要保持竞争力和灵活性，企业的员工必须具备相应的技能来高效完成工作。这在人才短缺显而易见的当今经济环境中却成为一大挑战。根据麦肯锡全球研究所的报告显示，“到2020年，全球劳动力市场对受过高等教育的人才需求将面临3800万人～4000万人的缺口”。

　　尽管从外部招聘可以解决企业用人的一部分挑战、丰富企业的思维，但企业用内部培养的方式培养起来的人才才是主流。世界上那些伟大的公司，比如GE、P&G都是通过内部的人才培养，来延续和发展企业文化、提升企业竞争力。换言之，如果一个企业特别是高层管理者、重要职位都是靠外部招聘，会从一定程度上造成企业文化的混乱，这便对企业的学习力提出挑战——即，如何营造一个持续学习、积极参与的学习氛围，构建一个学习型组织，让员工可以得到充分的培训与成长，从而夯实企业的基础和加强企业的竞争力。

　　尤其对今天的中国企业而言，随着进入经济的“新常态”，企业的竞争日益深入，需要企业以更快的速度和姿势适应新的环境，能让企业跟上环境变化速度的便是学习的速度——正如1981年英国关系学家雷格·瑞文斯说过的，“一个生物体想获得生存和发展，它的学习速度必须大于等于环境变化的速度。”

　　学习型企业的外在表现

　　我们认为，学习型组织是知识管理成熟度模型(如图)里第五阶段的公司，也是处于最高阶段的公司。这种学习型组织意味着学习已变成核心竞争力的一部分，学习也与公司的战略密切结合，并且整个组织的学习能力已成为该组织有别于其他组织的特点。这样的学习型组织有很多，比如Cognizant，它在2013年被美国的ASTD(美国培训与发展协会)评为全球最佳学习型组织之一。他们在全球约有17万人，全公司平均一年要学习1700万个小时以上，从CEO到最底层的员工，平均每人达到100小时的学时。这种强大的学习能力使得员工在提供IT服务的过程中能得到发展，这种能力也成为区别于其他竞争对手和同行的法宝，也是他们核心竞争力的一部分。

　　我们看到那些学习力强的组织，即那些学习型组织他们在以下几点表现得格外突出：

　　文化的继承性。这些学习力强的公司，其内部优秀精华的学习文化、企业文化、管理体系都能得到很好的传承，比如中国的联想、华为等公司，不会因为CEO或者董事长的变化而让公司受到影响。

　　变革管理的能力。面对新的变革浪潮，学习型组织会满腔热情地去拥抱这种新的变化，并且让这种变化跟公司的业务密切结合，以保证在新的时代条件下不落后。通过提高组织里人员的绩效来提升组织的绩效。经过我们的调查发现，有强大学习文化的组织绩效大大领先于同行：先入市场的可能性比竞争对手高出46%、员工生产率高出竞争对手 37%、满足未来需求的充分准备度比竞争对手高出58%。

　　构建学习型组织该如何着手

　　我们认为，最成功的企业是将那些学习活动融入到企业的流程中，并创造出员工能够进行自我发展的企业文化和促动员工相互沟通发展的企业文化。那么，构建这样的一个有学习力的学习型组织该如何思考和着手呢-？

　　最高领导的支持。如果企业最高层不能高度重视整个公司的学习战略及战略实施，学习与培训这件事必然会推动很慢。杰克·韦尔奇每年会在GE的管理学院花大量的时间，联想的柳传志也总是积极参与到员工的培训中。曾经有人问过杰克·韦尔奇，“作为一个总裁，对培训的投入这么重，你是如何看待回报的。”没错，业务领导人最关心的就是从培训投资中获得回报，也就是实现业务影响。投资回报研究所(ROI Institute)发现，96% 的 CEO 希望明确培训对绩效的影响，但只有8% 得到了相关信息。但杰克·韦尔奇的回答却是：“我投资的任何东西都要看回报，只有培训我不看回报。这就是你的信仰。你相信每个员工都必须要不断学习、不断提高。”不仅GE，例如波音公司也是非常重视员工的学习，在波音的任何员工，只要你愿意用业余时间去读一个学位，最后只要拿到学位，公司就为这个学习买单。因为这些公司都相信，员工的个人学习对公司的成长有益无害。

　　学习内容与公司战略结合。尽管构建学习型组织有诸多好处，但其实也不乏“为学而学”的企业，他们通常没有明确的学习战略与规划，只是一些部门“刷存在感”，于员工和公司都无益。但如果以整个组织的战略来决定公司的培训和学习发展目标与路径，那这个组织的培训战略就不容易走歪。特别是涉及趋势与前瞻性的决策。这也是为什么需要公司最高领导参与到其中的主要原因。大方向不错，枝节问题就是小问题，是战术问题。

　　自学习的理念。因为中西文化的不同，美国的公司认为员工应该对自己、对学习负责，公司给你提供无限学习资源，你不学习、不进步就会被淘汰。而国内好多公司则通过学习管理系统，来统计和考核，来考核员工有没有学习，这更多的是控制和管理，如果只盯着员工学习，就会让这件事情变得很被动。这需要让员工明白学习的价值和意义，是为自己和自己的职业生涯负责。

