“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，这句古辞很好的描绘了中国企业的管理状态。中国企业需要学习已经是共识了，在管理学习上的探索却也是充满希望的坎坷。

　　学习也会犯错？

　　早期中国企业的学习都或多或少犯过“照搬论”的毛病。认为管理可以走捷径，可以“超常规”，忽视了我国生产力发展的不平衡性和特殊性给管理带来的差异性和多样性，盲目照搬发达国家的管理理论和方法，片面地搞“拿来主义”，导致急功近利、食“洋”不化、南辕北辙。中国企业管理学习“消化不良”的现象十分突出。最好的东西不一定是最适合我们的，很先进的管理模式套在不成熟的企业上，往往失败。麦肯锡为实达做的咨询是一个例子。矩阵式管理替代原来的分公司管理，给实达带来了大问题。

　　中国企业在学习中的系统性也存在很大问题。往往忽视系统化的问题，好像盲人摸象，将局部当成全部来学习。比如当年中国引入日本最成熟的CI。日本人搞CI是在内部各种条件成熟的情况下搞出来的，中国企业以为CI就是挽救企业的法宝，应用局部想解决全部的问题。

　　企业学习有三个次序：硬件、软件、人。我们硬件学习很快，软件学习很慢，人的素质提升更慢。但我们往往缺乏耐性，在“人、机、料、法、环”完整的系统面前急于求成，引进设备的同时没有引进跟设备相关的人、材料等，结果导致很大失败。国内一个葡萄酒厂引进一条葡萄酒生产线，是法国最为先进的生产线，可是这个企业过了3年就倒闭了。因为生产线的后端检测设备要求很高，有一点沉淀物就把整瓶酒打碎。而前面的生产工艺根本达不到这个标准，人员素质和设备配套要求相去甚远。当时中国最先进的生产线之一，直接导致了一个企业的灭亡。

　　师夷长技？

　　总的来讲，日本敬业，美国创新，德国严谨。

　　在日本，中国专家和日本专家从A到B城市出差，回来已经4：00，中国专家选择回去休息。而日本专家选择去加班，路上还有半个小时，为了一个半小时再赶半个小时路程，日本的敬业可见一斑。

　　日本企业强调团队、主人翁，内部不强调竞争，把企业看成家，日本男人加班会很晚，不是很多工作要做，而是氛围。日本的发明创造不够，但是COPY能力很强，仿造、改良能力很强，很到位，工业化方面做的很好。在战败以后日本有一段时间也是粗制滥造，美国有个笑话，哪个盘子打破了，就说这是日本制造“MADE IN JAPAN”。后来日本独立学习，学习戴明对质量管理的一套办法，在质量管理控制方面后来居上，超过美国，在全世界首屈一指。以汽车工业为例，丰田有协丰会，把第一线交给供应商，在供应商本厂把关，送到名古屋丰田总厂不再检验，减少质检人员，50公里以内的70多家紧密层汽车供应商，都采用协丰会的管理方式。66年开始，日本汽车工业就做到了世界第一。

　　美国的管理对中国影响比较大。美国的管理就是优胜劣汰，完全以利润为中心。要是企业出现问题，该裁员就裁员，不管工作多少年该走人就走人。现在也有一些改变，美国开始有工会。美国的创新非常强，在很多行业里美国企业制定行业标准，这点更有学习价值。

　　德国风格严谨，一丝不苟。德国人煮一个鸡蛋，会拿一个说明书、一只温度计，掐着手表煮鸡蛋。当我们笑话他的时候，德国人问我们，什么时候营养最高，我们就不知道了，这就是德国人严谨的地方。我们首先要学日本的敬业和德国的严谨。

　　自己搞一套

　　比亚迪品牌推广部李武南向《中国财富》介绍了比亚迪自己摸索的一套管理方法。比亚迪借鉴欧美的东西多一点，对理念不是很感兴趣，主要是ISO 9000和Q S 9000两套体系方面的东西。

