前两次，我们讨论了流程绩效的共性，提出并分析了流程的三种绩效，还讨论了流程的竞争优先级，为选择和设计流程绩效目标（指标）提供了简明有效的路径。希望大家记住这些内容，最简单的就是记住那张表。（见《什么是流程的竞争优先级》）

　　接下来，我们要进入一个大家都特别关心的问题，如果要在企业当中开展流程绩效管理，从哪里入手？

　　一般来说，任何一个流程，无论其大小都可以开展绩效管理。因此那种开展绩效管理必须从公司战略开始，全面建立绩效管理体系的说法我是不太赞同的。对于那些绩效管理本来就不太好的公司，你要它从战略管理开始差不多就是天方夜谭，它可能连战略是什么都不太清楚，可能连战略管理都没有，何谈基于战略的绩效管理？其实，从流程开始进行绩效管理是比较贴切的做法。

　　好吧，就算从流程开始，这么多流程从哪里切入？再有，如果企业有战略管理，如何与流程联系起来？

　　无论是根据抓关键的少数的原理，还是根据战略管理的一般方法，流程绩效管理都应该从核心流程切入，从核心流程逐步向外扩展。

　　什么是核心流程呢？

　　核心流程是企业向外部顾客交付价值的流程，通俗来说，就是直接形成和提供产品的那些流程，在美国波奖的《卓越绩效准则》中称为“价值创造过程（流程）”。核心流程一般有四个：

　　1、客户关系流程，识别、吸引外部顾客并与其建立联系，促使顾客发出订单的流程，实际上就是整个营销流程。

　　2、新产品（服务）开发流程。

　　3、订单履行流程，也就是生产产品或服务的流程，这里的服务是指作为企业的一种产品的服务，如饭店的餐饮服务，而不是指在客户关系中的服务。

　　4、供应商关系流程。如原辅材料的供应商。OEM企业也是本企业的供应商，但根据管理的模式不同，如果本企业对OEM企业的生产、交付流程进行比较深入的管理，那这部分工作也应该属于订单履行流程。

　　对于不同的企业，并不是一定四个核心流程都具有，有的企业可能只有其中的一个或者几个。

　　除了核心流程外，企业还应有支持流程，那些不属于核心流程的都属于支持流程，如财务、人力资源等，广义地说，一般管理流程都可以相对视为支持流程，绩效管理也属于支持流程。

　　从流程增值的角度看，任何“支持流程”的价值都必须，最终也只能在核心流程中体现，“支持流程”的“产品”绩效最终要从核心流程的需要来考察和评价。换句话说，即便是开展支持流程的绩效管理，也要先识别与其相关的核心流程。由此可见，无论从哪里入手进行流程绩效管理，识别核心流程，理解核心流程的需求是不可缺少的。

　　如果我们把核心流程比作企业的基础，那么上面这段话的意思就可以表述为，任何工作，向上是不增值的，只有向下才可能增值。

　　我们曾经出过一个讨论题，部门写总结交给总经理，这个过程增值吗？从上面的分析中我们可以判断是不增值的。怎样才能增值？首先，总结是给自己用的；其次，即便要上交总结，也是为了使上级更好地掌握全面情况，便于发现问题，提出指导意见，也便于发现经验和规律，推广到其他单位和部门，这样的过程才是增值的。有些企业，总结上交后被锁在抽屉里，装进档案袋里，这种总结有什么用呢？更有甚者，总结中掺杂了不少虚假内容，这种总结纯粹是给别人看的，源头就已经不增值。因此，上级真要掌握真实情况，还应该下去调查研究，把总结和第一手资料结合起来看。

　　在《运营管理》一书中，把流程文档整理（包括输入、输出、供应商、客户的识别，画流程图、程序图等）作为流程设计的必备环节，但同样指出，如果流程文档整理不能被用于进行流程分析和完善流程，那就不是一项增值的活动。可以想一想，在我们的工作中，是否有流程已经确定了再画流程图的情况呢？流程图只不过是给别人看的。扩展一点，是否有一件事情已经做好了，再套到某种模式里去的情况呢？比如，绩效指标已经确定完了，再填到类似平衡计分卡的表格里，好像是用了先进管理工具似的，其实是形式主义而已。

