多年前，我曾在广东的一家民营企业里工作过一段日子。

　　现在回想起来，这家民营企业非常具有“中国特色”。

　　企业是典型的家族企业，老板是做走私起家。

　　用老板本人的话来说，当年他是提着脑袋赚钱，运气好就发达了，运气不好就被抓去坐牢了。老板当年的一个与他干同样活的朋友，就是因为运气不好，那年还蹲在牢里呢。

　　老板的老父母都还健在，老板有三兄弟，公司里有什么事情，都是这一大家子关上门商量好了再出来宣布。

　　我当年加盟这家公司，是因为该公司刚聘请了一个职业经理人团队来做规范化的运营，这个运营团队的骨干均是毕业于清华、北大的老MBA，不是那种刚出校园的MBA，而是已颇具实战管理经验的管理高手。

　　我想，跟着他们实践，一定会受益颇丰。

　　实际工作中，我才发现，在这类家族企业里让企业重新脱胎换骨，着实不易。

　　在企业工作时，我向来有早到的习惯，喜欢清晨在空无一人的办公室静心规划当天的工作，也因为有这个习惯，我常常是最早到的一个。

　　但在这家企业工作时，我却发现总经理（毕业于清华的MBA）才是最早到的一个。每每我到办公室时，总经理办公室早已灯火通明。

　　尽管总经理如此尽心尽力，却仍然难以得到企业家族团队的绝对信任与认可。

　　在这个过程中我也意识到，在民营企业担任高管，除了你的个人能力超强以外，还得能艺术的处理好与家族成员的关系。

　　这又常常需要妥协，也需要大量的时间成本。

　　本质上来说，家族成员是不信任你的，是防备你的。

　　要说这家企业之所以会下这么大决心，花这么大的代价引进职业经理人团队，一个方面是由于企业大了，家族成员实在是管理起来力不从心，再一个是三兄弟中的老二成功转型成为了公司的董事长，对企业拥有了控制权，他力排众议的坚定要引进管理团队。

　　在这个老二，也就是董事长的坚持下，家族成员慢慢妥协，于是才有了职业经理人团队的入驻。

　　但这还只是开始。

　　不知道是不是受到多年提心吊胆走私经历的影响，董事长为人极其谨慎，人称董事长是狐狸性格，他对接触他的所有人首先是怀疑的，要让董事长信任你，是件颇艰苦卓绝的事情。

　　而且就算他慢慢信任你了，倘若你有丝毫的令他感觉不安全的言行，他立马会迅速恢复对你的不信任。

　　新上任的总经理就是这么战战兢兢的每日小心应对着繁忙的工作。

　　除了来自董事长个人的狐疑，更有本就不想请“外人”来插手家族企业的家族成员的捕风捉影，道听途说，企业里常常流言蜚语漫天飞。

很多所谓的创业元老只有一个目的，将这些“外人”成功的赶出去。

　　现在回想起来，当年总经理带领的那个团队还真的是干的非常不容易，身累、心更累。

　　但这也是从最初的“个人企业”到“家族企业”再到规范化企业蜕变过程中常见的状况吧。

　　理论上我们都知道，企业要想完成管理转型与蜕变，迈上更高的台阶，必得走上这条规范化管理的道路不可，没有第二条路可行。

　　对此，德鲁克说道，“从所有者兼企业家在其‘助手’的帮助下可以经营的企业，转变为要求有管理的企业，类似于从液体到固体的转变，物理学家称之为”相位的转变”。这是从一种物质状态、一种基本结构向另外一种状态与结构的突变。

　　斯隆改组通用汽车公司的事例还表明：要做到这一点，就必须根本改变人们的基本概念、基本原则和看法。“

　　对于这家民营企业来说，家族成员必须彻底改变他们的基本概念、基本原则和看法，用更积极的心态，用发展的眼光来看待企业的管理转型。

　　而不是固守着他们那早已不合时宜的观念和看法，处处与职业经理人团队作对，好像人家是来给他们添麻烦的，不是来帮他们赚钱似的。这些人看起来似乎是关心企业的发展，实际上是在拖企业的后腿。

