全面预算管理（Comprehensive Budget Management）是企业对所有资源力争进行最合理的配置，并分析、协调、控制预算的执行，即围绕企业的战略目标，对销售收入、成本、费用、资金等各方面进行分析、预测和决策，从而有计划地、高效协调地开展企业的所有经营活动。本文以W集团公司为例，介绍全面预算管理目标模式与操作流程，以期为其他企业的全面预算管理提供参考和借鉴。

　　一、全面预算管理定位

　　1.承接企业战略与执行力的核心战略管理工具。以全面预算管理作为实现企业战略目标与各级预算责任主体执行力之间的桥梁，将企业愿景和中长期战略规划具体化、数量化为年度经营计划和预算目标，通过年度目标和经营责任的全方位、逐层级分解落实，确立各级预算责任主体的努力方向和行动标杆，引导各级组织及全员聚焦战略、明晰目标、专注执行、达成绩效。

　　2.战略实施保障工具。通过构建系统高效的全面预算管理体系，完善战略目标传导、分解机制和资源整合、配置体制，实现既定目标在企业内部各条线与层级的有效落地和贯彻实施。通过完善以价值为导向的经营业绩考评体系，发挥绩效考评的引导功能和激励约束机制，促进企业专注于价值创造，着眼于可持续发展，保障既定战略目标的达成。

　　3.经营过程管理工具。通过制定并追踪经营计划和预算、强化生产经营分析、实施关键业绩指标过程预警、结合 ERP 进行预算实时分类控制、完善预算执行问责机制等方法，从事前、事中、事后深度参与经营管理的全过程，及时进行预实偏差剖析和运行状况诊断，为经营决策提供有力支撑，提高经营管理活动的预见性和把控能力。

　　4.资源协同整合工具。基于全面预算管理内在的统筹协调功能，以战略导向和业务计划为出发点，通过统一的预算管理平台，实现企业内部成本费用、、资金、人力、物资、信息等各类资源的统筹整合与充分协调，建立面向客户的前后台联动、上下级互动机制，将专业管理与预算管理紧密结合，实现职能衔接与流程贯通，提高有限资源的配置效率和使用效益。

　　二、全面预算管理目标模式

　　W集团全面预算管理的目标模式是：统一搭建以企业价值管理为核心，以“战略规划—预算制定—执行控制—业绩分析—绩效考评”为内容的全过程闭环数字化管理体系。

　　1.企业战略是全面预算管理的前提。缺乏发展战略的有效指引，预算极易陷入“数字游戏”的误区。通过全面预算实现对企业战略的具体化和数字化，树立“战略指引预算、预算引领经营”的观念，充分发挥全面预算管理在衔接战略目标与日常经营之间的桥梁作用。

　　2.科学合理的预算制定是全面预算管理的基础。编制全面预算的过程，是一个立足当前、谋划未来的过程；是一个精细管理、科学运营的过程；是一个明晰策略、配置资源的过程，也是一个落实责任、强化执行的过程。它是全面预算管理得以推行并有效运转的基础。

　　3.预算执行管控是全面预算管理的关键。通过落实预算执行控制的责任机制、完善预算执行控制的手段方法、明确预算执行控制的核心环节，理顺预算执行控制的操作流程，实现预算执行管控的首尾衔接、全程贯通和闭环管理。

　　4.绩效考评是全面预算管理落实的保障。通过构建精简规范、透明高效的业绩考评体系，完善组织和员工绩效评价与激励制度，建立严格有效的考核执行机制，发挥业绩考评明晰导向、保障执行以及过程激励的作用。

　　三、全面预算管理组织机构

　　健全的组织保障是全面预算管理职能得以有效发挥的重要前提。经过探索和实践，W集团确立了集团、省、地市公司三级全面预算管理体制，明确了各级预算管理组织机构及其职责，完善了预算组织工作方式和运作机制，确保通过全面预算管理平台实现全集团预算资源的统筹调配。

　　1.“纵横结合”的预算管理组织架构。纵向设置了集团、省级、地市公司三级预算管理组织架构，负责各层级预算管理工作的全面协调与组织落实；横向层面在各级公司建立预算资源管理统一平台，贯穿前后台各专业线管理职能，实现对资源的“一点牵头、统筹调配”。

