任职资格体系是一种标杆式管理与知识管理工具，对每个职位的从业人员所需关键能力、绩效贡献等都有明确标准，并分若干等级。时至2014年，这一工具已“升级”为3.0版本。作为HR，你是否了解其操作流程？

　　如何使用第三代任职资格体系？下面，我们以销售工程师为例进行说明。

　　STEP1 层级定义与标杆人物访谈

在搭建任职资格体系时，我们首先要了解岗位基本条件，并进行层级定义。以A公司销售工程师为例，我们可以得出下表：

表1 销售工程师定义层级（节选）

说明：

• 销售工程师不是直接从高校毕业生进行培养，而是从具有销售资质的二级实习工程师中进行转岗培养，故不需要设置助理销售工程师职位。
• 销售工程师每一次晋升都意味着工作职责的扩展与工作复杂度的增加。
• 销售工程师层级划分应该符合销售工程师能力发展的规律。

表2 销售工程师关键责任清单（ 以一级为例）

　　STEP2 明确关键责任

　　通过访谈，知道了销售工程师一级、二级、三级的责任列表，有了这个责任列表，先找出不同级别标杆人物责任列表中能够体现出不同级别专业水平差异的责任，然后根据这些责任在难度、复杂度和输出结果是否可量化三个方面来判断哪些责任作为备选。

　　如，一般客户经营方案编制与实施——大客户经营方案编制与实施——重大客户经营方案编制与实施，区别不同的客户，这样的层级区分非常清楚；再对每个级别备选的责任进行重要性排序，选取最重要的4-6项。这样的设计，意味着销售工程师每一次职位的晋升都会有工作职责的扩展、工作内容复杂度的增加，而且也符合销售工程师的职业发展规律。

　　销售工程师从一级晋升到二级，从二级晋升到三级，每一次职位的晋升都会有工作职责的扩展以及工作内容复杂度的增加，也就是说这个人能力越强，拿的工资越多，应该承担的职责就应该越重，工作内容的难度、复杂度也应该越大。

　　在高级销售工程师这个职位上，到了每年年底，人力资源部都会做例行的绩效与能力的评估，如果员工落在A区（绩效与能力都很优秀），说明他可以承担更多、更重的职责，除了例行的年度加薪外，可考虑第二年开始扩展工作职责，赋予更多的责任，有意识地安排一些资深销售工程师（销售工程师三级）的职责让员工承担，这样就可以开始积累员工的关键责任证据，胜任更高职位的能力也得到培养与提升。这就形成了销售工程师晋升路线。

　　STEP3 设计能力标准及专业贡献

　　明确了销售工程师的关键责任，接下来就可以据此结合标杆人物的记录、业界标杆的业绩贡献，来明确专业贡献。

　　专业贡献主要是评估员工在专业上对组织的回馈，包括四个方面的内容：

• 开发并讲授的课程（作为内部培训讲师，开发并讲授课程的数量、质量以及难度）；
• 培养人才（作为教练，辅导与培养人才的数量、质量以及层级）；
• 知识库建设（对公司知识管理的贡献大小）；
• 为公司输送的专业技术或者管理类问题得以解决的案例或者项目。

　　明确了关键责任，可以开始着手设计关键能力。关键能力建立在关键责任与关键任务分析结果的基础之上，只要找出支撑这些关键责任与关键任务的技能、知识与素质要求即可。

　　STEP4 设计认证标准

　　能力是证明出来的，不是评委评出来的。为此，最后一步是找到认证标准的证据清单，也就是员工的资格认证——他们承担相应关键责任、具备相应关键能力的证据。

　　任职资格认证总体流程是这样的：首先员工要学习所申请认证职业的资格标准，例如员工A现在是研发二级，打算申请研发三级的认证，他首先得学习研发三级的任职资格标准，知道应具备什么关键能力、绩效贡献，参加系统的培训学习。经过培训，能力达到标准要求后，提出任职资格认证申请，并根据任职资格认证标准，整理提交相关的证据材料，参加认证。

• 任职资格标准认证一般采用“举证+述职答辩”的方法进行。具体可分五步走：首先，知识与基础技能测评考试；第二，员工提出认证申请；第三，员工举证与证据审核；第四，述职答辩；最后，综合评审与沟通反馈。
• 不同任职资格等级的认证步骤存在区别，例如对助理级，即从校园毕业生进行培养的这一层级，毕业生通过转正考评，可不用进行认证，而是直接给其任职资格，即一级资格。对任职资格二、三级的认证，需要知识与基础技能测评，可不进行述职答辩，毕竟述职答辩需要集中评委、集中参加认证的员工，成本较高；但到了任职资格四级、五级，属于公司高级人才，知识与基础技能测评的意义不大，反而要强化述职答辩。
• 通过评审，申请人员的实际表现对照所申请的标准有80%的要素符合，为达标；申请人员的实际表现对照所申请的标准，有20%以上的关键要素不符合，则未达标。