　　尝试新鲜的学习形式。因为没有任何人愿意千篇一律地去学习，公司提供给员工的学习方式也需要多元化，有多项选择、多种形式和多样内容，而不仅仅只是一种。这对组织、提供员工学习的部门来说，需要跳出他们的舒适空间，考虑从PC Base的互联网时代进入Mobile Base的互联网时代和有O2O模式，如何为员工提供更好的学习内容和形式。比如在线的课程、落地课堂的形式、体验式学习的形式，使用的介质也可以考虑手机端，利用大家碎片的时间来提供形式丰富的学习内容，做到“即学即用，即用即学”。

　　其实，为了适应90后、95后这一代人的学习模式，越来越多的企业采用了碎片化、移动式的学习。在他们需要学习的时候提供检索的功能，包括公司的产品知识、硬技能和软技能方面，要有搜索引擎让他们去选择，因为这代人已经习惯于不了解什么东西就去搜索了。公司的培训体系也要顺应这种变化，给他们提供移动化的、社会化的学习资源，让他们形成一个学习的群，在里面自由讨论。他们愿意标新立异，那就给他们提供一个舞台去表演。

　　尽可能地提供最丰富的学习内容。如上述的Cognizant公司，给所有的员工提供无限的学习资源，没有角色限制。比如，HR可以学金融和运营，与领导力相关的内容，大家都可以来学。其实，这里最大的挑战是，学习解决方案能否比较全面地覆盖这个组织将来的学习所需要的内容。因为一个组织它的学习速度要超过环境变化的速度，就需要更多的学习，不同的发展阶段需要有不同的学习内容。一个好的解决方案提供商，要能提供更全面的、包罗万象的学习资源。

　　用绩效检验学习成果。好的公司不应该去强调考核员工的学习本身，而是一种绩效文化——一个员工要作出业绩，需要具备各方面全面的技能，比如具备领导力、沟通技巧、自我管理和自我发展的能力。当他在这些方面有学习，并且用到了工作中，工作绩效自然提升。我们有一个概念叫无效的学习，再好的教材，再好的讲师，再聪明的学生，如果所学的东西不能应用到实际工作中，这种学习就是无效的学习，是一种浪费。有效的学习是学到的东西能很快用在工作中;或者在工作中碰到什么需求，就去学习什么;或者根据个人发展、公司组织发展去前瞻性地学习，然后用到工作中，这才是有效的学习。【作者：沈敏世 来源：商学院】

　　要保持竞争力和灵活性，企业的员工必须具备相应的技能来高效完成工作。这在人才短缺显而易见的当今经济环境中却成为一大挑战。根据麦肯锡全球研究所的报告显示，“到2020年，全球劳动力市场对受过高等教育的人才需求将面临3800万人～4000万人的缺口”。

　　尽管从外部招聘可以解决企业用人的一部分挑战、丰富企业的思维，但企业用内部培养的方式培养起来的人才才是主流。世界上那些伟大的公司，比如GE、P&G都是通过内部的人才培养，来延续和发展企业文化、提升企业竞争力。换言之，如果一个企业特别是高层管理者、重要职位都是靠外部招聘，会从一定程度上造成企业文化的混乱，这便对企业的学习力提出挑战——即，如何营造一个持续学习、积极参与的学习氛围，构建一个学习型组织，让员工可以得到充分的培训与成长，从而夯实企业的基础和加强企业的竞争力。

　　尤其对今天的中国企业而言，随着进入经济的“新常态”，企业的竞争日益深入，需要企业以更快的速度和姿势适应新的环境，能让企业跟上环境变化速度的便是学习的速度——正如1981年英国关系学家雷格·瑞文斯说过的，“一个生物体想获得生存和发展，它的学习速度必须大于等于环境变化的速度。”

　　学习型企业的外在表现

　　我们认为，学习型组织是知识管理成熟度模型(如图)里第五阶段的公司，也是处于最高阶段的公司。这种学习型组织意味着学习已变成核心竞争力的一部分，学习也与公司的战略密切结合，并且整个组织的学习能力已成为该组织有别于其他组织的特点。这样的学习型组织有很多，比如Cognizant，它在2013年被美国的ASTD(美国培训与发展协会)评为全球最佳学习型组织之一。他们在全球约有17万人，全公司平均一年要学习1700万个小时以上，从CEO到最底层的员工，平均每人达到100小时的学时。这种强大的学习能力使得员工在提供IT服务的过程中能得到发展，这种能力也成为区别于其他竞争对手和同行的法宝，也是他们核心竞争力的一部分。

　　我们看到那些学习力强的组织，即那些学习型组织他们在以下几点表现得格外突出：

　　文化的继承性。这些学习力强的公司，其内部优秀精华的学习文化、企业文化、管理体系都能得到很好的传承，比如中国的联想、华为等公司，不会因为CEO或者董事长的变化而让公司受到影响。

