2009-1-10　 　来源：《销售与市场》战略版　　文／杜海清

　　丰田汽车2008年4?6月期的决算数据表明，公司的经营状况变得十分严峻。该季度合并销售额比去年同期减少了4.7%，为6.2万亿日元，纯利润比去年同期减少了28.1%，为3500亿日元。丰田汽车自2002年开始公布季度业绩以来，这次首次出现了减益结果。

　　原材料价格持续上涨是使丰田汽车经营业绩下滑的重要因素。2008年春季，日本市场上的钢材价格每吨上涨了将近3万日元，已突破10万日元，单就这项原材料，丰田汽车一年的生产成本就上升了3000亿日元。为此，丰田汽车从2008年春季开始，大力推行一项名为“紧急成本削减活动”，从设计环节开始着手，通过提高零部件的小型化、轻型化，以及原材料的利用率，以此来进一步降低生产成本，提高产品的市场竞争力。他们用一个十分形象的比喻，叫做将湿抹布再拧干，不留任何水分！

　　将学习的眼光转向大自然

　　人的大脑是如何控制身体的各种机能的？每年飞越喜马拉雅山脉的候鸟有着怎样的特征？丰田汽车的开发团队眼下正在进行这类研究。他们的研究活动也是正在全公司大张旗鼓开展的“原价改善活动 ”（Value Innovation ，即VI）的一项重要内容。在物价持续上涨的形势下，如何吸收成本上涨因素，保持市场竞争力？丰田将学习的眼光转到了自然界。

　　一天，丰田汽车负责新技术、新工艺开发的高原勇被负责技术开发的专务董事（现副会长）冈本一雄问及是否了解一种叫蓑羽鹤的鸟，一时茫然无绪。当时，冈本一雄向他推荐了达尔文的《物种起源》让其阅读。

　　在遥远的喜马拉雅山脉，每年都有大约16万只蓑羽鹤从珠穆朗玛峰顶飞过。那里空气稀薄，气温只有零下40度。蓑羽鹤为什么能飞越环境这样恶劣的地方？经过探究，高原勇明白，蓑羽鹤为了能飞过海拔8000多米的山脉，先是锻炼翅膀的肌肉，减轻体重，以减小飞翔时的空气阻力；其次，在高空稀薄的空气中有效吸收氧气，便于向肌肉输送血液；还有，提高血液中的血红蛋白的浓度，保持旺盛的体力以克服恶劣的气候条件。肌肉、呼吸器官、循环系统的协调进化，使得其能够飞越世界屋脊。

　　汽车也是一样，不仅是发动机，还可以通过减轻车体重量提高燃油费率。从通过各种机能的不断协调来促进进化这点而言，汽车和动物有着共通之处。受此启发，高原勇开始从自然界现象的研究着手，来寻找降低成本的良策。

　　作为丰田汽车在全公司开展的VI推进小组组长和眼下正在开展的紧急成本削减活动的主要负责人，他的工作业绩使他在公司内部有了一个“降低成本先生”的外号。

　　“ 无论从活动的质量、规模，还是速度来说，我们都希望这次能够超过‘CCC21’。”CCC21是丰田汽车从2000年起开展的一个原价管理改善活动，取得了很大的成果，但是与CCC21活动不同的是，CCC21是通过供应、开发、生产三位一体来实现降低原价的目的，把削减成本的重心放在了原材料供应这一头，起主导作用的是采购和会计部门，而这次VI活动，则是丰田汽车有史以来第一次由开发部门来主导整个公司的活动，活动重心上移到了产品的设计环节，通过改善设计来达到降低原价的目的。而活动之所以叫做Value Innovation（革新价值），也正是缘于高原勇从《物种起源》和蓑羽鹤受到的启发，体现了丰田人要向“自然生态体系”汲取智慧以适应日益严峻的市场环境的意图。

　　VI的从生物生态特点汲取智慧的思想已开始融入丰田的汽车产品中。经过整体改造的高级轿车“皇冠”便是一例。按照以往 “皇冠”级车型的标准，控制车身的ECU（发动机控制组件）要达到60个，而现在只有过去的四分之一。之所以能够实现大幅度的削减，智慧来自于将ECU的功能集中整合于“4群”的新创意。而4群的概念正是研究人脑功能获得的结果。

