二战后日本丰田英二在考察了美国底特律的福特汽车企业时，在考察过程中了解到，该企业一天的产量比日本一年的产量都大。美国制造业的高效率在很大程度上归功于美国人开创的工业工程理论和实践。研究过精益生产历史的人，特别是有工业工程学习背景的人一定会知道，丰田的精益生产是日本人在学习了美国人的流水线并且受到了美国超市的启发后，结合日本国家自己的条件创造出来的。TPS的鼻祖大野耐一也说过，丰田改善方式的原点是IE（Indust r ial Engineer Ing）手法。不过，资源丰富的美国把更多的精力分散到市场、产品和营销上。条件远不及美国的日本丰田决定不盲目照搬美国经验，而对学习到的福特生产体系加以改造，把重点放在避免在生产的任何环节产生任何浪费。

　　精益生产在美国实际是传统IE基础之上的加强应用，因而推广普及迅速

　　美国麻省理工学院对丰田生产方式的研究是在1984-1989年。笔者于1990初至1991年底在美国纽约州立大学攻读管理硕士。我的核心课程、硕士论文和带薪助教工作都是关于生产营运管理和运筹学的（Product ion and Operat ions Management）。这是一门关于生产管理、企业、银行和任何营运企业的软硬件运筹优化的基础课程，与大野耐一所说的IE是同一类、但更偏基础的课程，IE就有更多具体的工业规则和运用。

　　在校学习期间，我第一次听到一位美国教授带着钦佩和羡慕的口吻讲述日本汽车工业的质量控制水平如何优于美国。他描述当时刚刚出来的Acura NSX跑车时的神态和口气，让我想起青少年时期听邻居家的孩子议论几十年前的美国十轮卡如何比中国现代的解放牌汽车性能更好。不过，在整个在校学习过程进行反复的头脑风暴、核算、模拟，以确保最优化。期间，为了进一步掌握最新的管理技术，公司邀请了一个咨询培训公司给我们团队做了一个为期三天的 Kaizen培训，那是我第一次接触源自日本精益制造的。我发现Kaizen课上做的练习和计算，其实和我在学校学的生产营运管理与运筹学的内容原理上是完全一样的，但是用那种生动的方法让你体会精益的道理，真的很有趣。当然也是因为培训师也很专业。

　　之后我转到美标旗下的特灵空调工作。九十年代的美标和特灵，集团上下如宗教般推动按需流动技术（DFT-Demand Flow Technology）。我参加了由John Costanza创立的这门美国版拉动式量化精益生产管理的初、中、高三个课程。当时我还在奇怪，这些内容被注册版权，成为Costanza的发明。但就其教材中每一个单独的概念和计算方法，在已有的营运优化和IE课程里都是有的啊？原来把人类已有知识针对具体问题重新排列组合，对企业经营效果产生了系统的改善，这本身也是一种了不起的创造。记得那时特灵空调的库存年周转次数到达27次，而同期中国国营企业平均只有不到两次。用多年培训收入的积累，Costanza先生在科罗拉多给自己建立了一所漂亮的学校。不过，后来美标CEO易人，新的CEO来自另外一个推崇６西格玛的公司，于是，六西格玛成为了公司精益体系的主流，ＤＦＴ提法的调门就降了下来。

　　此后，我在美国实用动力工作。因为这个公司内部很多企业来自收购兼并，精益方式各有一套。虽然大家侧重不尽相同，但本质都是一样的。最后集团公司统一的精益系统非常合乎罗伯特·坎普兰和大卫·诺顿的组织协调理论：口号是LEAD（Lean Enterpr Ise Across Disciplines）, or not Lead.再后来，看到不少好像TPS翻版的“XPS”的系统，比如卡特彼勒的CPS系统。当然，如上述所述一样，每个公司会结合自己公司的特点形成自己的一套精益体系。

