“李老师，我感觉他们希望通过自动化的管理工具设置，解决目前遇到的管理问题，忽略了自身管理意识与管理能力的改进，已经陷入所谓自动化管理的误区无法自拔。”亚细亚管理咨询公司董事兼副总经理常锦一边驾驶着欧宝轿车，一边发表着自己的意见。
“一个个盛气凌人，大谈特谈自己的经验，却没有搞清楚四大指标的内在关系，这样的管理方式是多么可怕。” 亚细亚管理咨询公司的客户经理王晨小姐表达了自己的感受。
“他们已经步入弯路四年了，四年，多么高昂的学习成本！” 亚细亚公司首席咨询师李华回应道。
是的，参加下午项目建议说明会的几位新科公司经理人，在会议后期的态度确实令人遗憾。他们不顾自己目前具有的管理能力、自以为是地大谈所谓经验与感悟，而将亚细亚公司所提供的管理意见抨击为“十年前、五年前”的管理方法，无疑是向公司旺盛的服务热情上浇了一盆冰水，熄灭了公司为他们服务的欲望。
作为管理咨询服务商，亚细亚希望帮助中国本土企业与企业家成长，但受时间资源等条件的限制，又不可能为每一家企业提供服务，只能有条件地选择那些平等友好的企业，尽己所能帮助他们。
李华扫了一眼车窗外亮起的路灯，脑海中回放着近来所发生的事情……
掌门人求贤若渴
20天前，应新科公司副总裁成功的邀请，李华一行3人到新科公司拜访其董事长成青先生。
“李博士，我们公司在人力资源管理方面有许多不足，有些问题一直困扰着我，至今未找到合适的解决方法，希望获得你们的帮助。” 在宽敞的董事长办公室，成青坦诚地提出了自己最关心也是最困惑的三个问题。
首先，在能力与数量等方面，我们管理人员的成长均跟不上企业发展对管理人员的需求。
其次，中原市是一个人才洼地，从外部招聘人才比较困难。过去我们也曾招聘了一部分管理人员，但他们在工作一段时间后，由于企业文化差异、新老员工之间的摩擦等因素，大多流失。
再次，绩效考核是我们感到比较棘手的问题，我们试图采用众多指标考核员工，但发现以我们目前人员的管理水平，没有能力做到量化每一个考核指标，导致考核工作难以有效开展下去。
望着这位年近六旬、眼中充满焦虑与期待的企业家，李华的心情甚是沉重。在咨询生涯中，他曾多次遇到与成青先生相似的创业型企业家。他们大多数都存在着相同的管理困惑，是一个迫切渴望帮助的群体。
“成董，你所遇到的问题，可以概括为三个方面，即：如何解决企业在快速发展过程中人才不足的问题、如何规划管理人员以及员工职业生涯、如何根据企业现有管理能力科学开展绩效管理。”李华总结道。
“是的，你概括得非常准确。”成青感叹道。
李华又帮助成青先生分析了以上问题产生的原因、相互之间的关系以及解决的方法。
30分钟后，双方达成合作共识，成青先生希望亚细亚咨询公司能够为新科公司提供绩效管理方面的咨询帮助。
随后，副总裁成功安排新科公司人力资源部海兰女士与李华等人进行沟通，最终达成初步合作意向。
管理层节外生枝
今天下午14：20，在新科公司总裁办会议室，李华向在坐的数位新科公司经理介绍了新科公司目前绩效管理工作存在的问题。第一，没有将领导职责、管理职责与业务职责分离，考核工具的设计缺乏有效性；第二，以评价普通员工的事务性指标评价公司领导者，缺乏引导性战略指标；第三，采用的部分考核指标无法量化，导致企业考核工作步入绩效陷阱；第四，以个人评价代替组织评价，缺乏绩效评价组织管理；第五，绩效考核仅为评价认定员工的工作结果,成为核算员工收入的工具；第六，没有通过考核找出绩效差距，特别是未能根据评价结果展开绩效改进工作。
李华用了近一个小时，有针对性地介绍了绩效管理项目的建议方案，特别就新科公司未来的三级绩效指标体系设计做了说明：
“鉴于贵公司目前绩效管理体系和管理工具存在的不足，根据平衡计分卡理论，我们建议由财务指标、客户指标、内部流程指标和学习指标构成贵公司关键绩效指标结构，以确保未来绩效管理的有效性。”
“如何通过新的绩效管理方案解决以上六大问题？”新科公司的绩效主管问道。
“我们建议通过三个方面来进行：第一是建立科学有效的绩效指标体系，第二是选择新科公司能够应用的考核工具，第三是建立绩效评价的管理组织与管理制度，实现绩效改进管理而不是目前的绩效考核管理。”李华解释道。
接下来，李华采取教学辅导方式，一步一步地引导着新科公司的各位经理，建立起关键绩效指标框架，希望帮助他们树立起四类平衡关键绩效指标的系统管理意识。
“当然，我们还可以根据其工作侧重点与绩效改进管理要求的不同，再适当调整关键指标族中部分关键绩效指标及其权重。例如在内部流程指标方面，类似我们目前所讨论的咨询项目这类基础性日常工作，可以设置为阶段性考核指标等。”李华补充道。
李华答道：“一般按季度为单位，主要是根据被考核者的绩效改进管理要求，双方进行沟通后进行调整；但并不是每个职位或部门都必须以季度为调整单位。”
“人力资源成本控制指标为什么是人力资源部内部流程管理指标，而不是部门考核的财务指标？”新科的绩效主管突然提出一个幼稚问题。
