A公司是一家著名的服装品牌公司，年梢售额达到几十亿美元，销售纯利为10%，业绩很不错。

5年后，A公司纯利可以增加多少?公司财管董事认为5年内年纯利可变成差不多双倍，达10亿美元，这已经是很难达到的目标了。高德拉特博士却认为5年内年纯利为40亿美元。

如果按照A公司以往改善思路一节约成本，是无法使年纯利增加几十亿美元的。高德拉特博士指出一个大家视而不见的现象:缺货零售商持有的备货清单中，有30%是缺货的缺货导致A公司的损失是多少?经理们认为损失不足30%，而高德拉特博士认为损失接近实际稍售额。因为:一是从零售商备货清单来看，对缺货品种的需求童平均高于大多数不缺货品种；二是A公司仓库缺少的货品，会在零售店特有的备货清单上移除。这也是我们看不到缺货的原因。

另外为了保住买入价，零售商以非常大的批堂进货，订单也是以长期预话为基础.但实际上零售商买入的产品有1/3左右为慢销品。这些慢销品被陈列在上佳位置，销售人员给予特别的关注，而快销品应得的位置和关注却被栖牲了，损失相当大。最后零售商在季末之前一二个月就开始大清货了。

消除缺货能给A公司带来多少纯利?A公司现在是每6个月推出一个新产品系列，零售商也以6个月的批量进行采购。但实际上一个季度开始后不足3周.有些品种已经卖光了，季初头3个月内已卖光的品种接近1/3。由于货品买入价只是售价的1/5,消除短缺而引发销童增加所产生的钱，80%可以转化为纯利。所以，消除短缺可能使一年纯利超过40%亿美元。

缺货和过剩库存同时并存的原因何在？这是因为在季前决定每个品种产量的时候并不知道它的真正需要，只有在嫉妒开始两个星期之后才可以确定。但供应商需要2个月来生产货品，因为A公司以非常大的批量订货。

高德拉特博士提出A公司的新运作模式如下：

季度一开始，A公司仅特有一个月的库存，利用头3周观察哪些产品快销，哪些产品慢销。再根据实际销量向仓库补货。公司需要说服供应商接受小批量较颇繁的订单，只要季度订购总额大致维特或有所提升、买入价是不会汁高的。公司要为头z周显露出来的快销产品安排空运，同时安排海运另一批 货。空运货品，预期不会超过20%,空运费用虽然昂贵.但相对于货品管价或缺货.仍是微不足道的。这 样，通过及时补货，将缺货程度减至极少，并几乎兔除过时报废。

为了确保零售商正确的销售行为，将最佳陈列位置及梢悠人员注意力都放在快梢品上，A公司向零售商承诺:一是给予慢销品全额退款；二是只要仓库不缺货，对合理订单交货期为两天。同时要求以零 售店总销售额确定买入价。

八公司仓库到零售店的车程为两天，因此不会增加运输成本。零售店每天以当天梢量汀货，特有货 童只是恰当的陈列，加上未来两天最高预估销嘻而已再也不必面对堆积如山的库存了。

A公司掌握每天每一个品种在每一家零售店销量信息它应该建议零售商退回慢悄品而纳入在其他零售店的快梢品这样，零售店货架上，快稍品比例就大大增加了，葫售额自然上升了。

针对此方案，公司财务主管认为，每年44亿美元的纯利目标有点保宁了。

这是高德拉特又一力作《抉择》中所提供的一个服装企业利润倍增的方案，也是高德拉特博士亲自主持的一个真实的咨询案例。这本朽所以值得推荐阅读，是囚为通过这本书，可以学会如何像TOC理论 的创始人高德拉特博上一样地清晰思考。

《抉择》一书为我们提供了清晰思考的四把利器:

一、改变现实是复杂的看法，接受每个状况都是简单的新概念

改变现实是复杂的想法，将问题归于现实的无奈，消极地认为我们对现实无能为力。这种想法，令人停止思考，降低运用脑力效率，无所作为。大家对缺货熟视无睹，对季末大清货视而不见，都是因为 大家认为这是很正常的现象，零售业就是这样复杂的。所以，没有人去思考造成这种现象的深层次原 因。但是，一旦接受现实是极其简单的概念时，而对问题，我们会不停地追问:为什么?直至最后，就会找到所有问题的共同原因一一问题根源，它通过因果关系层层联结控制着整个系统。当我们成功建立因果关系时，就会发现影响整个系统的根源其实只有一个，解决的办法又是那样显而易见。