　　2.全面预算管理机构设置及职责界定。集团全面预算管理委员会是集团公司预算管理的最高权力机构，行使预算管理决策权和监督权，成员由集团领导班子构成，总裁亲自挂帅。分支机构全面预算管理委员会负责本级机构预算管理工作，由“一把手”担任主任。全面预算管理办公室是全面预算管理委员会的常设办事机构，负责预算管理日常工作，组织年度经营计划及预算制定，统筹配置各类预算资源，跟踪预算执行状况，提交生产经营分析报告，实施经营业绩考核。办公室主任由公司CFO担任。办公室下设经营、投资、财务、人力、采购等若干预算工作组和生产经营分析工作组，由相关专业部门领导及核心预算管理工作人员组成并保持相对稳定，负责处理相关专业预算事宜，进行各板块协调运作。

　　3.运作机制。（1）议事规则。全面预算管理办公室主任定期召集预算管理例行办公会，分析、通报、研讨预算管理有关问题，对于重大、突发或临时性预算事项，需预算管理办公室两个及以上工作组商议的，由相关工作组提议预算办公室召集临时会议。（2）统一平台。各预算工作组在全面预算管理办公室的统一协调下，统筹配置资源，确保集团整体利益最大化。

　　四、全面预算管理核心环节及其特点

　　（一）全面预算制定

　　1.经营计划、保障计划、预算编制三个环节有机结合。经营计划是预算编制的先导和基础；预算是经营计划的量化体现；保障计划是经营计划的有效支撑并引导预算资源的合理配置，着力解决前后台之间的衔接协作问题。三者紧密衔接、相辅相成，必须协调好相互间的关系。

　　2.经营计划及预算质询机制。经营计划的可行性和预算的合理性是经营目标达成的基础和前提。为确保下属机构经营策略与公司战略及年度目标任务有机契合，并与预算资源有效匹配，W集团建立了自上而下的经营计划及预算质询机制。全面预算管理委员会专门组织年度经营计划及预算质询会，由上级领导班子直接对下级机构“一把手”及班子成员进行面对面质询，其他机构班子成员全程参与，共同分析内外形势，沟通经营策略，就计划任务和预算目标达成共识。质询机制保障了上下沟通、全员参与的全面预算模式得以切实贯彻，同时领导亲自质询、机构广泛参与保障了计划预算的严肃性、公允性和透明度。

　　3.“两下一上”的预算编制流程。为提高全面预算编制效率，优化目标确定机制，W集团实行“两下一上”预算编制流程。即：集团通过多维度对标分析测算，提出各分公司预算目标指导区间，设置高、中、低档目标方案，匹配不同的预算资源配置方案，配套不同的绩效考核基准值及计分规则，引导分公司结合自身实际合理确定预算目标，鼓励高目标、高达成、高绩效、高收益；分公司参照集团目标指导区间，结合当地经营环境、自身优劣势和经营计划策略，进行目标方案选择，提出预算目标草案上报集团审批；集团进行整体评估与平衡后，将审核通过的最终预算方案批复分公司执行。该预算编制流程较为有效地避免了总分公司在预算目标确定上的博弈与讨价还价。

　　4.多维度对标分析与测算。为提高预算目标确定的科学性与合理性，推行多维度对标分析机制。一是面向内部，开展重要业务分项对标。通过对经营环境、历史数据、内部可比公司等多方面的综合分析和对标测算，深入分析业务目标可行性并匹配相应的资源。二是面向市场，开展竞争对手对标。通过对主要竞争对手经营策略的定向分析，有针对性地提出经营策略和应对预案，提高预算目标的合理性。三是应用成本定额成果。持续开展各层面的成本定额测算工作，将成本定额成果应用于资源配置决策过程，提高预算的科学性和精益化水平。

　　（二）预算执行分析与控制

　　1.实行月度生产经营分析制度，建立关键业绩指标预警机制。通过月度生产经营分析会议及经营情况通报，及时进行生产经营情况跟踪分析与总结，对比预实偏差，进行关键业绩指标实时预警，深入剖析偏差成因，适时调整经营策略，采取行之有效的解决方案，有针对性地实施纠偏调整，确保实际执行不偏离预定轨道。

　　2.强化预算执行保障机制。一是建立过程指导机制。强化预算执行过程管控，集团对预算执行问题比较突出的分公司进行重点指导与跟踪，帮促查找原因、解决问题。二是建立动态资源调配机制。集团逐月分析各分公司预算执行进度，建立预算资源动态调配机制，强化总部控制力，确保整体目标的达成。

