甄别核心员工是前提

　　核心员工是近几年人力资源管理中流行的词语，但是哪些人属于公司的核心员工，企业管理者存在着不同的理解。在一些公司里认为，高层管理人员和特殊的技术人才属于核心员工，其他岗位人才不在核心员工范围之内。当一些认为不重要的岗位上的人员流失后，才发现找到代替其工作岗位的人非常困难，使企业管理者大伤脑筋。那么，哪些人才算企业的核心员工呢？核心员工指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势并相同的条件下“不可代替”的员工。在企业中主要符合以下两个条件的员工均属于核心员工：其一,能在公司内比同岗位其他人员创造更高的业绩；其二，在公司内部，没有人能在其离职时能立即顶替；在公司外部，在相同的薪酬条件下，很难获取同样绩效的人员。其实，在一个企业中能算得上“核心员工”的人才不会超过企业总人数的10%，这10%的核心员工才算得上企业的“中流砥柱”，是企业高层管理者应该特别关注的。

　　留住“核心员工”是关键

　　核心员工无疑是企业的宝贵财富，是企业发展的基石。有一些特殊的核心员工很难进行“备份”和“复制”，对于这样的核心员工企业在考虑“备份”的同时更多的要建立留人机制，把工作的重点放在“留”上，毕竟“备”的速度是缓慢和具有不确定性。如果“留不住”，“备”再多也是无济于事的。如何留住“核心员工”呢？总起来说，留人的方法无非就是“给名”、“给利”、“给薪酬”，通过“感情留人”、“事业留人”、“待遇留人”，为核心员工创造一个实现自我价值的发展平台，建立核心员工的“心理契约”，满足核心员工心理需求，促使其能在企业稳定发展。

　　做好“人才备份”是基础

　　沃顿商学院人力资源中心主任彼特·卡普里教授认为：是市场而不是你的公司完全地决定了职员的流动。你可以使你的组织更加完善，提供与环境相一致的工作环境。但你不能计算市场对员工的拉动力有多大，不能把员工藏起来而不被市场中的机会和具有诱惑力的招聘所吸引。所以，只要市场竞争存在，核心员工的流失风险就会存在。即使再完善的留人机制，也不能完全阻碍核心员工的流失。所以，核心员工的备份就显得十分重要，把“备份”作为把损失减少到最小化的预防措施。

　　在国内的一些企业当中，像海尔集团就做得比较好。同一产品，不仅国内有研发小组，在国外也有很多科研机构同时开发，即使有几名技术人员流失，也不会对企业产生太大影响。做好人才备份，一方面要强化人才的储备和技术培训，使某项关键技术不会只被一两人独占；另一方面，同一尖端技术岗位至少要有两至三人同时攻关。对于非技术岗位的某些重要职位，可采取设立后备人员的培养计划，让这些“替补人员”提前熟悉将来的工作，一旦发生这些岗位人员的流失，候选人能在最短的时间内胜任工作，从而降低了由于员工空缺而造成的损失。企业可考虑为一些岗位设定“副职”，作为人才储备。如果在内部没有合适的备份人才的情况下，考虑外部备份。未雨绸缪，即使某核心员工没有离开公司的迹象，你也要找到可以代替他的人。如果内部没有替代的角色，招聘工作就要每季度都进行，物色到合适人选作为人才备份。备份最好是一个角色备几份，以保证待到有人离职时，几个备份人选中会有人可以及时补位。如果你能甄别核心员工，同时具有人才备份观念，并尽可能留住核心员工，使他在最合适的岗位上，以稳定的心态作出最好的岗位成就，流动的概念就不再成为一种威胁，而是一种机会——企业新陈代谢的机会，因为多数流动的并非核心员工。另外，企业应建立一套信息化管理与控制体系与标准流程，把一些关键的数据和信息保留在公司里，而不是掌握在核心员工手里。即使核心员工流失，也能使代替的人员能在较短的时间内掌握核心数据和信息，只要按照标准的流程进行运作，就能保证达到核心员工同等的绩效。