　　人的脑组织按照不同的功能可分为间脑、大脑顶叶和枕叶、大脑前额叶和颞叶、小脑和脑干四个部分，它们各司其职，在机能上相互配合成为一个统一的整体。丰田汽车的研发人员将人脑的工作原理运用到汽车上，把掌控自律神经中枢的间脑看成是汽车的动力管理系统；把掌控感觉中枢的顶叶和视觉中枢的枕叶看成是汽车的安全控制系统；把主管运动中枢、语言中枢的前额叶和记忆中枢、听觉中枢的颞叶看成是汽车的复合媒体；而把主管协调运动的小脑和维持生命的脑干看成是汽车的运动控制系统。这样的产品研发思路大大提高了功能整合水平，从而降低了产品成本。

　　VI的两个基点：小型化和系统化

　　VI的基本出发点有以下两个方面。一个是要求零部件更轻、更小，部件构成更少；另一个是在设计的时候，不是仅从单个零部件来考虑，而是将其作为一个较大的系统来对待。

　　前者的例子可以举出驾驶席的防撞气囊部件。防撞气囊部件中有一个可自动为气囊充气的气筒，它一般与气囊的气袋一起被收纳于方向盘中轴内。如果在保持性能不变的情况下缩小体积，那么不但成本可以降低，而且方向盘的设计也变得更为容易。这个零部件原来有一个拳头那么大，经改良后，现在已减少了35%的体积，将来的目标是小到10枚500日元硬币相叠之后的体积。

　　若能从零部件上减去多余的“赘肉”，做到小型、简洁化，可以实现提高设计自由度和减少成本两方面的效果。因此，丰田汽车将这个VI活动叫做“提高设计素质的产品制造”活动，由此也可窥见丰田汽车将降低成本上溯到源流阶段的用意。

　　另一个“不是以单个零部件，而是立足于系统来对待”的例子可以举出“帘式侧气囊”的设计改进。这个装置的设计要求是，汽车不但在受到来自侧面的撞击，而且在发生倾翻事故时，侧面的气囊也要及时打开。因此，这个装置中配有一个能感应汽车倾斜度的传感器。但过去负责气囊和传感器设计的是两个人，各自都追求高性能的结果是，车上用上了即使倾斜度只有10?20度时也能检测的传感器。

　　但如果将整个装置当做一个系统来看待的话，就给出了不同的答案。研发人员发现，只要能够缩短气袋膨胀的时间，即使使用反应稍慢的传感器也完全来得及。因此他们一方面在气袋折叠方式等方面开动脑筋提高自动膨胀的速度，另一方面将传感器换成倾斜角度达到30度左右才感知的低成本产品。

　　以“系统”的观念看待产品设计，用蓑羽鹤的比喻来说，就是光靠强化扇动翅膀的肌肉还不够，还要做到呼吸系统、循环系统的协调。现在，丰田汽车的技术开发团队又在研究能连续飞行2000公里不停歇的一种叫做“浅黄斑蝶”的蝴蝶，期望能对“汽车驾驶导向系统”的改进找到借鉴和启迪。

　　提高原材料利用率

　　贯彻VI思想，还大大提高了零部件加工的原材料利用率。原材料加工利用率是一种显示进货的原材料中有效利用了多少百分比的指标。以前丰田各种车型车体零部件的原材料利用率差距很大，同一种零部件，只因为车型不一样，有的竟然相差40个百分点。根据VI的要求，车体开发室主任吉冈秀幸进行了深入的调查。他做的第一件事情就是使原材料利用率“可见化”。“可见化”这个词是丰田用语，是指发现的问题单靠文字描述还不够，还要使其直观化，做成图表或绘图，能够一目了然。

　　车体零部件的原材料大多是钢材。对于通过零部件的优化追求降低生产成本的汽车制造商来说，提高钢材的利用率是个不可忽视的问题。“这个差距究竟是怎么产生的？” 吉冈秀幸与自己的部下一起将丰田所有汽车的车型图纸都找出来寻找原因，于是问题便显现出来了。