　　3.建立清晰的前后台关系与联动机制。发挥全面预算统筹协调作用，前台面向市场、面向客户，明晰营销和产品策略，明确收入保障支撑要求；后台强化资源协同与管理协同，为前台提供全方位的支撑保障。通过全面预算，建立面向市场的前后台联动机制，将集团的管理重点集中到以全面预算为依托的生产经营主线上来。

　　（三）经营业绩考核评价

　　1.“三结合”经营业绩考评制度。W集团考评制度的核心内容概括为“业绩指标考核与综合绩效评价相统一、年度考评与任期考评相结合、考评结果与奖惩机制相挂钩”的“三结合模式”。一是基于确保预算目标达成和引入横向竞争机制的考虑，建立了目标考核与绩效评价相结合的经营业绩管理模式。通过预算目标考核提高经营业绩保障能力，确保既定战略目标达成，同时，引入综合绩效评价机制，通过财务状况、市场拓展、资源利用效率等方面的指标对分公司综合绩效进行多维度评价，发挥绩效评价的评判、引导和诊断功能，促进分公司形成自我加压、相互赶超的内在竞争机制。二是基于兼顾短期目标与长远利益，引导企业可持续发展的考虑，建立了年度考评与任期考评相结合的考核评价模式。结合任期考核，实行部分年度绩效奖金延期支付，避免分公司在竞争压力下，片面追求当期利益的短期行为。三是基于“数字说话、业绩至上”的经营理念和“业绩上、薪酬上，业绩下、薪酬下”的收入分配观，建立了考评结果与奖惩机制相挂钩的激励约束模式。将经营业绩考评结果与分公司班子成员风险年薪的兑现和分公司整体人工成本的核定清算紧密挂钩，保障收入分配的业绩导向和责权利的统一。

　　2.强化正向引导和激励机制。采取“综合业绩考评＋专项激励”的模式，完善经营业绩管理体系。围绕“创新发展”主题，突出价值导向和现金流管理，发挥专项奖励办法的正向激励作用，建立创新发展奖励、价值贡献奖励、资产经营专项奖励等激励制度，促进业绩目标实现和经营管理水平提升。

　　3.完善经营业绩考评执行机制。设立分季度、半年度、年度的阶段性预算目标，实行“季度考核、季度兑现”的考评激励方式，建立对分公司季度经营计划、保障计划及预算执行的问责制，有效发挥经营业绩考评对业绩目标的保障功能。

　　全面预算管理（Comprehensive Budget Management）是企业对所有资源力争进行最合理的配置，并分析、协调、控制预算的执行，即围绕企业的战略目标，对销售收入、成本、费用、资金等各方面进行分析、预测和决策，从而有计划地、高效协调地开展企业的所有经营活动。本文以W集团公司为例，介绍全面预算管理目标模式与操作流程，以期为其他企业的全面预算管理提供参考和借鉴。

　　一、全面预算管理定位

　　1.承接企业战略与执行力的核心战略管理工具。以全面预算管理作为实现企业战略目标与各级预算责任主体执行力之间的桥梁，将企业愿景和中长期战略规划具体化、数量化为年度经营计划和预算目标，通过年度目标和经营责任的全方位、逐层级分解落实，确立各级预算责任主体的努力方向和行动标杆，引导各级组织及全员聚焦战略、明晰目标、专注执行、达成绩效。

　　2.战略实施保障工具。通过构建系统高效的全面预算管理体系，完善战略目标传导、分解机制和资源整合、配置体制，实现既定目标在企业内部各条线与层级的有效落地和贯彻实施。通过完善以价值为导向的经营业绩考评体系，发挥绩效考评的引导功能和激励约束机制，促进企业专注于价值创造，着眼于可持续发展，保障既定战略目标的达成。

　　3.经营过程管理工具。通过制定并追踪经营计划和预算、强化生产经营分析、实施关键业绩指标过程预警、结合 ERP 进行预算实时分类控制、完善预算执行问责机制等方法，从事前、事中、事后深度参与经营管理的全过程，及时进行预实偏差剖析和运行状况诊断，为经营决策提供有力支撑，提高经营管理活动的预见性和把控能力。

　　4.资源协同整合工具。基于全面预算管理内在的统筹协调功能，以战略导向和业务计划为出发点，通过统一的预算管理平台，实现企业内部成本费用、、资金、人力、物资、信息等各类资源的统筹整合与充分协调，建立面向客户的前后台联动、上下级互动机制，将专业管理与预算管理紧密结合，实现职能衔接与流程贯通，提高有限资源的配置效率和使用效益。