　　比亚迪主要从事锂电的生产。日本的锂电企业是在特别干燥的环境下机械生产，比亚迪刚开始购买日本的材料不能用，必须用配套的设备。后来比亚迪把整个工序进行分解，自己开发设备，人工分解生产线，尽量用人工实现，原材料尽量采用国内的原材料。日本三四百人的企业，比亚迪用3万人实现，但是比亚迪的成本要低很多。其它企业用先进生产线，设备折旧很厉害，成本压力很大。

　　比亚迪的管理是从做可追溯性开始，每一道工序用一个颜色的笔做个标记，可以追溯每一道环节。最初品质管理的开始是因为客户的要求，先是推广ISO 9000，后来又推广Q S 9000，把电池的废品率降到千分之一，也借鉴了日本的KAIZEN方法，但主要按照书面的资料来做，基本上是自己搞出来的。

　　奥克斯战略发展部部长黄江伟也向《中国财富》介绍了奥克斯管理上比较独特的一些方法：首先在奥克斯有“两个一切，一个提高”。指的是一切从经济效益出发，一切为合理说服原则；以提高企业效益为目标。

　　在奥克斯，把经验固化成制度是一个很好的管理习惯。最开始公司倡导提合理化建议，慢慢形成风气，就成了一项制度，每天的合理化建议有数十条。奥克斯初期人才比较匮乏，就鼓励大家推荐自己的亲朋好友，后来外来人才推荐就逐渐形成制度，而且公司还专门设立伯乐奖加以鼓励。

　　超越日本的希望

　　三个机遇对中国而言是超越日本的机会：首先是难得一个相当好、相对长的和平阶段；第二是工业化向信息化过度的一阶段。比如通信的发展，从手摇电话到程控电话，到移动通信，西藏的通信就跨越了固定电话普及这个阶段；第三点是西方发达国家发展到今天的程度，人员成本越来越高，素质上的优势也成为发展瓶颈。基础改造的工作需要破坏以前的生产力结构，推翻旧的投资带来非常大的压力，机会成本很高。

　　但是中国企业只有十来年历史，还没有掌握企业管理，还需要不断学习才能够超越日本。

　　学习方法

　　日本的敬业整个中国社会都需要去学。中国的企业职业化训练基本没有，零散训练也是为了事情的需要。关于敬业的训练是比较缺的。日本的管理很多方面值得中国学习，每一个管理环节数据化。家庭式管理，不只在家族企业，使每一个家庭生活在企业中，这不适合中国企业学习。我们向日本学习，要先照搬，用了之后才知道能不能用。用僵化、优化、固化的方法学习，严格照搬，操作一段时间，一两年，死板的照抄，用一段时间再优化，否则破坏内部逻辑结构，然后再固化。任何学习都有副作用，对于学习的副作用，坚持不忙于去改它。

　　中国现阶段学习德国人的严谨，是紧迫的任务，严谨的缺少是中国人最大的弱点。我们总是分析规则，篡改规则，我们太灵活了。中国有低廉的劳动力，组织成本却很高。一条生产线成品率是99.9%，10道工序下来就变成90.6%，这是是累计误差，几十道工序下来，中国企业成品率很低。中国产品不合格率是10％，欧美是3％，现在接近百万分之3.4。

　　《细节决定成败》作者汪中求先生认为，学习上首先教育全社会，每个人要笨一点。不要认为自己聪明，这是很误事的。每个人的力度不同，走不到一起去，要想尽一切办法教育我们的员工，每个人都是作小事的，要学会依从团队。第二，每个企业设计自己的风纪扣。部队军装上的风纪扣做什么用？是让军队养成服从的习惯。一件小事可以做成这样，在需要胸膛去挡枪口的时候才可以冲上去。第三，管理者不能游离于管理之外，我们的管理者往往是监督指导，管理者本身也是一个岗位，总理也是一个岗位。我们要明白规则高于总裁，现在往往会发生“特殊情况下总经理特批”，员工报告中“完成老总临时交办的事项”等现象。