　　比如，钢板的加工方法就是一例。将钢板压制成型，一种叫卷压加工，其特点是在压制零部件需用的那部分钢板时得压住周围一圈钢板，这部分钢板在压制完成后就废弃不用了，这种方法适用于进行曲线加工等比较复杂的形状压制。还有一种叫折弯加工，加工时不需要留下四周多余的部分钢板，所以原材料利用率很高。但这种加工方法不适用于复杂形状的压制。通过仔细查阅图纸，他们发现在设计的时候有的可以采用折弯加工法的，为图省力，结果也选择了卷压加工法。

　　通过调查，他们还发现另一个问题，那就是不遵守基本的工序数要求，特别是外包的零部件加工，问题更为突出。

　　在丰田汽车，内制零部件4道工序完成是基本的要求，但调查后发现需要7道甚至8道工序完成的外包零部件。工序一多，就需要相应的模具，出现次品的概率也提高了。

　　为什么不能遵守“4道工序是基本”这一公司的规定？吉冈秀幸认为，人有惰性，内制零部件有公司内的生产技术负责人监督着，一被提醒就不得不更改设计；而外包的零部件就不是这么一回事了，尤其是在时间紧、性能要求特殊的情况下，就更容易放松工序的要求。而就零部件加工企业来说，与丰田建立协作关系十分重要，尽管丰田对品质和成本的要求很严格，但这样的协作关系可为他们带来信誉。所以，只要丰田不强行要求，也就得过且过了。

　　设计上的“赘肉 ”就这样慢慢地形成了。为了“减肥”，吉冈秀幸首先给开发团队定出了明确的目标，要求开发新车时，所有的车体零部件都要以现有车型最高的原材料利用率为基准。以前设计新车时虽然也设定有目标，但那是以相同的现有车型为中心；而现在，按照VI的要求，则是在现有所有的丰田车型的原材料利用率“可见化”的基础上，以最高的车型为指标。

　　当然，仅仅提出一个目标还不够，还要为开发设计人员提供“路标”。他们按不同的零部件整理了原材料利用率、工序数的目标、设计上应该注意的核查项目等，编成了名为“面向车体设计者的各零部件目标一览”的小册子，里面包括了丰田400种车体零部件中的100 种零部件，按重量算则覆盖了90%，以此为重点进行整顿。

　　为保证目标的实现，在设计图纸之前，都要开“宣言会”，当着车体设计的部长们的面，各零部件的设计组长都要说明跟既有的模型比较，是如何改善设计的，并保证总的原材料利用率将达到多少百分比。这样还不够，在图纸完成以后还要召开“确认会”，让各部长确认“宣言会”上的保证是不是体现在了图纸上。

　　虽然设计组长们反映，这样的“宣言”、“确认”让他们有如坐针毡的感觉，但从2008年2月推出的“皇冠”车起，所有车型的开发都要经过这样一个程序。

　　以VI为指导，着力于原材料利用率提高的效果十分明显。以汽车底部使用的车架侧梁为例，过去是用卷压加工法压制，现在改用折弯加工法，原材料利用率一下子从70%提高到81%，提高幅度达11个百分点，仅此一项，一年为丰田节省的钢板就十分可观。

　　集团企业也加入VI行列

　　从新的视点出发致力开展原价改善的VI活动还波及丰田的集团企业。

　　正如前面所介绍的那样，VI的一个基本出发点是，不是从单个的零部件，而是立足于系统的观点来看待。抱着这样的观念设计产品还能发现新的原先不易发现的产品“赘肉”，加以“瘦身”。

　　专业生产汽车座席的丰田纺织公司也在积极地推行VI活动。在产品开发中，他们按照VI的思想重新进行了设计项目的分工，目标在于最大限度地提高电动坐席中使用的线束布线效率。