　　二、全面预算管理目标模式

　　W集团全面预算管理的目标模式是：统一搭建以企业价值管理为核心，以“战略规划—预算制定—执行控制—业绩分析—绩效考评”为内容的全过程闭环数字化管理体系。

　　1.企业战略是全面预算管理的前提。缺乏发展战略的有效指引，预算极易陷入“数字游戏”的误区。通过全面预算实现对企业战略的具体化和数字化，树立“战略指引预算、预算引领经营”的观念，充分发挥全面预算管理在衔接战略目标与日常经营之间的桥梁作用。

　　2.科学合理的预算制定是全面预算管理的基础。编制全面预算的过程，是一个立足当前、谋划未来的过程；是一个精细管理、科学运营的过程；是一个明晰策略、配置资源的过程，也是一个落实责任、强化执行的过程。它是全面预算管理得以推行并有效运转的基础。

　　3.预算执行管控是全面预算管理的关键。通过落实预算执行控制的责任机制、完善预算执行控制的手段方法、明确预算执行控制的核心环节，理顺预算执行控制的操作流程，实现预算执行管控的首尾衔接、全程贯通和闭环管理。

　　4.绩效考评是全面预算管理落实的保障。通过构建精简规范、透明高效的业绩考评体系，完善组织和员工绩效评价与激励制度，建立严格有效的考核执行机制，发挥业绩考评明晰导向、保障执行以及过程激励的作用。

　　三、全面预算管理组织机构

　　健全的组织保障是全面预算管理职能得以有效发挥的重要前提。经过探索和实践，W集团确立了集团、省、地市公司三级全面预算管理体制，明确了各级预算管理组织机构及其职责，完善了预算组织工作方式和运作机制，确保通过全面预算管理平台实现全集团预算资源的统筹调配。

　　1.“纵横结合”的预算管理组织架构。纵向设置了集团、省级、地市公司三级预算管理组织架构，负责各层级预算管理工作的全面协调与组织落实；横向层面在各级公司建立预算资源管理统一平台，贯穿前后台各专业线管理职能，实现对资源的“一点牵头、统筹调配”。

　　2.全面预算管理机构设置及职责界定。集团全面预算管理委员会是集团公司预算管理的最高权力机构，行使预算管理决策权和监督权，成员由集团领导班子构成，总裁亲自挂帅。分支机构全面预算管理委员会负责本级机构预算管理工作，由“一把手”担任主任。全面预算管理办公室是全面预算管理委员会的常设办事机构，负责预算管理日常工作，组织年度经营计划及预算制定，统筹配置各类预算资源，跟踪预算执行状况，提交生产经营分析报告，实施经营业绩考核。办公室主任由公司CFO担任。办公室下设经营、投资、财务、人力、采购等若干预算工作组和生产经营分析工作组，由相关专业部门领导及核心预算管理工作人员组成并保持相对稳定，负责处理相关专业预算事宜，进行各板块协调运作。

　　3.运作机制。（1）议事规则。全面预算管理办公室主任定期召集预算管理例行办公会，分析、通报、研讨预算管理有关问题，对于重大、突发或临时性预算事项，需预算管理办公室两个及以上工作组商议的，由相关工作组提议预算办公室召集临时会议。（2）统一平台。各预算工作组在全面预算管理办公室的统一协调下，统筹配置资源，确保集团整体利益最大化。

　　四、全面预算管理核心环节及其特点

　　（一）全面预算制定

　　1.经营计划、保障计划、预算编制三个环节有机结合。经营计划是预算编制的先导和基础；预算是经营计划的量化体现；保障计划是经营计划的有效支撑并引导预算资源的合理配置，着力解决前后台之间的衔接协作问题。三者紧密衔接、相辅相成，必须协调好相互间的关系。

　　2.经营计划及预算质询机制。经营计划的可行性和预算的合理性是经营目标达成的基础和前提。为确保下属机构经营策略与公司战略及年度目标任务有机契合，并与预算资源有效匹配，W集团建立了自上而下的经营计划及预算质询机制。全面预算管理委员会专门组织年度经营计划及预算质询会，由上级领导班子直接对下级机构“一把手”及班子成员进行面对面质询，其他机构班子成员全程参与，共同分析内外形势，沟通经营策略，就计划任务和预算目标达成共识。质询机制保障了上下沟通、全员参与的全面预算模式得以切实贯彻，同时领导亲自质询、机构广泛参与保障了计划预算的严肃性、公允性和透明度。

