降低成本是企业经营的永恒主题，但这个问题现在显得尤其重大而紧迫。“拧毛巾”——对尽可能压缩成本以获取利润的一种形象的说法——成为进入微利时代的中国制造业的“通识”。很多企业不约而同地认为“拧毛巾”就是对成本的管理。“向管理要效益”(这是一句流行了多年的口号)自然而然地被理解为向“压缩”要效益。但一味地砍掉成本很可能误伤企业。

　　误区一：就成本谈成本

　　在管理的内容上，局限于生产成本管理，而忽视了对生产经营全过程的管理。一个企业，就是一个系统，成本管理肯定会牵涉到其中的每一个方面。

　　在管理的方法上，局限于事后核算和分析，忽视了事先预测和预算以及事中控制、事后评价和考核。企业应对将会发生的各项成本开支做一下预算，而不要总是等着亡羊补牢。

　　误区二：砍成本惯于一刀切

　　固定费用分摊是一个错误的概念，砍成本时首先需要搞清楚的就是哪里是企业发展的瓶颈，瓶颈部分的消费是不能砍的。

　　误区三：看不见隐性成本

　　21世纪的企业竞争是“人、钱、物、信息、时间”的竞争，尤其以“时间”的竞争为核心。

　　在传统的会计理论里，一提到降低成本，人们想到的就是减少材料费、降低劳务费，因此，只有人或机器作业的加工时间才进入成本核算的视野。而在现代企业，生产时间的范围则宽得多，从取得材料到制成产品，再到获得金钱收益，除了加工产品的时间、产品停滞的时间(包括产品在各个生产环节的停顿以及库存时间)也要纳入成本的考察范畴。

　　误区四：忽视成本控制的负作用

　　在成本的观念上，局限于生产成本，而忽视了管理成本、机会成本、实际成本等。其实，成本管理包括方方面面，而忽略了其中的任何一个方面，都会招来损失。

　　误区五：成本控制缺乏全员观念

　　在管理的人员上，局限于财务部门和车间核算人员，而忽视了各个部门、全体员工的作用。每个职工都是企业的一员，在成本管理方面，在不同的岗位上，都具有各自特定的作用。

　　最有效的成本控制是在组织内设立一种机制，使每个人在使用组织的资源时，就像在使用自己的钱一样。事实上，是无形资产而非固定资产或流动资产在为企业的未来创造价值，所以，企业一定要重视无形资产的培养。企业中的每个人都应该从整体角度看待部门运作，这样就可以避免局限于单一的部门而步入盲人摸象的陷阱。

　　降低成本是企业经营的永恒主题，但这个问题现在显得尤其重大而紧迫。“拧毛巾”——对尽可能压缩成本以获取利润的一种形象的说法——成为进入微利时代的中国制造业的“通识”。很多企业不约而同地认为“拧毛巾”就是对成本的管理。“向管理要效益”(这是一句流行了多年的口号)自然而然地被理解为向“压缩”要效益。但一味地砍掉成本很可能误伤企业。

　　误区一：就成本谈成本

　　在管理的内容上，局限于生产成本管理，而忽视了对生产经营全过程的管理。一个企业，就是一个系统，成本管理肯定会牵涉到其中的每一个方面。

　　在管理的方法上，局限于事后核算和分析，忽视了事先预测和预算以及事中控制、事后评价和考核。企业应对将会发生的各项成本开支做一下预算，而不要总是等着亡羊补牢。

　　误区二：砍成本惯于一刀切

　　固定费用分摊是一个错误的概念，砍成本时首先需要搞清楚的就是哪里是企业发展的瓶颈，瓶颈部分的消费是不能砍的。

　　误区三：看不见隐性成本

　　21世纪的企业竞争是“人、钱、物、信息、时间”的竞争，尤其以“时间”的竞争为核心。

　　在传统的会计理论里，一提到降低成本，人们想到的就是减少材料费、降低劳务费，因此，只有人或机器作业的加工时间才进入成本核算的视野。而在现代企业，生产时间的范围则宽得多，从取得材料到制成产品，再到获得金钱收益，除了加工产品的时间、产品停滞的时间(包括产品在各个生产环节的停顿以及库存时间)也要纳入成本的考察范畴。

　　误区四：忽视成本控制的负作用

　　在成本的观念上，局限于生产成本，而忽视了管理成本、机会成本、实际成本等。其实，成本管理包括方方面面，而忽略了其中的任何一个方面，都会招来损失。

　　误区五：成本控制缺乏全员观念

　　在管理的人员上，局限于财务部门和车间核算人员，而忽视了各个部门、全体员工的作用。每个职工都是企业的一员，在成本管理方面，在不同的岗位上，都具有各自特定的作用。

　　最有效的成本控制是在组织内设立一种机制，使每个人在使用组织的资源时，就像在使用自己的钱一样。事实上，是无形资产而非固定资产或流动资产在为企业的未来创造价值，所以，企业一定要重视无形资产的培养。企业中的每个人都应该从整体角度看待部门运作，这样就可以避免局限于单一的部门而步入盲人摸象的陷阱。