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　　前两次，我们讨论了流程绩效的共性，提出并分析了流程的三种绩效，还讨论了流程的竞争优先级，为选择和设计流程绩效目标（指标）提供了简明有效的路径。希望大家记住这些内容，最简单的就是记住那张表。（见《什么是流程的竞争优先级》）

　　接下来，我们要进入一个大家都特别关心的问题，如果要在企业当中开展流程绩效管理，从哪里入手？

　　一般来说，任何一个流程，无论其大小都可以开展绩效管理。因此那种开展绩效管理必须从公司战略开始，全面建立绩效管理体系的说法我是不太赞同的。对于那些绩效管理本来就不太好的公司，你要它从战略管理开始差不多就是天方夜谭，它可能连战略是什么都不太清楚，可能连战略管理都没有，何谈基于战略的绩效管理？其实，从流程开始进行绩效管理是比较贴切的做法。

　　好吧，就算从流程开始，这么多流程从哪里切入？再有，如果企业有战略管理，如何与流程联系起来？

　　无论是根据抓关键的少数的原理，还是根据战略管理的一般方法，流程绩效管理都应该从核心流程切入，从核心流程逐步向外扩展。

　　什么是核心流程呢？

　　核心流程是企业向外部顾客交付价值的流程，通俗来说，就是直接形成和提供产品的那些流程，在美国波奖的《卓越绩效准则》中称为“价值创造过程（流程）”。核心流程一般有四个：

　　1、客户关系流程，识别、吸引外部顾客并与其建立联系，促使顾客发出订单的流程，实际上就是整个营销流程。

　　2、新产品（服务）开发流程。

　　3、订单履行流程，也就是生产产品或服务的流程，这里的服务是指作为企业的一种产品的服务，如饭店的餐饮服务，而不是指在客户关系中的服务。

　　4、供应商关系流程。如原辅材料的供应商。OEM企业也是本企业的供应商，但根据管理的模式不同，如果本企业对OEM企业的生产、交付流程进行比较深入的管理，那这部分工作也应该属于订单履行流程。

　　对于不同的企业，并不是一定四个核心流程都具有，有的企业可能只有其中的一个或者几个。

　　除了核心流程外，企业还应有支持流程，那些不属于核心流程的都属于支持流程，如财务、人力资源等，广义地说，一般管理流程都可以相对视为支持流程，绩效管理也属于支持流程。

　　从流程增值的角度看，任何“支持流程”的价值都必须，最终也只能在核心流程中体现，“支持流程”的“产品”绩效最终要从核心流程的需要来考察和评价。换句话说，即便是开展支持流程的绩效管理，也要先识别与其相关的核心流程。由此可见，无论从哪里入手进行流程绩效管理，识别核心流程，理解核心流程的需求是不可缺少的。

　　如果我们把核心流程比作企业的基础，那么上面这段话的意思就可以表述为，任何工作，向上是不增值的，只有向下才可能增值。

　　我们曾经出过一个讨论题，部门写总结交给总经理，这个过程增值吗？从上面的分析中我们可以判断是不增值的。怎样才能增值？首先，总结是给自己用的；其次，即便要上交总结，也是为了使上级更好地掌握全面情况，便于发现问题，提出指导意见，也便于发现经验和规律，推广到其他单位和部门，这样的过程才是增值的。有些企业，总结上交后被锁在抽屉里，装进档案袋里，这种总结有什么用呢？更有甚者，总结中掺杂了不少虚假内容，这种总结纯粹是给别人看的，源头就已经不增值。因此，上级真要掌握真实情况，还应该下去调查研究，把总结和第一手资料结合起来看。

　　在《运营管理》一书中，把流程文档整理（包括输入、输出、供应商、客户的识别，画流程图、程序图等）作为流程设计的必备环节，但同样指出，如果流程文档整理不能被用于进行流程分析和完善流程，那就不是一项增值的活动。可以想一想，在我们的工作中，是否有流程已经确定了再画流程图的情况呢？流程图只不过是给别人看的。扩展一点，是否有一件事情已经做好了，再套到某种模式里去的情况呢？比如，绩效指标已经确定完了，再填到类似平衡计分卡的表格里，好像是用了先进管理工具似的，其实是形式主义而已。

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