　　3.“两下一上”的预算编制流程。为提高全面预算编制效率，优化目标确定机制，W集团实行“两下一上”预算编制流程。即：集团通过多维度对标分析测算，提出各分公司预算目标指导区间，设置高、中、低档目标方案，匹配不同的预算资源配置方案，配套不同的绩效考核基准值及计分规则，引导分公司结合自身实际合理确定预算目标，鼓励高目标、高达成、高绩效、高收益；分公司参照集团目标指导区间，结合当地经营环境、自身优劣势和经营计划策略，进行目标方案选择，提出预算目标草案上报集团审批；集团进行整体评估与平衡后，将审核通过的最终预算方案批复分公司执行。该预算编制流程较为有效地避免了总分公司在预算目标确定上的博弈与讨价还价。

　　4.多维度对标分析与测算。为提高预算目标确定的科学性与合理性，推行多维度对标分析机制。一是面向内部，开展重要业务分项对标。通过对经营环境、历史数据、内部可比公司等多方面的综合分析和对标测算，深入分析业务目标可行性并匹配相应的资源。二是面向市场，开展竞争对手对标。通过对主要竞争对手经营策略的定向分析，有针对性地提出经营策略和应对预案，提高预算目标的合理性。三是应用成本定额成果。持续开展各层面的成本定额测算工作，将成本定额成果应用于资源配置决策过程，提高预算的科学性和精益化水平。

　　（二）预算执行分析与控制

　　1.实行月度生产经营分析制度，建立关键业绩指标预警机制。通过月度生产经营分析会议及经营情况通报，及时进行生产经营情况跟踪分析与总结，对比预实偏差，进行关键业绩指标实时预警，深入剖析偏差成因，适时调整经营策略，采取行之有效的解决方案，有针对性地实施纠偏调整，确保实际执行不偏离预定轨道。

　　2.强化预算执行保障机制。一是建立过程指导机制。强化预算执行过程管控，集团对预算执行问题比较突出的分公司进行重点指导与跟踪，帮促查找原因、解决问题。二是建立动态资源调配机制。集团逐月分析各分公司预算执行进度，建立预算资源动态调配机制，强化总部控制力，确保整体目标的达成。

　　3.建立清晰的前后台关系与联动机制。发挥全面预算统筹协调作用，前台面向市场、面向客户，明晰营销和产品策略，明确收入保障支撑要求；后台强化资源协同与管理协同，为前台提供全方位的支撑保障。通过全面预算，建立面向市场的前后台联动机制，将集团的管理重点集中到以全面预算为依托的生产经营主线上来。

　　（三）经营业绩考核评价

　　1.“三结合”经营业绩考评制度。W集团考评制度的核心内容概括为“业绩指标考核与综合绩效评价相统一、年度考评与任期考评相结合、考评结果与奖惩机制相挂钩”的“三结合模式”。一是基于确保预算目标达成和引入横向竞争机制的考虑，建立了目标考核与绩效评价相结合的经营业绩管理模式。通过预算目标考核提高经营业绩保障能力，确保既定战略目标达成，同时，引入综合绩效评价机制，通过财务状况、市场拓展、资源利用效率等方面的指标对分公司综合绩效进行多维度评价，发挥绩效评价的评判、引导和诊断功能，促进分公司形成自我加压、相互赶超的内在竞争机制。二是基于兼顾短期目标与长远利益，引导企业可持续发展的考虑，建立了年度考评与任期考评相结合的考核评价模式。结合任期考核，实行部分年度绩效奖金延期支付，避免分公司在竞争压力下，片面追求当期利益的短期行为。三是基于“数字说话、业绩至上”的经营理念和“业绩上、薪酬上，业绩下、薪酬下”的收入分配观，建立了考评结果与奖惩机制相挂钩的激励约束模式。将经营业绩考评结果与分公司班子成员风险年薪的兑现和分公司整体人工成本的核定清算紧密挂钩，保障收入分配的业绩导向和责权利的统一。

　　2.强化正向引导和激励机制。采取“综合业绩考评＋专项激励”的模式，完善经营业绩管理体系。围绕“创新发展”主题，突出价值导向和现金流管理，发挥专项奖励办法的正向激励作用，建立创新发展奖励、价值贡献奖励、资产经营专项奖励等激励制度，促进业绩目标实现和经营管理水平提升。

　　3.完善经营业绩考评执行机制。设立分季度、半年度、年度的阶段性预算目标，实行“季度考核、季度兑现”的考评激励方式，建立对分公司季度经营计划、保障计划及预算执行的问责制，有效发挥经营业绩考评对业绩目标的保障功能。