　　现在的高级轿车中，使用电动座席的越来越多，电动座席底部需要配置马达和相连的电线。以前在电动座席的设计中，座席的设计和电线如何配线是分别进行的，座席的骨架和外面覆盖的面子是由座席制造商负责设计；而内部的线束配置则由丰田汽车考虑，而且线束如何布线是生产电动座席的最后一道工序。这样造成的结果就是座席内留下的多余空间都爬满了电线。现在通过推行VI活动，这样的设计分工体制得到了改革，丰田汽车将原先自己负责的配线部分也移交给丰田纺织公司来管，与座席的骨架形成一体来进行设计。“就如同过去是铺好了路再排线，而现在是在铺路的同时就进行管线的敷设。”丰田纺织公司负责推行VI活动的专务董事中川泰打了个形象的比喻。将座席主体和配线作为一个整体来看待进行设计后，现在线束的用线长度比以前缩短了三分之一。

　　最终的目的是改革意识培养新人

　　丰田开展VI活动还有一个目的，就是“意识改革”和“人才培育”。通过提高设计素质，而不是简单地依靠采购供应环节上的工作来取得原价改善的效果，这是开发的题中应有之义。丰田要培养的就是具备这样的意识和能力的人。这样的思想也贯穿于从原材料价格上涨的春季开始的紧急成本削减活动中。丰田汽车已经从它设在全世界各个据点收集了几千个事例，现在正在仔细调查所有的削减方案。这个活动一开始，丰田的经营决策层就发出指示：“让新手去做！”

　　面对所有的原材料都大幅度上涨的紧急事态，按照通常的认识，理应由知识和经验丰富的“老把式”来独当一面；但丰田却反而让年轻人冲在前面，担当重任。很明显，那是因为丰田汽车并不是把原价改善获益的源泉停留在只被一部分员工掌握的知识技巧的水平上，而是要让全体员工共同拥有，成为共同的财富，使得这样的活动不会成为一阵风吹过，最后不了了之，这是很有远见的策略。

　　危难之机能锤炼人。丰田汽车社长渡边捷昭面对严峻的现实表示：“这是一个重新审视以往一直顺利发展的丰田的绝好机会。”丰田汽车的技术开发人员说，地球上的生命诞生至今已经有40亿年，而汽车的历史只有短短的100年，我们远远及不上自然生态中的动物，也正因为如此，才留给我们无穷的机会。

　　2009-1-10　 　来源：《销售与市场》战略版　　文／杜海清

　　丰田汽车2008年4?6月期的决算数据表明，公司的经营状况变得十分严峻。该季度合并销售额比去年同期减少了4.7%，为6.2万亿日元，纯利润比去年同期减少了28.1%，为3500亿日元。丰田汽车自2002年开始公布季度业绩以来，这次首次出现了减益结果。

　　原材料价格持续上涨是使丰田汽车经营业绩下滑的重要因素。2008年春季，日本市场上的钢材价格每吨上涨了将近3万日元，已突破10万日元，单就这项原材料，丰田汽车一年的生产成本就上升了3000亿日元。为此，丰田汽车从2008年春季开始，大力推行一项名为“紧急成本削减活动”，从设计环节开始着手，通过提高零部件的小型化、轻型化，以及原材料的利用率，以此来进一步降低生产成本，提高产品的市场竞争力。他们用一个十分形象的比喻，叫做将湿抹布再拧干，不留任何水分！

　　将学习的眼光转向大自然

　　人的大脑是如何控制身体的各种机能的？每年飞越喜马拉雅山脉的候鸟有着怎样的特征？丰田汽车的开发团队眼下正在进行这类研究。他们的研究活动也是正在全公司大张旗鼓开展的“原价改善活动 ”（Value Innovation ，即VI）的一项重要内容。在物价持续上涨的形势下，如何吸收成本上涨因素，保持市场竞争力？丰田将学习的眼光转到了自然界。

　　一天，丰田汽车负责新技术、新工艺开发的高原勇被负责技术开发的专务董事（现副会长）冈本一雄问及是否了解一种叫蓑羽鹤的鸟，一时茫然无绪。当时，冈本一雄向他推荐了达尔文的《物种起源》让其阅读。