　　更严重的是，这些家族成员始终活在自己的世界里，固守着自己一成不变的价值观，错了也完全不自知。

　　“英国生物学家达西汤普森指出：由硬甲壳支撑的动物在大小和复杂性上只能达到一定的程度，超过了这一程度，陆地上的动物必须要有一个骨架。但这骨架从其渊源上讲，并不是从昆虫的硬甲壳适应演化来的，而是有着不同渊源的另外一种不同的器官。类似地，当企业达到一定的规模和复杂程度以后，就必须要有管理。虽然管理代替了所有者兼企业家式的‘硬甲壳’结构，但并不是它的继承者，而是它的代替者。”

　　企业逐渐发展壮大了，工作中需要协调的事情必然增加不少。

　　一项工作任务，必须几个部门配合，大家步调一致才能达成最终的成果。

　　而这个协调工作，在不少的企业是相当不容易的。

　　不少不职业的管理者不是本着积极主动的态度去配合，而是要看你“识相不识相”，能不能讨他欢心。

　　倘若识相，配合起来就什么都好说，他会给你“面子”；倘若不识相，他便是能应付就应付，能推托就推托。

　　在这些不职业的管理者眼里，企业的什么大目标哪有什么重要？此时此刻他们的心情才重要。

　　他们的下属们自然也是心知肚明，一部分人越来越懂得察言观色，投其所好，因为只有会看“颜色”的下属才能捞到实实在在的“好处”，这部分下属的升值加薪也才会顺理成章。

　　对此，德鲁克说道：“在计划的实施过程中，计划的不同部分在以不同的速度实施着，以不同的时间实施着，而且具有完全不同的目标。

同时，“上司”的好恶，逐渐变得比取得杰出绩效更重要。到了这个地步，产品可能是出色的，人员也可能是能干而积极的，上司可能是——而且常常的确是——有很大能力和个人权力的，但企业却开始摇摆不定、停滞不前并很快走了下坡路。

　　除非进行转变，采用管理人员和管理结构的“骨架”，否则企业就无法长期存续下去。”

　　多年前，我曾在广东的一家民营企业里工作过一段日子。

　　现在回想起来，这家民营企业非常具有“中国特色”。

　　企业是典型的家族企业，老板是做走私起家。

　　用老板本人的话来说，当年他是提着脑袋赚钱，运气好就发达了，运气不好就被抓去坐牢了。老板当年的一个与他干同样活的朋友，就是因为运气不好，那年还蹲在牢里呢。

　　老板的老父母都还健在，老板有三兄弟，公司里有什么事情，都是这一大家子关上门商量好了再出来宣布。

　　我当年加盟这家公司，是因为该公司刚聘请了一个职业经理人团队来做规范化的运营，这个运营团队的骨干均是毕业于清华、北大的老MBA，不是那种刚出校园的MBA，而是已颇具实战管理经验的管理高手。

　　我想，跟着他们实践，一定会受益颇丰。

　　实际工作中，我才发现，在这类家族企业里让企业重新脱胎换骨，着实不易。

　　在企业工作时，我向来有早到的习惯，喜欢清晨在空无一人的办公室静心规划当天的工作，也因为有这个习惯，我常常是最早到的一个。

　　但在这家企业工作时，我却发现总经理（毕业于清华的MBA）才是最早到的一个。每每我到办公室时，总经理办公室早已灯火通明。

　　尽管总经理如此尽心尽力，却仍然难以得到企业家族团队的绝对信任与认可。

　　在这个过程中我也意识到，在民营企业担任高管，除了你的个人能力超强以外，还得能艺术的处理好与家族成员的关系。

　　这又常常需要妥协，也需要大量的时间成本。

　　本质上来说，家族成员是不信任你的，是防备你的。

　　要说这家企业之所以会下这么大决心，花这么大的代价引进职业经理人团队，一个方面是由于企业大了，家族成员实在是管理起来力不从心，再一个是三兄弟中的老二成功转型成为了公司的董事长，对企业拥有了控制权，他力排众议的坚定要引进管理团队。