二、不要认为冲突是不可避免的，要树立撼个冲突都可以破解的新思想

如果认为冲突是不可避免的，我们就会安于冲突，采取妥协的态度，与冲突共存。一旦认为矛盾并不存在，每个冲突都是可以破解的，我们就会积极思考，挑战错误的深层假设，通过移除这个错误的假设来消除冲突。零售商待有的备货清单中各有30%的快销品和慢销品，导致这个现象的根源冲突就是多订货以避免缺货和少订货以避免过剩，其深层假设:要订正确量就要有需求预估。取代这个深层假设的方法是什么?用测试市场需求来代替预估需求，可以大大消除短货和降低库存。

三、避免费备对方，认定双熹解决方案总是有的

责备他人，会将解决问题思路带进错误性的方向，堵塞了与其他人的合作途径。沿着这条思路思考越深，恶果越严重。如果责备零售商为什么要将上佳陈列位置和销售人员关注度放在慢销品上，结果会怎样?除了双方互相指责，使合作关系恶化之外，解决不了任何问题。但是，如果试着换位思考，寻找双赢解决方案，A公司承诺零售商全额回收慢销品、仓库不缺货时两天内供货；零售商也会接受A公司以销售总额来确定买人价的条件，因为货品都是快销品，加上正确的销售行为，零售店销售额将大幅提高。这也意味着A公司的销售纯利大幅提高。所以，克服人性弱点，避免指责他人，合作共赢是企业长青的根基。

四、不要轻易认为“我懂了”.要相信每种状况都是可以大幅改善的

在“我懂了’的思想指引下，一切思考到此为止，不再进一步问“为什么’，不再进一步寻找大幅改善现状的方案。认为“我懂了”，A公司就会止步于将产品卖给零售商足矣。因为消除短缺就可能达到年纯利40亿美元的目标了。正是不认为“我懂了”，A公司深人思考零售商典型销售行为以及发生这些行为的根源是什么，找到使A公司和零售商共同大幅赢利的方法。

A公司是一家著名的服装品牌公司，年梢售额达到几十亿美元，销售纯利为10%，业绩很不错。

5年后，A公司纯利可以增加多少?公司财管董事认为5年内年纯利可变成差不多双倍，达10亿美元，这已经是很难达到的目标了。高德拉特博士却认为5年内年纯利为40亿美元。

如果按照A公司以往改善思路一节约成本，是无法使年纯利增加几十亿美元的。高德拉特博士指出一个大家视而不见的现象:缺货零售商持有的备货清单中，有30%是缺货的缺货导致A公司的损失是多少?经理们认为损失不足30%，而高德拉特博士认为损失接近实际稍售额。因为:一是从零售商备货清单来看，对缺货品种的需求童平均高于大多数不缺货品种；二是A公司仓库缺少的货品，会在零售店特有的备货清单上移除。这也是我们看不到缺货的原因。

另外为了保住买入价，零售商以非常大的批堂进货，订单也是以长期预话为基础.但实际上零售商买入的产品有1/3左右为慢销品。这些慢销品被陈列在上佳位置，销售人员给予特别的关注，而快销品应得的位置和关注却被栖牲了，损失相当大。最后零售商在季末之前一二个月就开始大清货了。

消除缺货能给A公司带来多少纯利?A公司现在是每6个月推出一个新产品系列，零售商也以6个月的批量进行采购。但实际上一个季度开始后不足3周.有些品种已经卖光了，季初头3个月内已卖光的品种接近1/3。由于货品买入价只是售价的1/5,消除短缺而引发销童增加所产生的钱，80%可以转化为纯利。所以，消除短缺可能使一年纯利超过40%亿美元。

缺货和过剩库存同时并存的原因何在？这是因为在季前决定每个品种产量的时候并不知道它的真正需要，只有在嫉妒开始两个星期之后才可以确定。但供应商需要2个月来生产货品，因为A公司以非常大的批量订货。