　　在遥远的喜马拉雅山脉，每年都有大约16万只蓑羽鹤从珠穆朗玛峰顶飞过。那里空气稀薄，气温只有零下40度。蓑羽鹤为什么能飞越环境这样恶劣的地方？经过探究，高原勇明白，蓑羽鹤为了能飞过海拔8000多米的山脉，先是锻炼翅膀的肌肉，减轻体重，以减小飞翔时的空气阻力；其次，在高空稀薄的空气中有效吸收氧气，便于向肌肉输送血液；还有，提高血液中的血红蛋白的浓度，保持旺盛的体力以克服恶劣的气候条件。肌肉、呼吸器官、循环系统的协调进化，使得其能够飞越世界屋脊。

　　汽车也是一样，不仅是发动机，还可以通过减轻车体重量提高燃油费率。从通过各种机能的不断协调来促进进化这点而言，汽车和动物有着共通之处。受此启发，高原勇开始从自然界现象的研究着手，来寻找降低成本的良策。

　　作为丰田汽车在全公司开展的VI推进小组组长和眼下正在开展的紧急成本削减活动的主要负责人，他的工作业绩使他在公司内部有了一个“降低成本先生”的外号。

　　“ 无论从活动的质量、规模，还是速度来说，我们都希望这次能够超过‘CCC21’。”CCC21是丰田汽车从2000年起开展的一个原价管理改善活动，取得了很大的成果，但是与CCC21活动不同的是，CCC21是通过供应、开发、生产三位一体来实现降低原价的目的，把削减成本的重心放在了原材料供应这一头，起主导作用的是采购和会计部门，而这次VI活动，则是丰田汽车有史以来第一次由开发部门来主导整个公司的活动，活动重心上移到了产品的设计环节，通过改善设计来达到降低原价的目的。而活动之所以叫做Value Innovation（革新价值），也正是缘于高原勇从《物种起源》和蓑羽鹤受到的启发，体现了丰田人要向“自然生态体系”汲取智慧以适应日益严峻的市场环境的意图。

　　VI的从生物生态特点汲取智慧的思想已开始融入丰田的汽车产品中。经过整体改造的高级轿车“皇冠”便是一例。按照以往 “皇冠”级车型的标准，控制车身的ECU（发动机控制组件）要达到60个，而现在只有过去的四分之一。之所以能够实现大幅度的削减，智慧来自于将ECU的功能集中整合于“4群”的新创意。而4群的概念正是研究人脑功能获得的结果。

　　人的脑组织按照不同的功能可分为间脑、大脑顶叶和枕叶、大脑前额叶和颞叶、小脑和脑干四个部分，它们各司其职，在机能上相互配合成为一个统一的整体。丰田汽车的研发人员将人脑的工作原理运用到汽车上，把掌控自律神经中枢的间脑看成是汽车的动力管理系统；把掌控感觉中枢的顶叶和视觉中枢的枕叶看成是汽车的安全控制系统；把主管运动中枢、语言中枢的前额叶和记忆中枢、听觉中枢的颞叶看成是汽车的复合媒体；而把主管协调运动的小脑和维持生命的脑干看成是汽车的运动控制系统。这样的产品研发思路大大提高了功能整合水平，从而降低了产品成本。

　　VI的两个基点：小型化和系统化

　　VI的基本出发点有以下两个方面。一个是要求零部件更轻、更小，部件构成更少；另一个是在设计的时候，不是仅从单个零部件来考虑，而是将其作为一个较大的系统来对待。

　　前者的例子可以举出驾驶席的防撞气囊部件。防撞气囊部件中有一个可自动为气囊充气的气筒，它一般与气囊的气袋一起被收纳于方向盘中轴内。如果在保持性能不变的情况下缩小体积，那么不但成本可以降低，而且方向盘的设计也变得更为容易。这个零部件原来有一个拳头那么大，经改良后，现在已减少了35%的体积，将来的目标是小到10枚500日元硬币相叠之后的体积。

　　若能从零部件上减去多余的“赘肉”，做到小型、简洁化，可以实现提高设计自由度和减少成本两方面的效果。因此，丰田汽车将这个VI活动叫做“提高设计素质的产品制造”活动，由此也可窥见丰田汽车将降低成本上溯到源流阶段的用意。