　　在这个老二，也就是董事长的坚持下，家族成员慢慢妥协，于是才有了职业经理人团队的入驻。

　　但这还只是开始。

　　不知道是不是受到多年提心吊胆走私经历的影响，董事长为人极其谨慎，人称董事长是狐狸性格，他对接触他的所有人首先是怀疑的，要让董事长信任你，是件颇艰苦卓绝的事情。

　　而且就算他慢慢信任你了，倘若你有丝毫的令他感觉不安全的言行，他立马会迅速恢复对你的不信任。

　　新上任的总经理就是这么战战兢兢的每日小心应对着繁忙的工作。

　　除了来自董事长个人的狐疑，更有本就不想请“外人”来插手家族企业的家族成员的捕风捉影，道听途说，企业里常常流言蜚语漫天飞。

很多所谓的创业元老只有一个目的，将这些“外人”成功的赶出去。

　　现在回想起来，当年总经理带领的那个团队还真的是干的非常不容易，身累、心更累。

　　但这也是从最初的“个人企业”到“家族企业”再到规范化企业蜕变过程中常见的状况吧。

　　理论上我们都知道，企业要想完成管理转型与蜕变，迈上更高的台阶，必得走上这条规范化管理的道路不可，没有第二条路可行。

　　对此，德鲁克说道，“从所有者兼企业家在其‘助手’的帮助下可以经营的企业，转变为要求有管理的企业，类似于从液体到固体的转变，物理学家称之为”相位的转变”。这是从一种物质状态、一种基本结构向另外一种状态与结构的突变。

　　斯隆改组通用汽车公司的事例还表明：要做到这一点，就必须根本改变人们的基本概念、基本原则和看法。“

　　对于这家民营企业来说，家族成员必须彻底改变他们的基本概念、基本原则和看法，用更积极的心态，用发展的眼光来看待企业的管理转型。

　　而不是固守着他们那早已不合时宜的观念和看法，处处与职业经理人团队作对，好像人家是来给他们添麻烦的，不是来帮他们赚钱似的。这些人看起来似乎是关心企业的发展，实际上是在拖企业的后腿。

　　更严重的是，这些家族成员始终活在自己的世界里，固守着自己一成不变的价值观，错了也完全不自知。

　　“英国生物学家达西汤普森指出：由硬甲壳支撑的动物在大小和复杂性上只能达到一定的程度，超过了这一程度，陆地上的动物必须要有一个骨架。但这骨架从其渊源上讲，并不是从昆虫的硬甲壳适应演化来的，而是有着不同渊源的另外一种不同的器官。类似地，当企业达到一定的规模和复杂程度以后，就必须要有管理。虽然管理代替了所有者兼企业家式的‘硬甲壳’结构，但并不是它的继承者，而是它的代替者。”

　　企业逐渐发展壮大了，工作中需要协调的事情必然增加不少。

　　一项工作任务，必须几个部门配合，大家步调一致才能达成最终的成果。

　　而这个协调工作，在不少的企业是相当不容易的。

　　不少不职业的管理者不是本着积极主动的态度去配合，而是要看你“识相不识相”，能不能讨他欢心。

　　倘若识相，配合起来就什么都好说，他会给你“面子”；倘若不识相，他便是能应付就应付，能推托就推托。

　　在这些不职业的管理者眼里，企业的什么大目标哪有什么重要？此时此刻他们的心情才重要。

　　他们的下属们自然也是心知肚明，一部分人越来越懂得察言观色，投其所好，因为只有会看“颜色”的下属才能捞到实实在在的“好处”，这部分下属的升值加薪也才会顺理成章。

　　对此，德鲁克说道：“在计划的实施过程中，计划的不同部分在以不同的速度实施着，以不同的时间实施着，而且具有完全不同的目标。

同时，“上司”的好恶，逐渐变得比取得杰出绩效更重要。到了这个地步，产品可能是出色的，人员也可能是能干而积极的，上司可能是——而且常常的确是——有很大能力和个人权力的，但企业却开始摇摆不定、停滞不前并很快走了下坡路。

　　除非进行转变，采用管理人员和管理结构的“骨架”，否则企业就无法长期存续下去。”