　　任职资格体系的搭建，不仅能给予员工认可，同时也能检验人才培养效果，通过认证发现其能力不足。针对问题，进行培训与回炉，帮助他们提升能力。

　　任职资格体系是一种标杆式管理与知识管理工具，对每个职位的从业人员所需关键能力、绩效贡献等都有明确标准，并分若干等级。时至2014年，这一工具已“升级”为3.0版本。作为HR，你是否了解其操作流程？

　　如何使用第三代任职资格体系？下面，我们以销售工程师为例进行说明。

　　STEP1 层级定义与标杆人物访谈

在搭建任职资格体系时，我们首先要了解岗位基本条件，并进行层级定义。以A公司销售工程师为例，我们可以得出下表：

表1 销售工程师定义层级（节选）

说明：

• 销售工程师不是直接从高校毕业生进行培养，而是从具有销售资质的二级实习工程师中进行转岗培养，故不需要设置助理销售工程师职位。
• 销售工程师每一次晋升都意味着工作职责的扩展与工作复杂度的增加。
• 销售工程师层级划分应该符合销售工程师能力发展的规律。

表2 销售工程师关键责任清单（ 以一级为例）

　　STEP2 明确关键责任

　　通过访谈，知道了销售工程师一级、二级、三级的责任列表，有了这个责任列表，先找出不同级别标杆人物责任列表中能够体现出不同级别专业水平差异的责任，然后根据这些责任在难度、复杂度和输出结果是否可量化三个方面来判断哪些责任作为备选。

　　如，一般客户经营方案编制与实施——大客户经营方案编制与实施——重大客户经营方案编制与实施，区别不同的客户，这样的层级区分非常清楚；再对每个级别备选的责任进行重要性排序，选取最重要的4-6项。这样的设计，意味着销售工程师每一次职位的晋升都会有工作职责的扩展、工作内容复杂度的增加，而且也符合销售工程师的职业发展规律。

　　销售工程师从一级晋升到二级，从二级晋升到三级，每一次职位的晋升都会有工作职责的扩展以及工作内容复杂度的增加，也就是说这个人能力越强，拿的工资越多，应该承担的职责就应该越重，工作内容的难度、复杂度也应该越大。

　　在高级销售工程师这个职位上，到了每年年底，人力资源部都会做例行的绩效与能力的评估，如果员工落在A区（绩效与能力都很优秀），说明他可以承担更多、更重的职责，除了例行的年度加薪外，可考虑第二年开始扩展工作职责，赋予更多的责任，有意识地安排一些资深销售工程师（销售工程师三级）的职责让员工承担，这样就可以开始积累员工的关键责任证据，胜任更高职位的能力也得到培养与提升。这就形成了销售工程师晋升路线。

　　STEP3 设计能力标准及专业贡献

　　明确了销售工程师的关键责任，接下来就可以据此结合标杆人物的记录、业界标杆的业绩贡献，来明确专业贡献。

　　专业贡献主要是评估员工在专业上对组织的回馈，包括四个方面的内容：

• 开发并讲授的课程（作为内部培训讲师，开发并讲授课程的数量、质量以及难度）；
• 培养人才（作为教练，辅导与培养人才的数量、质量以及层级）；
• 知识库建设（对公司知识管理的贡献大小）；
• 为公司输送的专业技术或者管理类问题得以解决的案例或者项目。

　　明确了关键责任，可以开始着手设计关键能力。关键能力建立在关键责任与关键任务分析结果的基础之上，只要找出支撑这些关键责任与关键任务的技能、知识与素质要求即可。

　　STEP4 设计认证标准

　　能力是证明出来的，不是评委评出来的。为此，最后一步是找到认证标准的证据清单，也就是员工的资格认证——他们承担相应关键责任、具备相应关键能力的证据。

　　任职资格认证总体流程是这样的：首先员工要学习所申请认证职业的资格标准，例如员工A现在是研发二级，打算申请研发三级的认证，他首先得学习研发三级的任职资格标准，知道应具备什么关键能力、绩效贡献，参加系统的培训学习。经过培训，能力达到标准要求后，提出任职资格认证申请，并根据任职资格认证标准，整理提交相关的证据材料，参加认证。

• 任职资格标准认证一般采用“举证+述职答辩”的方法进行。具体可分五步走：首先，知识与基础技能测评考试；第二，员工提出认证申请；第三，员工举证与证据审核；第四，述职答辩；最后，综合评审与沟通反馈。
• 不同任职资格等级的认证步骤存在区别，例如对助理级，即从校园毕业生进行培养的这一层级，毕业生通过转正考评，可不用进行认证，而是直接给其任职资格，即一级资格。对任职资格二、三级的认证，需要知识与基础技能测评，可不进行述职答辩，毕竟述职答辩需要集中评委、集中参加认证的员工，成本较高；但到了任职资格四级、五级，属于公司高级人才，知识与基础技能测评的意义不大，反而要强化述职答辩。
• 通过评审，申请人员的实际表现对照所申请的标准有80%的要素符合，为达标；申请人员的实际表现对照所申请的标准，有20%以上的关键要素不符合，则未达标。

　　任职资格体系的搭建，不仅能给予员工认可，同时也能检验人才培养效果，通过认证发现其能力不足。针对问题，进行培训与回炉，帮助他们提升能力。