　　总之，在号称管理之国的美国，在100年前开始，在“资源丰饶之国（Land of plenty）”变成“技术丰饶之国（Land of Technology）” 的过程中，工业管理也在100年前被泰勒等人开始建立起来了。在这种基础上，当他们发现虚心接受当时还默默无闻的美国统计师爱德华兹·戴明建议的日本公司后来居上时，整个美国也迅速接受了挑战、急起直追。所以，当詹姆斯·沃麦克他们在1990年推广《改变世界的机器》的时候，并没有遇到坚持旧式大规模生产方式的各种机构、管理者、雇员和投资者的阻碍。

　　如果以1到5打分各个企业的精益生产管理水平，内容包括所有工序标准化、现场管理、全员参与、培训、供应商管理等等，1代表很差，5代表丰田水平，则一般美国汽车相关类的企业可能在4分之上。而一般传统机械行业企业，中等水平的公司也要大概3分左右。在美国，在一般机械行业，精益管理低于3分会有麻烦，高于3分就有机会扩大市场份额。

　　精益生产在中国推行困难重重

　　在中国推行精益要看是什么企业背景。在中国由外国人建立的外企，实行与总部相仿的精益生产体系没有什么问题。美国人常说：“The Chinese are good at what you tell them”.他们好像也是这样评价日本人的。我们参观过一些这样的外企，在车间里，除了走来走去的都是中国人外，真的以为是在国外的车间。2001年我主持一个集团公司的“亚洲会议”，前来参观的老外一个劲地树大拇指，说我们的车间是“Absolutely first class!”。

　　中国的大型国企有些做得也挺好。社会主义的优越性在于一旦上级做了决定，就可以集中一切力量，将非常复杂的大任务一举完成。我看到一汽、二汽、重汽等企业，虽然和丰田有一些差距，但是已经远远好于我们原来可能预想的情况。不过，这些精益生产虽然在生产线上表现出速度，但其精神是否和如何延伸到这些企业的上层和周边、产生了怎样的效益，笔者缺乏亲身经历。

　　问题最大的是民营企业。就我接触过的大部分民营企业基本上都没有像样的精益生产努力。有些则根本没有任何有意识的精益生产努力。按照1-5的打法方法，中国的民营企业的精益生产水平平均在1分左右。也就是说，那些达到3以上水平的企业在市场上即使不是独占鳌头，也是一流的骨干企业；挣扎和迟早会死的是那些低于1的企业。

　　一方面我们看到一些民营企业家还在倔强地坚持过去二三十年的老一套管理方法，用他自己多年自我揣摩出来的土方法让员工们每天反应式地应对各种问题，不宽容任何哪怕是几十块钱看得见的浪费；另一方面，对于懂得精益生产的人来说，他们的企业里到处是各种形式的七大浪费，损失高达成千万人民币，令人痛心。可是，因为对精益生产的无知和担心，他们连免费的培训都不要，更不要说花几十万、几百万请外面的专家帮助自己建立精益生产体系。

　　更有可惜的，我了解过一个曾经做得非常成功的民营企业，在他们的生产规模还在三四个亿的时候，生意红红火火，效益非常高。但企业搬家扩建之后，生意就一蹶不振。老板整天训人发火，发狠地逼着产值在三年后追过历史高点，可是利润却大不如前。原来，企业在搬家之前，因为厂区、车间面积小，一切办公室、车间设备布局和原材料、产成品库存都不得不非常精简紧凑，企业在无意中实施了精益生产。可惜的是企业中竟然没有人认识到这一点。等到企业迁到比原来企业大5 倍新址时，气派倒是大了不少，可是人员从办公室到车间、物料从仓库到工位、零件从生产线一端到另一端等所有移动距离都比以前增加了好几倍！经典的7大浪费，彻底地违背IE原则。可是老板不愿意听员工和专家的不同意见，造成了企业效益的巨大滑坡。老板宁愿相信问题都是来自原材料和劳动力的涨价、用工荒、销售价格的变动和中层领导的不得力，总之不是自己的问题。时间久了，企业哪还有敢指出皇帝新衣的小孩？

　　精益生产在中国的民营企业为什么比在国外企业推行难得多？

　　笔者认为有以下几个原因：

　　1、中国科技与工业历史上就缺乏精密和严谨的追求。即使在现代，中国人从生活到工作，从日常小事到处世态度都习惯于大概齐、差不多；

　　2、与美国自上个世纪一十年代福特发明流水线大规模生产方式之后八十年开始接受精益生产方式相比，中国民营企业经历过小型作坊后到成功建立规模生产的时间大概只有不到二十年，大家还沉湎于贪大求多的规模迷思当中，还没来得及留意和思考没有精益化的大规模生产其实应该已经过时了。