　　另一个“不是以单个零部件，而是立足于系统来对待”的例子可以举出“帘式侧气囊”的设计改进。这个装置的设计要求是，汽车不但在受到来自侧面的撞击，而且在发生倾翻事故时，侧面的气囊也要及时打开。因此，这个装置中配有一个能感应汽车倾斜度的传感器。但过去负责气囊和传感器设计的是两个人，各自都追求高性能的结果是，车上用上了即使倾斜度只有10?20度时也能检测的传感器。

　　但如果将整个装置当做一个系统来看待的话，就给出了不同的答案。研发人员发现，只要能够缩短气袋膨胀的时间，即使使用反应稍慢的传感器也完全来得及。因此他们一方面在气袋折叠方式等方面开动脑筋提高自动膨胀的速度，另一方面将传感器换成倾斜角度达到30度左右才感知的低成本产品。

　　以“系统”的观念看待产品设计，用蓑羽鹤的比喻来说，就是光靠强化扇动翅膀的肌肉还不够，还要做到呼吸系统、循环系统的协调。现在，丰田汽车的技术开发团队又在研究能连续飞行2000公里不停歇的一种叫做“浅黄斑蝶”的蝴蝶，期望能对“汽车驾驶导向系统”的改进找到借鉴和启迪。

　　提高原材料利用率

　　贯彻VI思想，还大大提高了零部件加工的原材料利用率。原材料加工利用率是一种显示进货的原材料中有效利用了多少百分比的指标。以前丰田各种车型车体零部件的原材料利用率差距很大，同一种零部件，只因为车型不一样，有的竟然相差40个百分点。根据VI的要求，车体开发室主任吉冈秀幸进行了深入的调查。他做的第一件事情就是使原材料利用率“可见化”。“可见化”这个词是丰田用语，是指发现的问题单靠文字描述还不够，还要使其直观化，做成图表或绘图，能够一目了然。

　　车体零部件的原材料大多是钢材。对于通过零部件的优化追求降低生产成本的汽车制造商来说，提高钢材的利用率是个不可忽视的问题。“这个差距究竟是怎么产生的？” 吉冈秀幸与自己的部下一起将丰田所有汽车的车型图纸都找出来寻找原因，于是问题便显现出来了。

　　比如，钢板的加工方法就是一例。将钢板压制成型，一种叫卷压加工，其特点是在压制零部件需用的那部分钢板时得压住周围一圈钢板，这部分钢板在压制完成后就废弃不用了，这种方法适用于进行曲线加工等比较复杂的形状压制。还有一种叫折弯加工，加工时不需要留下四周多余的部分钢板，所以原材料利用率很高。但这种加工方法不适用于复杂形状的压制。通过仔细查阅图纸，他们发现在设计的时候有的可以采用折弯加工法的，为图省力，结果也选择了卷压加工法。

　　通过调查，他们还发现另一个问题，那就是不遵守基本的工序数要求，特别是外包的零部件加工，问题更为突出。

　　在丰田汽车，内制零部件4道工序完成是基本的要求，但调查后发现需要7道甚至8道工序完成的外包零部件。工序一多，就需要相应的模具，出现次品的概率也提高了。

　　为什么不能遵守“4道工序是基本”这一公司的规定？吉冈秀幸认为，人有惰性，内制零部件有公司内的生产技术负责人监督着，一被提醒就不得不更改设计；而外包的零部件就不是这么一回事了，尤其是在时间紧、性能要求特殊的情况下，就更容易放松工序的要求。而就零部件加工企业来说，与丰田建立协作关系十分重要，尽管丰田对品质和成本的要求很严格，但这样的协作关系可为他们带来信誉。所以，只要丰田不强行要求，也就得过且过了。

　　设计上的“赘肉 ”就这样慢慢地形成了。为了“减肥”，吉冈秀幸首先给开发团队定出了明确的目标，要求开发新车时，所有的车体零部件都要以现有车型最高的原材料利用率为基准。以前设计新车时虽然也设定有目标，但那是以相同的现有车型为中心；而现在，按照VI的要求，则是在现有所有的丰田车型的原材料利用率“可见化”的基础上，以最高的车型为指标。