　　管理要因时而变、因势而变。没必要完全学日本、德国，只要根据我们的国情，做自己的管理。

　　“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，这句古辞很好的描绘了中国企业的管理状态。中国企业需要学习已经是共识了，在管理学习上的探索却也是充满希望的坎坷。

　　学习也会犯错？

　　早期中国企业的学习都或多或少犯过“照搬论”的毛病。认为管理可以走捷径，可以“超常规”，忽视了我国生产力发展的不平衡性和特殊性给管理带来的差异性和多样性，盲目照搬发达国家的管理理论和方法，片面地搞“拿来主义”，导致急功近利、食“洋”不化、南辕北辙。中国企业管理学习“消化不良”的现象十分突出。最好的东西不一定是最适合我们的，很先进的管理模式套在不成熟的企业上，往往失败。麦肯锡为实达做的咨询是一个例子。矩阵式管理替代原来的分公司管理，给实达带来了大问题。

　　中国企业在学习中的系统性也存在很大问题。往往忽视系统化的问题，好像盲人摸象，将局部当成全部来学习。比如当年中国引入日本最成熟的CI。日本人搞CI是在内部各种条件成熟的情况下搞出来的，中国企业以为CI就是挽救企业的法宝，应用局部想解决全部的问题。

　　企业学习有三个次序：硬件、软件、人。我们硬件学习很快，软件学习很慢，人的素质提升更慢。但我们往往缺乏耐性，在“人、机、料、法、环”完整的系统面前急于求成，引进设备的同时没有引进跟设备相关的人、材料等，结果导致很大失败。国内一个葡萄酒厂引进一条葡萄酒生产线，是法国最为先进的生产线，可是这个企业过了3年就倒闭了。因为生产线的后端检测设备要求很高，有一点沉淀物就把整瓶酒打碎。而前面的生产工艺根本达不到这个标准，人员素质和设备配套要求相去甚远。当时中国最先进的生产线之一，直接导致了一个企业的灭亡。

　　师夷长技？

　　总的来讲，日本敬业，美国创新，德国严谨。

　　在日本，中国专家和日本专家从A到B城市出差，回来已经4：00，中国专家选择回去休息。而日本专家选择去加班，路上还有半个小时，为了一个半小时再赶半个小时路程，日本的敬业可见一斑。

　　日本企业强调团队、主人翁，内部不强调竞争，把企业看成家，日本男人加班会很晚，不是很多工作要做，而是氛围。日本的发明创造不够，但是COPY能力很强，仿造、改良能力很强，很到位，工业化方面做的很好。在战败以后日本有一段时间也是粗制滥造，美国有个笑话，哪个盘子打破了，就说这是日本制造“MADE IN JAPAN”。后来日本独立学习，学习戴明对质量管理的一套办法，在质量管理控制方面后来居上，超过美国，在全世界首屈一指。以汽车工业为例，丰田有协丰会，把第一线交给供应商，在供应商本厂把关，送到名古屋丰田总厂不再检验，减少质检人员，50公里以内的70多家紧密层汽车供应商，都采用协丰会的管理方式。66年开始，日本汽车工业就做到了世界第一。

　　美国的管理对中国影响比较大。美国的管理就是优胜劣汰，完全以利润为中心。要是企业出现问题，该裁员就裁员，不管工作多少年该走人就走人。现在也有一些改变，美国开始有工会。美国的创新非常强，在很多行业里美国企业制定行业标准，这点更有学习价值。

　　德国风格严谨，一丝不苟。德国人煮一个鸡蛋，会拿一个说明书、一只温度计，掐着手表煮鸡蛋。当我们笑话他的时候，德国人问我们，什么时候营养最高，我们就不知道了，这就是德国人严谨的地方。我们首先要学日本的敬业和德国的严谨。

　　自己搞一套

　　比亚迪品牌推广部李武南向《中国财富》介绍了比亚迪自己摸索的一套管理方法。比亚迪借鉴欧美的东西多一点，对理念不是很感兴趣，主要是ISO 9000和Q S 9000两套体系方面的东西。