　　3、过去中国的二三十年，与美国100年前的资本原始积累有某些相似之处。市场经济与工业文明的崛起给了第一批企业家跑马圈地的巨大机会。企业无需考虑精益生产，就可以大把大把地赚钱，而精益生产为企业减少浪费和降低成本所带来的进一步利润与跑马圈地得来的超额利润相比，好像是高等数学里的“高阶无穷小”与“线性主部”的关系。企业家难以想象精益生产到底可以给他们带来多大的好处。

　　4、 一些企业家认为精益生产是基层的事，与老板没有多少关系。我们曾经遇到一些企业的员工抱怨，虽然各部门的员工都接受了外聘的精益生产培训师的培训，但是离开课堂后，大家还是各干各的，花了钱也没看到效果。究其原因，发现公司副总以上的人没有一个盯住精益生产不放的。可想而知，企业的一把手显然也没有个人的承诺与投入。

　　5、 当企业家把过去二三十年的成功主要归功于自己时，过度的自信会妨碍企业家虚心地学习和接受自己其实并不太了解的学问和技术。因而不容易在精益生产上突破自己。

　　6、麻烦的是，在中国，很多精益生产的培训和咨询组织的咨询师和培训师自己并未当过制造企业的一把手，缺乏完整的企业经验和系统的管理知识。因此与精益生产基础比较薄弱、但创业经历丰富、技术了如指掌的企业家的沟通经常并不够成功。

　　7、中国的工业化历史时间比西方短得多，许多民营企业更是刚刚脱胎于乡镇企业，带有农业文明的特点。虽然说西方人和中国人一样本能地不喜欢变化，出于个人利益保护的心态对精益生产心存疑虑，但中国员工的职业水平较低，公司法制体系更加不健全，而且民族特点更加迂回，这与精益生产要求简单直接，暴露问题的文化冲突更大。

　　很多民营企业家虽然面临转型升级的压力，但是他们把更多注意力放在人人都想得到的融资、用老办法搞定客户、供应商和员工上，没有从战略的高度求助于精益生产。可是，按照经济学的“踮脚效应”（当很多人看游行时，有人踮起脚尖可以看得清楚些。但是当大家都用踮起脚尖这种简单努力想看得更清楚些时，不但不会看得更清楚，而且还要额外付出踮脚尖的努力），当所有的民营企业家都会用相似的反应式管理应对一切时，企业并没有获得更好的竞争优势。

　　回顾西方发达国家已经走过的大批均质化规模生产企业后来有百分之八九十都会最后被淘汰掉、而留下来的企业大部分都不得不多多少少在搞精益生产的的事实，拒绝邀请和实施精益生产的中国民营企业在未来的10年中被淘汰的概率应该会成十倍地增加！而如此关系公司全局和命运的大事，只有老板意识到了，并且决心不惜代价坚持做到，企业精益化才有希望。

　　精益生产在中国的推行方式需要符合本地、本企业实际情况

　　在中美合资公司中，那些由美国人主导精益生产过程尤其能体现中美双方的差异。因为文化背景的差异，在上文所列在中国难于推行精益生产的7个原因中，美国人只对其中的2）有一定的了解，而对其他的“中国特色”通常不太有概念。但是人性的特点使得处于优势地位的人更加容易自以为是。

　　笔者曾经若干次目睹过有些美国人在合资收购的内地企业中推动精益生产的方式。面对一个刚收购的长期亏损的老国企，人心涣散，领导不力，质量低下，还多次发生罢工事件。美国来的访客一边抱怨为什么没有人去车间阻止员工串岗、告诉员工应该做什么？一边把他们从丰田学到的方法再闭门造车地拔高到“企业系统”的高度教给工人们，结果大家一头雾水。老外前脚走，车间工人后脚就把他们买来的新工作台和工具架扔到后院淋雨了。连公司里另外一位在中国呆过几年的美国人都看明白了。他说：“我们这里连水还没有呢，他们从美国来的却拉着大家先讲如何制冰！”