　　甄别核心员工是前提

　　核心员工是近几年人力资源管理中流行的词语，但是哪些人属于公司的核心员工，企业管理者存在着不同的理解。在一些公司里认为，高层管理人员和特殊的技术人才属于核心员工，其他岗位人才不在核心员工范围之内。当一些认为不重要的岗位上的人员流失后，才发现找到代替其工作岗位的人非常困难，使企业管理者大伤脑筋。那么，哪些人才算企业的核心员工呢？核心员工指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势并相同的条件下“不可代替”的员工。在企业中主要符合以下两个条件的员工均属于核心员工：其一,能在公司内比同岗位其他人员创造更高的业绩；其二，在公司内部，没有人能在其离职时能立即顶替；在公司外部，在相同的薪酬条件下，很难获取同样绩效的人员。其实，在一个企业中能算得上“核心员工”的人才不会超过企业总人数的10%，这10%的核心员工才算得上企业的“中流砥柱”，是企业高层管理者应该特别关注的。

　　留住“核心员工”是关键

　　核心员工无疑是企业的宝贵财富，是企业发展的基石。有一些特殊的核心员工很难进行“备份”和“复制”，对于这样的核心员工企业在考虑“备份”的同时更多的要建立留人机制，把工作的重点放在“留”上，毕竟“备”的速度是缓慢和具有不确定性。如果“留不住”，“备”再多也是无济于事的。如何留住“核心员工”呢？总起来说，留人的方法无非就是“给名”、“给利”、“给薪酬”，通过“感情留人”、“事业留人”、“待遇留人”，为核心员工创造一个实现自我价值的发展平台，建立核心员工的“心理契约”，满足核心员工心理需求，促使其能在企业稳定发展。

　　做好“人才备份”是基础

　　沃顿商学院人力资源中心主任彼特·卡普里教授认为：是市场而不是你的公司完全地决定了职员的流动。你可以使你的组织更加完善，提供与环境相一致的工作环境。但你不能计算市场对员工的拉动力有多大，不能把员工藏起来而不被市场中的机会和具有诱惑力的招聘所吸引。所以，只要市场竞争存在，核心员工的流失风险就会存在。即使再完善的留人机制，也不能完全阻碍核心员工的流失。所以，核心员工的备份就显得十分重要，把“备份”作为把损失减少到最小化的预防措施。

　　在国内的一些企业当中，像海尔集团就做得比较好。同一产品，不仅国内有研发小组，在国外也有很多科研机构同时开发，即使有几名技术人员流失，也不会对企业产生太大影响。做好人才备份，一方面要强化人才的储备和技术培训，使某项关键技术不会只被一两人独占；另一方面，同一尖端技术岗位至少要有两至三人同时攻关。对于非技术岗位的某些重要职位，可采取设立后备人员的培养计划，让这些“替补人员”提前熟悉将来的工作，一旦发生这些岗位人员的流失，候选人能在最短的时间内胜任工作，从而降低了由于员工空缺而造成的损失。企业可考虑为一些岗位设定“副职”，作为人才储备。如果在内部没有合适的备份人才的情况下，考虑外部备份。未雨绸缪，即使某核心员工没有离开公司的迹象，你也要找到可以代替他的人。如果内部没有替代的角色，招聘工作就要每季度都进行，物色到合适人选作为人才备份。备份最好是一个角色备几份，以保证待到有人离职时，几个备份人选中会有人可以及时补位。如果你能甄别核心员工，同时具有人才备份观念，并尽可能留住核心员工，使他在最合适的岗位上，以稳定的心态作出最好的岗位成就，流动的概念就不再成为一种威胁，而是一种机会——企业新陈代谢的机会，因为多数流动的并非核心员工。另外，企业应建立一套信息化管理与控制体系与标准流程，把一些关键的数据和信息保留在公司里，而不是掌握在核心员工手里。即使核心员工流失，也能使代替的人员能在较短的时间内掌握核心数据和信息，只要按照标准的流程进行运作，就能保证达到核心员工同等的绩效。