　　变革管理的能力。面对新的变革浪潮，学习型组织会满腔热情地去拥抱这种新的变化，并且让这种变化跟公司的业务密切结合，以保证在新的时代条件下不落后。通过提高组织里人员的绩效来提升组织的绩效。经过我们的调查发现，有强大学习文化的组织绩效大大领先于同行：先入市场的可能性比竞争对手高出46%、员工生产率高出竞争对手 37%、满足未来需求的充分准备度比竞争对手高出58%。

　　构建学习型组织该如何着手

　　我们认为，最成功的企业是将那些学习活动融入到企业的流程中，并创造出员工能够进行自我发展的企业文化和促动员工相互沟通发展的企业文化。那么，构建这样的一个有学习力的学习型组织该如何思考和着手呢-？

　　最高领导的支持。如果企业最高层不能高度重视整个公司的学习战略及战略实施，学习与培训这件事必然会推动很慢。杰克·韦尔奇每年会在GE的管理学院花大量的时间，联想的柳传志也总是积极参与到员工的培训中。曾经有人问过杰克·韦尔奇，“作为一个总裁，对培训的投入这么重，你是如何看待回报的。”没错，业务领导人最关心的就是从培训投资中获得回报，也就是实现业务影响。投资回报研究所(ROI Institute)发现，96% 的 CEO 希望明确培训对绩效的影响，但只有8% 得到了相关信息。但杰克·韦尔奇的回答却是：“我投资的任何东西都要看回报，只有培训我不看回报。这就是你的信仰。你相信每个员工都必须要不断学习、不断提高。”不仅GE，例如波音公司也是非常重视员工的学习，在波音的任何员工，只要你愿意用业余时间去读一个学位，最后只要拿到学位，公司就为这个学习买单。因为这些公司都相信，员工的个人学习对公司的成长有益无害。

　　学习内容与公司战略结合。尽管构建学习型组织有诸多好处，但其实也不乏“为学而学”的企业，他们通常没有明确的学习战略与规划，只是一些部门“刷存在感”，于员工和公司都无益。但如果以整个组织的战略来决定公司的培训和学习发展目标与路径，那这个组织的培训战略就不容易走歪。特别是涉及趋势与前瞻性的决策。这也是为什么需要公司最高领导参与到其中的主要原因。大方向不错，枝节问题就是小问题，是战术问题。

　　自学习的理念。因为中西文化的不同，美国的公司认为员工应该对自己、对学习负责，公司给你提供无限学习资源，你不学习、不进步就会被淘汰。而国内好多公司则通过学习管理系统，来统计和考核，来考核员工有没有学习，这更多的是控制和管理，如果只盯着员工学习，就会让这件事情变得很被动。这需要让员工明白学习的价值和意义，是为自己和自己的职业生涯负责。

　　尝试新鲜的学习形式。因为没有任何人愿意千篇一律地去学习，公司提供给员工的学习方式也需要多元化，有多项选择、多种形式和多样内容，而不仅仅只是一种。这对组织、提供员工学习的部门来说，需要跳出他们的舒适空间，考虑从PC Base的互联网时代进入Mobile Base的互联网时代和有O2O模式，如何为员工提供更好的学习内容和形式。比如在线的课程、落地课堂的形式、体验式学习的形式，使用的介质也可以考虑手机端，利用大家碎片的时间来提供形式丰富的学习内容，做到“即学即用，即用即学”。

　　其实，为了适应90后、95后这一代人的学习模式，越来越多的企业采用了碎片化、移动式的学习。在他们需要学习的时候提供检索的功能，包括公司的产品知识、硬技能和软技能方面，要有搜索引擎让他们去选择，因为这代人已经习惯于不了解什么东西就去搜索了。公司的培训体系也要顺应这种变化，给他们提供移动化的、社会化的学习资源，让他们形成一个学习的群，在里面自由讨论。他们愿意标新立异，那就给他们提供一个舞台去表演。

　　尽可能地提供最丰富的学习内容。如上述的Cognizant公司，给所有的员工提供无限的学习资源，没有角色限制。比如，HR可以学金融和运营，与领导力相关的内容，大家都可以来学。其实，这里最大的挑战是，学习解决方案能否比较全面地覆盖这个组织将来的学习所需要的内容。因为一个组织它的学习速度要超过环境变化的速度，就需要更多的学习，不同的发展阶段需要有不同的学习内容。一个好的解决方案提供商，要能提供更全面的、包罗万象的学习资源。

　　用绩效检验学习成果。好的公司不应该去强调考核员工的学习本身，而是一种绩效文化——一个员工要作出业绩，需要具备各方面全面的技能，比如具备领导力、沟通技巧、自我管理和自我发展的能力。当他在这些方面有学习，并且用到了工作中，工作绩效自然提升。我们有一个概念叫无效的学习，再好的教材，再好的讲师，再聪明的学生，如果所学的东西不能应用到实际工作中，这种学习就是无效的学习，是一种浪费。有效的学习是学到的东西能很快用在工作中;或者在工作中碰到什么需求，就去学习什么;或者根据个人发展、公司组织发展去前瞻性地学习，然后用到工作中，这才是有效的学习。【作者：沈敏世 来源：商学院】