　　不了解情况，脱离实际、揠苗助长、生搬硬套丰田的经验或者欧美经验，在中国，特别是在民营企业，是注定要失败的。不论是美国顾问，还是中国的精益咨询公司，还是企业新招聘的精益总监。

　　一个成功案例

　　本人曾接管过一个没有精益生产基础的制造企业。其组装车间一直按照多年实行的工时定额方式安排和实施生产。后来这家公司被外企收购，将同类产品的组装时间与国外相比，发现速度慢了两倍。

　　一开始美国人组织了掐表计步的工作，发现有百分之七十以上的等待、寻找、返工等现场浪费。先后曾经尝试了培训、改造工作工位、工具摆放合理化、流程文件可视化、工作岗位工作负荷表等各种方法都无济于事。中间还曾推行过组装价值链改造，结果两个星期价值链主管就打了退堂鼓。

　　经过较长时间深入工人群众了解情况，发现问题错综复杂，其中有一些的确属于公司整体管理水平低，过往公司领导者没有在工人中建立威信，使得工人认为公司连其他很多起码的问题都还没解决，却一直盯着员工干活。当然，还有，与在美国工人高薪低奖金工资体制下的高职业标准不同，在美国可以实施没有物质激励的精益生产改造工作，在中国，这种办法似乎不能取得员工的信任与配合。

　　于是，我决定不急于推行精益生产，而是优先在公司战略、组织、人力资源薪酬考核体系、质量、市场体系、销售体系、新产品引进等方面提高公司整体水平，并在大约两年的准备时间里，一方面持续进行精益生产宣传，一方面加强企业和员工的信任关系，直到一切都快要水到渠成时，才以秦国商鞅变法之初的“立木取信”之法，打响了最后的攻坚战。

　　我们向员工宣布，进行组装竞赛。在质量合格的前提下，组装速度有提高就有最少1000元奖金，而且第一名的奖金是1万元。同时，我们还给了大家提示：可以在比赛前在现场进行除直接组装之外的任何准备工作。

　　比赛那天，车间里人人兴奋。大家发现，工人们其实完全知道怎么做精益生产！他们把零部件事先摆放到现场就近的工作架上，零部件都做了事先的检查和处理，工具全部放在可手的工作台上，摆放整齐。各种辅料、易耗品一应俱全。最后，比赛的结果超过所有人的意料，第一名的速度与美国同事在美国企业的速度相同，比工时定额数快将近两倍。其他人的速度也平均提高一倍！有两个工人拿到了1万元奖金！

　　赛后，我们趁热打铁，向大家宣布，从现在起，在有客户充足订单和保证质量的前提下，组装工组装速度比原来工时定额超过多少倍，工资就增加多少倍。为什么不呢？我们的产品卖的和美国一样价格，我们的员工底薪比美国同事低5-6倍。底薪不含奖金，因此，就算平均工资因为平均产能提高一倍而工资翻倍，总收入还是比美国人少3-4倍，我们还是效益最好的子集团公司。员工都非常兴奋，愉快地接受大野耐一“把超市搬到企业里”的理念，积极地想办法杜绝浪费，对工作现场进行了彻底地精益改造。

　　总之，因为国情、文化和工业发展阶段的差异，在中国制造企业，特别是民营企业，推行精益生产比在美国困难得多。

　　民营企业能否成功转型升级，精益生产是一个不可或缺的必经之路，而精益生产能否成功引进和实行，首先是企业家的个人觉醒和全心承诺。

　　其次，形形色色的精益生产体系虽然基本精神相同，但其理论基础博大精深，其工具和应用方法组合多种多样，因此要求所有实施者必须从企业实际出发，系统综合地评估企业各方面的发展水平，围绕转型升级和精益生产的战略目标，正确、适时地选择符合具体企业需求的工具组合与可行的精益生产实施计划。