　　当然，仅仅提出一个目标还不够，还要为开发设计人员提供“路标”。他们按不同的零部件整理了原材料利用率、工序数的目标、设计上应该注意的核查项目等，编成了名为“面向车体设计者的各零部件目标一览”的小册子，里面包括了丰田400种车体零部件中的100 种零部件，按重量算则覆盖了90%，以此为重点进行整顿。

　　为保证目标的实现，在设计图纸之前，都要开“宣言会”，当着车体设计的部长们的面，各零部件的设计组长都要说明跟既有的模型比较，是如何改善设计的，并保证总的原材料利用率将达到多少百分比。这样还不够，在图纸完成以后还要召开“确认会”，让各部长确认“宣言会”上的保证是不是体现在了图纸上。

　　虽然设计组长们反映，这样的“宣言”、“确认”让他们有如坐针毡的感觉，但从2008年2月推出的“皇冠”车起，所有车型的开发都要经过这样一个程序。

　　以VI为指导，着力于原材料利用率提高的效果十分明显。以汽车底部使用的车架侧梁为例，过去是用卷压加工法压制，现在改用折弯加工法，原材料利用率一下子从70%提高到81%，提高幅度达11个百分点，仅此一项，一年为丰田节省的钢板就十分可观。

　　集团企业也加入VI行列

　　从新的视点出发致力开展原价改善的VI活动还波及丰田的集团企业。

　　正如前面所介绍的那样，VI的一个基本出发点是，不是从单个的零部件，而是立足于系统的观点来看待。抱着这样的观念设计产品还能发现新的原先不易发现的产品“赘肉”，加以“瘦身”。

　　专业生产汽车座席的丰田纺织公司也在积极地推行VI活动。在产品开发中，他们按照VI的思想重新进行了设计项目的分工，目标在于最大限度地提高电动坐席中使用的线束布线效率。

　　现在的高级轿车中，使用电动座席的越来越多，电动座席底部需要配置马达和相连的电线。以前在电动座席的设计中，座席的设计和电线如何配线是分别进行的，座席的骨架和外面覆盖的面子是由座席制造商负责设计；而内部的线束配置则由丰田汽车考虑，而且线束如何布线是生产电动座席的最后一道工序。这样造成的结果就是座席内留下的多余空间都爬满了电线。现在通过推行VI活动，这样的设计分工体制得到了改革，丰田汽车将原先自己负责的配线部分也移交给丰田纺织公司来管，与座席的骨架形成一体来进行设计。“就如同过去是铺好了路再排线，而现在是在铺路的同时就进行管线的敷设。”丰田纺织公司负责推行VI活动的专务董事中川泰打了个形象的比喻。将座席主体和配线作为一个整体来看待进行设计后，现在线束的用线长度比以前缩短了三分之一。

　　最终的目的是改革意识培养新人

　　丰田开展VI活动还有一个目的，就是“意识改革”和“人才培育”。通过提高设计素质，而不是简单地依靠采购供应环节上的工作来取得原价改善的效果，这是开发的题中应有之义。丰田要培养的就是具备这样的意识和能力的人。这样的思想也贯穿于从原材料价格上涨的春季开始的紧急成本削减活动中。丰田汽车已经从它设在全世界各个据点收集了几千个事例，现在正在仔细调查所有的削减方案。这个活动一开始，丰田的经营决策层就发出指示：“让新手去做！”

　　面对所有的原材料都大幅度上涨的紧急事态，按照通常的认识，理应由知识和经验丰富的“老把式”来独当一面；但丰田却反而让年轻人冲在前面，担当重任。很明显，那是因为丰田汽车并不是把原价改善获益的源泉停留在只被一部分员工掌握的知识技巧的水平上，而是要让全体员工共同拥有，成为共同的财富，使得这样的活动不会成为一阵风吹过，最后不了了之，这是很有远见的策略。

　　危难之机能锤炼人。丰田汽车社长渡边捷昭面对严峻的现实表示：“这是一个重新审视以往一直顺利发展的丰田的绝好机会。”丰田汽车的技术开发人员说，地球上的生命诞生至今已经有40亿年，而汽车的历史只有短短的100年，我们远远及不上自然生态中的动物，也正因为如此，才留给我们无穷的机会。