

两种战略模式都承认，相对竞争优势决定了相对的赢利能力。第一种模式强调寻找内在和固有的可持续优势，第二种模式强调加快组织的学习过程，从而比竞争对手更快地建立新的优势。

这两种战略模式都承认，同比自己更强的竞争者较量是有困难的。但是，第一种战略模式把竞争方向指向了对缝隙市场的寻找（或者是简单地让企业避开老牌的竞争强敌），而第二种战略模式却引导企业去探索新的游戏规则，让老牌竞争对手的优势失去用武之地。

这两种战略模式都承认，平衡组织的活动范围能降低风险。第一种模式的重点在业务组合上，管理者们试图通过经营一些产生现金和消耗现金的业务来达到平衡性，以降低财务风险；而第二种模式的重点则是优势的组合，管理者们力图发展一些影响范围足够广泛且兼顾了平衡性的优势，以降低竞争风险。

这两种战略模式都认为有必要对组织进行分解，使最高管理层能够区别对待不同计划单元的投资需求。在第一种模式中，资源被分配到产品－市场单元，单元之间的相关性由产品、销售渠道和客户的相同程度来确定。最高管理层假定每一项业务都拥有成功实施战略所需要的所有关键技能。在第二种模式中，投资不仅是按照产品－市场单元来分配，还要按照核心能力（例如微处理器控制或电子成像）来分配。最高管理层通过追踪所有业务的投资，努力确保单个战略单元的计划不会因为放任自流而阻碍未来的发展。

两种模式都承认，整个组织的所有层级要保持行动一致。在第一种模式中，公司和事业部的一致，在很大程度上是财务目标的一致。而事业部及其职能部门的一致，则主要靠严格规定实现战略所采取的手段来实现，也就是建立标准的操作流程、定义所服务的市场、坚持行业惯例。在第二种模式中，公司和事业部之间的一致性来自双方都忠诚于一个特定的战略意图，而事业部与其职能部门之间的一致性则来自公司挑战和对中期目标的忠诚，公司鼓励下面的员工发明新的方法去完成这些目标。

——摘编自《战略意图》，哈佛《商业评论》2005年8月号