　　正如宋代大诗人陆游说“功夫在诗外”一样，成功推行精益生产的功夫也远不只在精益生产知识范围之内。

　　二战后日本丰田英二在考察了美国底特律的福特汽车企业时，在考察过程中了解到，该企业一天的产量比日本一年的产量都大。美国制造业的高效率在很大程度上归功于美国人开创的工业工程理论和实践。研究过精益生产历史的人，特别是有工业工程学习背景的人一定会知道，丰田的精益生产是日本人在学习了美国人的流水线并且受到了美国超市的启发后，结合日本国家自己的条件创造出来的。TPS的鼻祖大野耐一也说过，丰田改善方式的原点是IE（Indust r ial Engineer Ing）手法。不过，资源丰富的美国把更多的精力分散到市场、产品和营销上。条件远不及美国的日本丰田决定不盲目照搬美国经验，而对学习到的福特生产体系加以改造，把重点放在避免在生产的任何环节产生任何浪费。

　　精益生产在美国实际是传统IE基础之上的加强应用，因而推广普及迅速

　　美国麻省理工学院对丰田生产方式的研究是在1984-1989年。笔者于1990初至1991年底在美国纽约州立大学攻读管理硕士。我的核心课程、硕士论文和带薪助教工作都是关于生产营运管理和运筹学的（Product ion and Operat ions Management）。这是一门关于生产管理、企业、银行和任何营运企业的软硬件运筹优化的基础课程，与大野耐一所说的IE是同一类、但更偏基础的课程，IE就有更多具体的工业规则和运用。

　　在校学习期间，我第一次听到一位美国教授带着钦佩和羡慕的口吻讲述日本汽车工业的质量控制水平如何优于美国。他描述当时刚刚出来的Acura NSX跑车时的神态和口气，让我想起青少年时期听邻居家的孩子议论几十年前的美国十轮卡如何比中国现代的解放牌汽车性能更好。不过，在整个在校学习过程进行反复的头脑风暴、核算、模拟，以确保最优化。期间，为了进一步掌握最新的管理技术，公司邀请了一个咨询培训公司给我们团队做了一个为期三天的 Kaizen培训，那是我第一次接触源自日本精益制造的。我发现Kaizen课上做的练习和计算，其实和我在学校学的生产营运管理与运筹学的内容原理上是完全一样的，但是用那种生动的方法让你体会精益的道理，真的很有趣。当然也是因为培训师也很专业。

　　之后我转到美标旗下的特灵空调工作。九十年代的美标和特灵，集团上下如宗教般推动按需流动技术（DFT-Demand Flow Technology）。我参加了由John Costanza创立的这门美国版拉动式量化精益生产管理的初、中、高三个课程。当时我还在奇怪，这些内容被注册版权，成为Costanza的发明。但就其教材中每一个单独的概念和计算方法，在已有的营运优化和IE课程里都是有的啊？原来把人类已有知识针对具体问题重新排列组合，对企业经营效果产生了系统的改善，这本身也是一种了不起的创造。记得那时特灵空调的库存年周转次数到达27次，而同期中国国营企业平均只有不到两次。用多年培训收入的积累，Costanza先生在科罗拉多给自己建立了一所漂亮的学校。不过，后来美标CEO易人，新的CEO来自另外一个推崇６西格玛的公司，于是，六西格玛成为了公司精益体系的主流，ＤＦＴ提法的调门就降了下来。

　　此后，我在美国实用动力工作。因为这个公司内部很多企业来自收购兼并，精益方式各有一套。虽然大家侧重不尽相同，但本质都是一样的。最后集团公司统一的精益系统非常合乎罗伯特·坎普兰和大卫·诺顿的组织协调理论：口号是LEAD（Lean Enterpr Ise Across Disciplines）, or not Lead.再后来，看到不少好像TPS翻版的“XPS”的系统，比如卡特彼勒的CPS系统。当然，如上述所述一样，每个公司会结合自己公司的特点形成自己的一套精益体系。