　　比亚迪主要从事锂电的生产。日本的锂电企业是在特别干燥的环境下机械生产，比亚迪刚开始购买日本的材料不能用，必须用配套的设备。后来比亚迪把整个工序进行分解，自己开发设备，人工分解生产线，尽量用人工实现，原材料尽量采用国内的原材料。日本三四百人的企业，比亚迪用3万人实现，但是比亚迪的成本要低很多。其它企业用先进生产线，设备折旧很厉害，成本压力很大。

　　比亚迪的管理是从做可追溯性开始，每一道工序用一个颜色的笔做个标记，可以追溯每一道环节。最初品质管理的开始是因为客户的要求，先是推广ISO 9000，后来又推广Q S 9000，把电池的废品率降到千分之一，也借鉴了日本的KAIZEN方法，但主要按照书面的资料来做，基本上是自己搞出来的。

　　奥克斯战略发展部部长黄江伟也向《中国财富》介绍了奥克斯管理上比较独特的一些方法：首先在奥克斯有“两个一切，一个提高”。指的是一切从经济效益出发，一切为合理说服原则；以提高企业效益为目标。

　　在奥克斯，把经验固化成制度是一个很好的管理习惯。最开始公司倡导提合理化建议，慢慢形成风气，就成了一项制度，每天的合理化建议有数十条。奥克斯初期人才比较匮乏，就鼓励大家推荐自己的亲朋好友，后来外来人才推荐就逐渐形成制度，而且公司还专门设立伯乐奖加以鼓励。

　　超越日本的希望

　　三个机遇对中国而言是超越日本的机会：首先是难得一个相当好、相对长的和平阶段；第二是工业化向信息化过度的一阶段。比如通信的发展，从手摇电话到程控电话，到移动通信，西藏的通信就跨越了固定电话普及这个阶段；第三点是西方发达国家发展到今天的程度，人员成本越来越高，素质上的优势也成为发展瓶颈。基础改造的工作需要破坏以前的生产力结构，推翻旧的投资带来非常大的压力，机会成本很高。

　　但是中国企业只有十来年历史，还没有掌握企业管理，还需要不断学习才能够超越日本。

　　学习方法

　　日本的敬业整个中国社会都需要去学。中国的企业职业化训练基本没有，零散训练也是为了事情的需要。关于敬业的训练是比较缺的。日本的管理很多方面值得中国学习，每一个管理环节数据化。家庭式管理，不只在家族企业，使每一个家庭生活在企业中，这不适合中国企业学习。我们向日本学习，要先照搬，用了之后才知道能不能用。用僵化、优化、固化的方法学习，严格照搬，操作一段时间，一两年，死板的照抄，用一段时间再优化，否则破坏内部逻辑结构，然后再固化。任何学习都有副作用，对于学习的副作用，坚持不忙于去改它。

　　中国现阶段学习德国人的严谨，是紧迫的任务，严谨的缺少是中国人最大的弱点。我们总是分析规则，篡改规则，我们太灵活了。中国有低廉的劳动力，组织成本却很高。一条生产线成品率是99.9%，10道工序下来就变成90.6%，这是是累计误差，几十道工序下来，中国企业成品率很低。中国产品不合格率是10％，欧美是3％，现在接近百万分之3.4。

　　《细节决定成败》作者汪中求先生认为，学习上首先教育全社会，每个人要笨一点。不要认为自己聪明，这是很误事的。每个人的力度不同，走不到一起去，要想尽一切办法教育我们的员工，每个人都是作小事的，要学会依从团队。第二，每个企业设计自己的风纪扣。部队军装上的风纪扣做什么用？是让军队养成服从的习惯。一件小事可以做成这样，在需要胸膛去挡枪口的时候才可以冲上去。第三，管理者不能游离于管理之外，我们的管理者往往是监督指导，管理者本身也是一个岗位，总理也是一个岗位。我们要明白规则高于总裁，现在往往会发生“特殊情况下总经理特批”，员工报告中“完成老总临时交办的事项”等现象。

　　管理要因时而变、因势而变。没必要完全学日本、德国，只要根据我们的国情，做自己的管理。