“一个企业的人力资源成本管理，属于公司人力资源部门管理流程中的主要管理职责之一，企业员工人数与成本总额的管理权归属在人力资源部门，由人力资源部门负责管理，而不是由公司财务部门负责。”李华耐心地解释。
“请问对集团公司副总裁如何考核？”海兰经理提出一个比较现实的问题。
“ 首先，集团副总裁隶属于集团领导团队，对他的日常管理权归属在集团总经理处，对他的绩效考核权归属在集团绩效委员会。其次，作为集团领导团队成员，对集团副总裁主要是考核其领导责任，即他所负责分管的几个部门绩效评价得分，这是他的内部流程指标，其财务指标是集团财务指标，学习指标是他自己学习计划完成率。另外，对于集团副总裁的绩效评价频率，应以季度为单位，而不是贵公司目前采取的以月度为单位。”李华引导着他们离开新科现在的绩效评价模式，希望他们开展新的系统性思考。
“你们所推荐的方法是国外公司十年前、国内公司五年前使用过的。”成功忽然不礼貌地评价道，他完全没有顾及具有30年企业工作经历的李华的感受。
“我们目前采用的是公司领导每月述职方式，向公司总经理汇报其每月具体干了什么工作，然后根据其工作表现、而不是依据其所领导部门工作业绩，考核公司领导人。我认为，作为一个副总裁他必须承担有具体工作项目，仅有领导责任是不够的。” 成功傲慢地介绍自己的管理经验。
“ 这位副总裁怎会如此骄横与无知，作为公司领导，无论你做多少工作，都是为下属提供支持与帮助，最终这些工作需要通过下属的工作行为转化为工作成果。如果领导承担过多的业务性工作，专注日常事务性工作，就会失去指导培养下属的时间，更没有时间思考战略管理。”李华内心对成功的发言非常失望，他对这个项目的兴趣大减，开始在脑海里重新评估这位未来的合作者。
“另外，你们对人力资源部经理绩效指标的设置太简单，我们海兰经理就可以将人力资源部经理的考核指标列出三五十项，然后根据工作需要我们可以选择其中任何一项进行考核。”
看来成功完全没有领会李华的设计思路，将李的简要假设，草率并自以为是地理解为未来项目的管理解决方案，这让李华感到非常不愉快。他默默地评价着眼前这个曾经留学海外的工学博士、新科公司副总裁——这个咨询项目未来的负责人，为新科项目打出负分。这就意味着他开始考虑放弃这个项目了。因为客户企业项目负责人的管理意识与能力，从某种程度上决定着咨询项目的成败。
刚愎自用合作流产
自信的成功没有注意到微笑着坐在那里一言不发的李华态度的转变，他依然继续着自己的发言：
“你们的方案，将使我们回到4年前，因为4年前京华管理咨询公司提供给我们的，就是一个相似的方案，但在绩效指标设置方面缺乏有效性。”
李华思考着：“一套存在重大设计缺陷的绩效考核表，在长达4年的管理应用中没有进行质的改进，本身已说明企业自身管理能力亟待改善。他仅仅看到绩效管理理论方面的相同性，没有理解和分辨出两种方案的不同点，已充分证明他在绩效管理意识方面存在的不足，这将会严重影响未来咨询项目的实施推进，同时给新科造成不必要的损失。”
最后，成功又武断地评价：“你们的方案在理论上是正确的，但实际上无法解决我们的问题，你们与我们的要求还有距离。”
闻听此言，李华决定结束这场已经非常不愉快的商务洽谈，离开这个充满自负气氛的会议室。他可以接受不认同，但不能接受无礼。他已经完成对这个项目的评估，决定放弃。
就在李华即将起身时，成青先生步入会议室。成青听说李华等人来到企业，希望与李华就企业人才库建设沟通一下，看能否得到一些帮助。
已经做出放弃决定的李华，出于对这个慈祥的创业者的尊敬，礼节性地与成青进行缺乏实质内容的交流，未向他提供有价值的信息，虽然成青一再询问。
成青在离开会议室前仍再三向成功等人强调：“我们需要专家们的帮助，无论是在哪一方面。我们过去学习的许多管理是有问题的、是不正确的，跨国公司不会告诉我们，而这些专家能够给我们提供帮助。你们要谦虚，要尊重他们，看看他们有哪些专业优势可以帮到我们。”
看着成青失望地离开会议室，李华心里产生一股歉意。对这个渴望获得帮助的老企业家的歉意，促使他重新思考自己刚刚做出的决定。
但是，在成青先生离开会议室后，成功极不礼貌地用一句话结束了双方的会谈：“你们与我们的要求存在距离，目前我们暂时无法进行合作。”
成功将李华心里刚刚燃起的一点火苗又浇灭了， 幼稚与自信使他失去了这个获得帮助的机会。
祈望
“ 一个仅有中小型规模的企业，不顾自己的管理水平，希望参照数千亿美元规模、具有一百多年历史的GE公司管理模式，就像一个一米高的儿童穿上一套两米高武士使用的铠甲，其心情可以理解，其行为却将使企业付出高昂的试错成本。”望着夜空中几颗闪亮的星星，李华在心里默默地为成青先生和新科公司祈祷，同时也为那些在管理隧道中匍匐前行的本土企业家们祈祷，祈祷着他们能够早一天站起来。
存在严重缺陷的绩效管理系统被连续使用四年，新科公司无疑为此付出了昂贵的学习成本，如果你是成青先生，你如何改变这一局面？
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