　　总之，在号称管理之国的美国，在100年前开始，在“资源丰饶之国（Land of plenty）”变成“技术丰饶之国（Land of Technology）” 的过程中，工业管理也在100年前被泰勒等人开始建立起来了。在这种基础上，当他们发现虚心接受当时还默默无闻的美国统计师爱德华兹·戴明建议的日本公司后来居上时，整个美国也迅速接受了挑战、急起直追。所以，当詹姆斯·沃麦克他们在1990年推广《改变世界的机器》的时候，并没有遇到坚持旧式大规模生产方式的各种机构、管理者、雇员和投资者的阻碍。

　　如果以1到5打分各个企业的精益生产管理水平，内容包括所有工序标准化、现场管理、全员参与、培训、供应商管理等等，1代表很差，5代表丰田水平，则一般美国汽车相关类的企业可能在4分之上。而一般传统机械行业企业，中等水平的公司也要大概3分左右。在美国，在一般机械行业，精益管理低于3分会有麻烦，高于3分就有机会扩大市场份额。

　　精益生产在中国推行困难重重

　　在中国推行精益要看是什么企业背景。在中国由外国人建立的外企，实行与总部相仿的精益生产体系没有什么问题。美国人常说：“The Chinese are good at what you tell them”.他们好像也是这样评价日本人的。我们参观过一些这样的外企，在车间里，除了走来走去的都是中国人外，真的以为是在国外的车间。2001年我主持一个集团公司的“亚洲会议”，前来参观的老外一个劲地树大拇指，说我们的车间是“Absolutely first class!”。

　　中国的大型国企有些做得也挺好。社会主义的优越性在于一旦上级做了决定，就可以集中一切力量，将非常复杂的大任务一举完成。我看到一汽、二汽、重汽等企业，虽然和丰田有一些差距，但是已经远远好于我们原来可能预想的情况。不过，这些精益生产虽然在生产线上表现出速度，但其精神是否和如何延伸到这些企业的上层和周边、产生了怎样的效益，笔者缺乏亲身经历。

　　问题最大的是民营企业。就我接触过的大部分民营企业基本上都没有像样的精益生产努力。有些则根本没有任何有意识的精益生产努力。按照1-5的打法方法，中国的民营企业的精益生产水平平均在1分左右。也就是说，那些达到3以上水平的企业在市场上即使不是独占鳌头，也是一流的骨干企业；挣扎和迟早会死的是那些低于1的企业。

　　一方面我们看到一些民营企业家还在倔强地坚持过去二三十年的老一套管理方法，用他自己多年自我揣摩出来的土方法让员工们每天反应式地应对各种问题，不宽容任何哪怕是几十块钱看得见的浪费；另一方面，对于懂得精益生产的人来说，他们的企业里到处是各种形式的七大浪费，损失高达成千万人民币，令人痛心。可是，因为对精益生产的无知和担心，他们连免费的培训都不要，更不要说花几十万、几百万请外面的专家帮助自己建立精益生产体系。

　　更有可惜的，我了解过一个曾经做得非常成功的民营企业，在他们的生产规模还在三四个亿的时候，生意红红火火，效益非常高。但企业搬家扩建之后，生意就一蹶不振。老板整天训人发火，发狠地逼着产值在三年后追过历史高点，可是利润却大不如前。原来，企业在搬家之前，因为厂区、车间面积小，一切办公室、车间设备布局和原材料、产成品库存都不得不非常精简紧凑，企业在无意中实施了精益生产。可惜的是企业中竟然没有人认识到这一点。等到企业迁到比原来企业大5 倍新址时，气派倒是大了不少，可是人员从办公室到车间、物料从仓库到工位、零件从生产线一端到另一端等所有移动距离都比以前增加了好几倍！经典的7大浪费，彻底地违背IE原则。可是老板不愿意听员工和专家的不同意见，造成了企业效益的巨大滑坡。老板宁愿相信问题都是来自原材料和劳动力的涨价、用工荒、销售价格的变动和中层领导的不得力，总之不是自己的问题。时间久了，企业哪还有敢指出皇帝新衣的小孩？

　　精益生产在中国的民营企业为什么比在国外企业推行难得多？

　　笔者认为有以下几个原因：

　　1、中国科技与工业历史上就缺乏精密和严谨的追求。即使在现代，中国人从生活到工作，从日常小事到处世态度都习惯于大概齐、差不多；

　　2、与美国自上个世纪一十年代福特发明流水线大规模生产方式之后八十年开始接受精益生产方式相比，中国民营企业经历过小型作坊后到成功建立规模生产的时间大概只有不到二十年，大家还沉湎于贪大求多的规模迷思当中，还没来得及留意和思考没有精益化的大规模生产其实应该已经过时了。

