一个人在工作中常常难以避免被各种琐事、杂事所纠缠。有不少人由于没有掌握高效能的工作方法，而被这些事弄得筋疲力尽，心烦意乱，总是不能静下心来去做最该做的事，或者是被那些看似急迫的事所蒙蔽，根本就不知道哪些是最应该做的事，结果白白浪费了大好时光，致使工作效率不高，效能不显著。

　　大量研究表明，在工作中，人们总是依据下列各种准则决定事情的优先次序：

　　（1）先做喜欢做的事，然后再做不喜欢做的事。

　　（2）先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事。

　　（3）先做容易做的事，然后再做难做的事。

　　（4）先做只需花费少量时间即可做好的事，然后再做需要花费大量时间才能做好的事。

　　（5）先处理资料齐全的事，再处理资料不齐全的事。

　　（6）先做已排定时间的事，再做未经排定时间的事。

　　（7）先做经过筹划的事，然后再做未经筹划的事。

　　（8）先做别人的事，然后再做自己的事。

　　（9）先做紧迫的事，然后再做不紧迫的事。

　　（10）先做有趣的事，然后再做枯燥的事。

　　（11）先做易于完成的事或易于告一段落的事，然后再做难以完成的整件事或难以告一段落的事。

　　（12）先做自己所尊敬的人或与自己有密切的利害关系的人所拜托的事，然后再做自己所不尊敬的人或与自己没有密切的利害关系的人所拜托的事。

　　（13）先做已发生的事，然后做未发生的事。

　　很显然，上述各种准则，都不符合高效工作方法的要求。

　　工作是以目标的实现为导向的，在一系列以实现目标为依据的待办事项之中，到底哪些事项应先着手处理？哪些事项应延后处理，甚至不予处理？

　　对于这个问题，麦肯锡公司给出的答案是：应按事情的“重要程度”编排行事的优先次序。所谓“重要程度”，即指对实现目标的贡献大小。对实现目标越有贡献的事越是重要，它们越应获得优先处理；对实现目标越无意义的事情，愈不重要，它们愈应延后处理。简单地说，就是根据“我现在做的，是否使我更接近目标”这一原则来判断事情的轻重缓急。

　　在麦肯锡，每个人都养成了“依据事物的重要程度来行事”的思维习惯和工作方法。在开始每一项工作之前，我们总是习惯于先弄清楚哪些是重要的事，哪些是次要的事，哪些是无足轻重的，而不管它们紧急与否。每一项工作都如此，每一天的工作都如此，甚至一年或更长时间的工作计划也是如此。

　　在上述的十三种决定优先次序的准则中，对我们最具支配力的恐怕是第九种——“先做紧迫的事，再做不紧迫的事”，大凡低效能的员工，他们每天 80%的时间和精力都花在了“紧迫的事”上。也就是说，人们惯常地习惯是按照事情的“缓急程度”决定行事的优先次序，而不是首先衡量事情的“重要程度”。按照这种思维，他们经常把每日待处理的事区分为如下的三个层次：

　　（1）今天“必须”做的事（即最为紧迫的事）。

　　（2）今天“应该”做的事（即有点紧迫的事）。

　　（3）今天“可以”做的事（即不紧迫的事）。

　　但遗憾的是，在多数情况下，愈是重要的事偏偏愈不紧迫。比如向上级提出改进营运方式的建议、长远目标的规划，甚至个人的身体检查等，往往因其不紧迫而被那些“必须”做的事（诸如不停的电话、需要马上完成的报表）无限期地延迟了。所以，在麦肯锡公司，我们告诉新来的员工的第一个法宝就是：做要事，而不是做急事。这也是麦肯锡卓越工作方法的精髓之一。

　　摘自《麦肯锡卓越工作方法》，拉塞尔著。

　　一个人在工作中常常难以避免被各种琐事、杂事所纠缠。有不少人由于没有掌握高效能的工作方法，而被这些事弄得筋疲力尽，心烦意乱，总是不能静下心来去做最该做的事，或者是被那些看似急迫的事所蒙蔽，根本就不知道哪些是最应该做的事，结果白白浪费了大好时光，致使工作效率不高，效能不显著。

　　大量研究表明，在工作中，人们总是依据下列各种准则决定事情的优先次序：

　　（1）先做喜欢做的事，然后再做不喜欢做的事。

　　（2）先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事。

　　（3）先做容易做的事，然后再做难做的事。

　　（4）先做只需花费少量时间即可做好的事，然后再做需要花费大量时间才能做好的事。

　　（5）先处理资料齐全的事，再处理资料不齐全的事。

　　（6）先做已排定时间的事，再做未经排定时间的事。

　　（7）先做经过筹划的事，然后再做未经筹划的事。

　　（8）先做别人的事，然后再做自己的事。

　　（9）先做紧迫的事，然后再做不紧迫的事。

　　（10）先做有趣的事，然后再做枯燥的事。

　　（11）先做易于完成的事或易于告一段落的事，然后再做难以完成的整件事或难以告一段落的事。

　　（12）先做自己所尊敬的人或与自己有密切的利害关系的人所拜托的事，然后再做自己所不尊敬的人或与自己没有密切的利害关系的人所拜托的事。

　　（13）先做已发生的事，然后做未发生的事。

　　很显然，上述各种准则，都不符合高效工作方法的要求。

　　工作是以目标的实现为导向的，在一系列以实现目标为依据的待办事项之中，到底哪些事项应先着手处理？哪些事项应延后处理，甚至不予处理？

　　对于这个问题，麦肯锡公司给出的答案是：应按事情的“重要程度”编排行事的优先次序。所谓“重要程度”，即指对实现目标的贡献大小。对实现目标越有贡献的事越是重要，它们越应获得优先处理；对实现目标越无意义的事情，愈不重要，它们愈应延后处理。简单地说，就是根据“我现在做的，是否使我更接近目标”这一原则来判断事情的轻重缓急。

　　在麦肯锡，每个人都养成了“依据事物的重要程度来行事”的思维习惯和工作方法。在开始每一项工作之前，我们总是习惯于先弄清楚哪些是重要的事，哪些是次要的事，哪些是无足轻重的，而不管它们紧急与否。每一项工作都如此，每一天的工作都如此，甚至一年或更长时间的工作计划也是如此。

　　在上述的十三种决定优先次序的准则中，对我们最具支配力的恐怕是第九种——“先做紧迫的事，再做不紧迫的事”，大凡低效能的员工，他们每天 80%的时间和精力都花在了“紧迫的事”上。也就是说，人们惯常地习惯是按照事情的“缓急程度”决定行事的优先次序，而不是首先衡量事情的“重要程度”。按照这种思维，他们经常把每日待处理的事区分为如下的三个层次：

　　（1）今天“必须”做的事（即最为紧迫的事）。

　　（2）今天“应该”做的事（即有点紧迫的事）。

　　（3）今天“可以”做的事（即不紧迫的事）。

　　但遗憾的是，在多数情况下，愈是重要的事偏偏愈不紧迫。比如向上级提出改进营运方式的建议、长远目标的规划，甚至个人的身体检查等，往往因其不紧迫而被那些“必须”做的事（诸如不停的电话、需要马上完成的报表）无限期地延迟了。所以，在麦肯锡公司，我们告诉新来的员工的第一个法宝就是：做要事，而不是做急事。这也是麦肯锡卓越工作方法的精髓之一。

　　摘自《麦肯锡卓越工作方法》，拉塞尔著。