高德拉特博士提出A公司的新运作模式如下：

季度一开始，A公司仅特有一个月的库存，利用头3周观察哪些产品快销，哪些产品慢销。再根据实际销量向仓库补货。公司需要说服供应商接受小批量较颇繁的订单，只要季度订购总额大致维特或有所提升、买入价是不会汁高的。公司要为头z周显露出来的快销产品安排空运，同时安排海运另一批 货。空运货品，预期不会超过20%,空运费用虽然昂贵.但相对于货品管价或缺货.仍是微不足道的。这 样，通过及时补货，将缺货程度减至极少，并几乎兔除过时报废。

为了确保零售商正确的销售行为，将最佳陈列位置及梢悠人员注意力都放在快梢品上，A公司向零售商承诺:一是给予慢销品全额退款；二是只要仓库不缺货，对合理订单交货期为两天。同时要求以零 售店总销售额确定买入价。

八公司仓库到零售店的车程为两天，因此不会增加运输成本。零售店每天以当天梢量汀货，特有货 童只是恰当的陈列，加上未来两天最高预估销嘻而已再也不必面对堆积如山的库存了。

A公司掌握每天每一个品种在每一家零售店销量信息它应该建议零售商退回慢悄品而纳入在其他零售店的快梢品这样，零售店货架上，快稍品比例就大大增加了，葫售额自然上升了。

针对此方案，公司财务主管认为，每年44亿美元的纯利目标有点保宁了。

这是高德拉特又一力作《抉择》中所提供的一个服装企业利润倍增的方案，也是高德拉特博士亲自主持的一个真实的咨询案例。这本朽所以值得推荐阅读，是囚为通过这本书，可以学会如何像TOC理论 的创始人高德拉特博上一样地清晰思考。

《抉择》一书为我们提供了清晰思考的四把利器:

一、改变现实是复杂的看法，接受每个状况都是简单的新概念

改变现实是复杂的想法，将问题归于现实的无奈，消极地认为我们对现实无能为力。这种想法，令人停止思考，降低运用脑力效率，无所作为。大家对缺货熟视无睹，对季末大清货视而不见，都是因为 大家认为这是很正常的现象，零售业就是这样复杂的。所以，没有人去思考造成这种现象的深层次原 因。但是，一旦接受现实是极其简单的概念时，而对问题，我们会不停地追问:为什么?直至最后，就会找到所有问题的共同原因一一问题根源，它通过因果关系层层联结控制着整个系统。当我们成功建立因果关系时，就会发现影响整个系统的根源其实只有一个，解决的办法又是那样显而易见。

二、不要认为冲突是不可避免的，要树立撼个冲突都可以破解的新思想

如果认为冲突是不可避免的，我们就会安于冲突，采取妥协的态度，与冲突共存。一旦认为矛盾并不存在，每个冲突都是可以破解的，我们就会积极思考，挑战错误的深层假设，通过移除这个错误的假设来消除冲突。零售商待有的备货清单中各有30%的快销品和慢销品，导致这个现象的根源冲突就是多订货以避免缺货和少订货以避免过剩，其深层假设:要订正确量就要有需求预估。取代这个深层假设的方法是什么?用测试市场需求来代替预估需求，可以大大消除短货和降低库存。

三、避免费备对方，认定双熹解决方案总是有的

责备他人，会将解决问题思路带进错误性的方向，堵塞了与其他人的合作途径。沿着这条思路思考越深，恶果越严重。如果责备零售商为什么要将上佳陈列位置和销售人员关注度放在慢销品上，结果会怎样?除了双方互相指责，使合作关系恶化之外，解决不了任何问题。但是，如果试着换位思考，寻找双赢解决方案，A公司承诺零售商全额回收慢销品、仓库不缺货时两天内供货；零售商也会接受A公司以销售总额来确定买人价的条件，因为货品都是快销品，加上正确的销售行为，零售店销售额将大幅提高。这也意味着A公司的销售纯利大幅提高。所以，克服人性弱点，避免指责他人，合作共赢是企业长青的根基。

四、不要轻易认为“我懂了”.要相信每种状况都是可以大幅改善的

在“我懂了’的思想指引下，一切思考到此为止，不再进一步问“为什么’，不再进一步寻找大幅改善现状的方案。认为“我懂了”，A公司就会止步于将产品卖给零售商足矣。因为消除短缺就可能达到年纯利40亿美元的目标了。正是不认为“我懂了”，A公司深人思考零售商典型销售行为以及发生这些行为的根源是什么，找到使A公司和零售商共同大幅赢利的方法。