　　3、过去中国的二三十年，与美国100年前的资本原始积累有某些相似之处。市场经济与工业文明的崛起给了第一批企业家跑马圈地的巨大机会。企业无需考虑精益生产，就可以大把大把地赚钱，而精益生产为企业减少浪费和降低成本所带来的进一步利润与跑马圈地得来的超额利润相比，好像是高等数学里的“高阶无穷小”与“线性主部”的关系。企业家难以想象精益生产到底可以给他们带来多大的好处。

　　4、 一些企业家认为精益生产是基层的事，与老板没有多少关系。我们曾经遇到一些企业的员工抱怨，虽然各部门的员工都接受了外聘的精益生产培训师的培训，但是离开课堂后，大家还是各干各的，花了钱也没看到效果。究其原因，发现公司副总以上的人没有一个盯住精益生产不放的。可想而知，企业的一把手显然也没有个人的承诺与投入。

　　5、 当企业家把过去二三十年的成功主要归功于自己时，过度的自信会妨碍企业家虚心地学习和接受自己其实并不太了解的学问和技术。因而不容易在精益生产上突破自己。

　　6、麻烦的是，在中国，很多精益生产的培训和咨询组织的咨询师和培训师自己并未当过制造企业的一把手，缺乏完整的企业经验和系统的管理知识。因此与精益生产基础比较薄弱、但创业经历丰富、技术了如指掌的企业家的沟通经常并不够成功。

　　7、中国的工业化历史时间比西方短得多，许多民营企业更是刚刚脱胎于乡镇企业，带有农业文明的特点。虽然说西方人和中国人一样本能地不喜欢变化，出于个人利益保护的心态对精益生产心存疑虑，但中国员工的职业水平较低，公司法制体系更加不健全，而且民族特点更加迂回，这与精益生产要求简单直接，暴露问题的文化冲突更大。

　　很多民营企业家虽然面临转型升级的压力，但是他们把更多注意力放在人人都想得到的融资、用老办法搞定客户、供应商和员工上，没有从战略的高度求助于精益生产。可是，按照经济学的“踮脚效应”（当很多人看游行时，有人踮起脚尖可以看得清楚些。但是当大家都用踮起脚尖这种简单努力想看得更清楚些时，不但不会看得更清楚，而且还要额外付出踮脚尖的努力），当所有的民营企业家都会用相似的反应式管理应对一切时，企业并没有获得更好的竞争优势。

　　回顾西方发达国家已经走过的大批均质化规模生产企业后来有百分之八九十都会最后被淘汰掉、而留下来的企业大部分都不得不多多少少在搞精益生产的的事实，拒绝邀请和实施精益生产的中国民营企业在未来的10年中被淘汰的概率应该会成十倍地增加！而如此关系公司全局和命运的大事，只有老板意识到了，并且决心不惜代价坚持做到，企业精益化才有希望。

　　精益生产在中国的推行方式需要符合本地、本企业实际情况

　　在中美合资公司中，那些由美国人主导精益生产过程尤其能体现中美双方的差异。因为文化背景的差异，在上文所列在中国难于推行精益生产的7个原因中，美国人只对其中的2）有一定的了解，而对其他的“中国特色”通常不太有概念。但是人性的特点使得处于优势地位的人更加容易自以为是。

　　笔者曾经若干次目睹过有些美国人在合资收购的内地企业中推动精益生产的方式。面对一个刚收购的长期亏损的老国企，人心涣散，领导不力，质量低下，还多次发生罢工事件。美国来的访客一边抱怨为什么没有人去车间阻止员工串岗、告诉员工应该做什么？一边把他们从丰田学到的方法再闭门造车地拔高到“企业系统”的高度教给工人们，结果大家一头雾水。老外前脚走，车间工人后脚就把他们买来的新工作台和工具架扔到后院淋雨了。连公司里另外一位在中国呆过几年的美国人都看明白了。他说：“我们这里连水还没有呢，他们从美国来的却拉着大家先讲如何制冰！”

　　不了解情况，脱离实际、揠苗助长、生搬硬套丰田的经验或者欧美经验，在中国，特别是在民营企业，是注定要失败的。不论是美国顾问，还是中国的精益咨询公司，还是企业新招聘的精益总监。

　　一个成功案例

　　本人曾接管过一个没有精益生产基础的制造企业。其组装车间一直按照多年实行的工时定额方式安排和实施生产。后来这家公司被外企收购，将同类产品的组装时间与国外相比，发现速度慢了两倍。

　　一开始美国人组织了掐表计步的工作，发现有百分之七十以上的等待、寻找、返工等现场浪费。先后曾经尝试了培训、改造工作工位、工具摆放合理化、流程文件可视化、工作岗位工作负荷表等各种方法都无济于事。中间还曾推行过组装价值链改造，结果两个星期价值链主管就打了退堂鼓。

　　经过较长时间深入工人群众了解情况，发现问题错综复杂，其中有一些的确属于公司整体管理水平低，过往公司领导者没有在工人中建立威信，使得工人认为公司连其他很多起码的问题都还没解决，却一直盯着员工干活。当然，还有，与在美国工人高薪低奖金工资体制下的高职业标准不同，在美国可以实施没有物质激励的精益生产改造工作，在中国，这种办法似乎不能取得员工的信任与配合。

　　于是，我决定不急于推行精益生产，而是优先在公司战略、组织、人力资源薪酬考核体系、质量、市场体系、销售体系、新产品引进等方面提高公司整体水平，并在大约两年的准备时间里，一方面持续进行精益生产宣传，一方面加强企业和员工的信任关系，直到一切都快要水到渠成时，才以秦国商鞅变法之初的“立木取信”之法，打响了最后的攻坚战。

　　我们向员工宣布，进行组装竞赛。在质量合格的前提下，组装速度有提高就有最少1000元奖金，而且第一名的奖金是1万元。同时，我们还给了大家提示：可以在比赛前在现场进行除直接组装之外的任何准备工作。

　　比赛那天，车间里人人兴奋。大家发现，工人们其实完全知道怎么做精益生产！他们把零部件事先摆放到现场就近的工作架上，零部件都做了事先的检查和处理，工具全部放在可手的工作台上，摆放整齐。各种辅料、易耗品一应俱全。最后，比赛的结果超过所有人的意料，第一名的速度与美国同事在美国企业的速度相同，比工时定额数快将近两倍。其他人的速度也平均提高一倍！有两个工人拿到了1万元奖金！

　　赛后，我们趁热打铁，向大家宣布，从现在起，在有客户充足订单和保证质量的前提下，组装工组装速度比原来工时定额超过多少倍，工资就增加多少倍。为什么不呢？我们的产品卖的和美国一样价格，我们的员工底薪比美国同事低5-6倍。底薪不含奖金，因此，就算平均工资因为平均产能提高一倍而工资翻倍，总收入还是比美国人少3-4倍，我们还是效益最好的子集团公司。员工都非常兴奋，愉快地接受大野耐一“把超市搬到企业里”的理念，积极地想办法杜绝浪费，对工作现场进行了彻底地精益改造。

　　总之，因为国情、文化和工业发展阶段的差异，在中国制造企业，特别是民营企业，推行精益生产比在美国困难得多。

　　民营企业能否成功转型升级，精益生产是一个不可或缺的必经之路，而精益生产能否成功引进和实行，首先是企业家的个人觉醒和全心承诺。

　　其次，形形色色的精益生产体系虽然基本精神相同，但其理论基础博大精深，其工具和应用方法组合多种多样，因此要求所有实施者必须从企业实际出发，系统综合地评估企业各方面的发展水平，围绕转型升级和精益生产的战略目标，正确、适时地选择符合具体企业需求的工具组合与可行的精益生产实施计划。

　　正如宋代大诗人陆游说“功夫在诗外”一样，成功推行精益生产的功夫也远不只在精益生产知识范围之内。