2009-8-01　　来源：第一营销网　　文：赵海然

客户化时代的到来让很多企业忙碌于应对终端客户的各种需求，更多的企业开展了一系列围绕客户需求的运营模式重组计划。然而，这种方式却让这些企业陷入了兼顾客户满意度和企业自身赢利的矛盾之中。

本文将就此展开讨论，认为制造零售业的核心是在保证产品质量的前提下获取利润，并非无限制地为了满足不同的客户需求而增加产品线。

2009 年6月1日，通用汽车公司CEO韩德胜（Fritz Henderson）出现在纽约南区法院，递交了进入“破产重组保护”的申请。在经历了无数次重组和政府拯救之后，通用汽车在第101年从零出发，试图重生。众所周知，通用汽车(General Motors)之所以名曰“通用”，就是意味着要满足各个收入阶层的用车需求。通用汽车最初是作为一家控股公司成立来收购其他汽车生产商，在通用的多品牌联合战略里，雪佛兰被定义为普通人买得起的车，庞蒂克和奥斯莫比则为中档，别克是高档品牌，而凯迪拉克则是豪华轿车。

通用汽车旗下这些不同档次的品牌组合，目的是满足各个收入阶层的用车需求，这一策略将通用成功定格为全球最大的汽车公司。然而，随着日本厂商竞争的展开，通用的客户需求导向型战略开始受挫，市场占有率下降以及利润萎缩成为发展障碍。为了保存市场占有率、满足不同目标客户群的需求，子品牌旗下分别诞生了更为繁杂的产品类别和产品线，通用进入了兼顾满足客户需求和实现产品利润的矛盾窘境。

一方面，为削减成本，通用各品牌汽车研发投入不够，显得大同小异；另一方面，多年来通用汽车一直聘用营销型CEO，他们侧重于如何让实用性产品显得时髦或如何销售这些产品，却忽视了维护产品线整体利润，甚至不断在品质方面作出妥协以获取利润空间——非生产型文化侵蚀了通用汽车技术方面的竞争力，使得这些子品牌系列最终共同失去前进的势头。

满足客户需求vs提升产品利润

客户化时代的到来让很多企业忙碌于应对终端客户的各种需求，更多的企业为了充分满足客户需求，一味地围绕客户需求调整企业的整个运营模式，甚至不断地进行市场细分和产品细分，重新设定业务流程。试想，每一个市场细分的结果都是导致企业不但多一条不同的产品线，更是多一组不同的采购、计划、制造以及分销的业务流程——这时，企业将不得不放弃高质量和低成本的制造业核心能力，致力于为客户提供最大细分需求的各项举措。

如果要按照客户不断变化的需求设计对应的方案，通常需要跨部门、跨产品线甚至跨越企业边界的合作。这个过程中，不算旧产品受到新产品影响而产生的滞销和贬值，即使是新产品投入本身就要付出巨大代价——很多企业于是面向企业全员提出，要兼顾客户满意度和企业自身的赢利。而我们知道，在市场竞争如此激烈的时代，兼顾这两方面的最终选择只有一个，即通过采购、外包、替换材料等方式降低产品质量以保持利润空间，这将导致企业最终丧失其品牌价值。从更宽泛的角度看，过度满足客户需求必将导致类似产品在同一个细分市场中的投入过剩，产品随之没有完成它的市场价值就遭遇夭折。

究竟应当如何在满足需求和保持利润之间选择呢？企业定义、设计和制造其产品的过程已经决定了产品存在的价值和它的商业生命周期，如果消费市场整体表现上涨迅速，客户需求导向将引领企业产生更多产品线以获得全面覆盖后的最大市场份额；而在市场表现黯淡、低迷的情况下，产品利润导向将引领企业重新分析、筛选现有产品线情况，以获得更高的企业运营效率。

以电脑行业为例，Intel的CPU是所有品牌电脑的必备组成原件，拥有各类电脑制造商作为它的稳定客户，在终端消费者不断依赖互联网应用的市场环境中，客户需求战略让Intel最早把握和保持市场机遇。Intel的发展依赖于不断满足需求或者创造需求，鲜明的客户需求导向战略令Intel保持着为各类不同群体设计不同CPU处理器的行业先锋能力。因而，Intel保持着业务全球化程度高、产品线覆盖全面、拥有最大市场份额等优势。

再来看电脑业的成品制造零售商，尽管是一线品牌，如惠普、戴尔、联想等，如果这些厂商实施客户需求导向战略的话，他们必将迫使自己拥有按照产品品牌和不同人群划分的各类产品线，一旦如此，庞大的制造体系将使它们的利润受到拷问。因此，这些企业不得不侧重于采取产品利润导向战略，筛选和保留产品线，维持整体业务利润。戴尔全球消费业务销售和营销副总裁戴德迈(Michael Tatelman)这样认为：“不管在供应链、产品研发、销售渠道还是营销方式上，每一天都必须从每一个方面寻找提升业务运营效率以确保实现产品利润的可能性。”

客户需求导向：以创造需求和满足需求获得市场

选择客户需求导向的企业有两个非常明显的特征，一是拥有相对核心的产品技术或是稳定的客户群体，二是所处行业呈现市场整体上升趋势。这两方面将确保企业通过发展核心技术能力（或是复制稳定客户群）使产品线全面覆盖市场，充分吸纳整体上升趋势中的市场能力，提升市场占有率。这时，企业保持着高边际收益，价格不是吸引客户的主要因素；这种情况下，客户需求导向，甚至精确到客户个性化需求导向的策略将使企业全面渗透到市场，谁能快速响应客户需求，谁就能优先取得市场占有率。

以时尚消费电子类产品为例，苹果软件产品应用店成为美国移动通信市场的新时尚，继之而来，微软、谷歌、诺基亚、英特尔等公司纷纷抢开应用商店，它们希望未来会让客户像在沃尔玛购物一样选购应用程序。在2009年巴塞罗那移动世界大会上，手机厂商、运营商和各类软件厂商都在谈论应用商店。苹果在iPhone上首创了这一商业模式，让用户可从应用商店中购买应用程序，苹果从收入中提成30%。

苹果的成功刺激了IT巨头们，微软迅速在其总部雷德蒙建立起微软零售体验中心，让客户身处一个“仓储式超市”，里面陈列着许多款使用微软操作系统的笔记本、台式机和手机。诺基亚更是给应用商店模式带来了一些新特色： “社区”和“位置”，力求不仅做一个选购应用程序的地方，更是一个智能店铺。它可以根据客户的兴趣推荐应用程序，会让客户知道其他人都买了什么程序，还会根据客户所在的地理位置更换存货……为什么这些品牌会纷纷建立自己的零售触角呢？为了拉近和客户的距离——这些产品创造和满足了客户需求，就必须让客户可以体验到，以此提升品牌和销售。

体验店和应用零售店只是客户需求导向战略的一些具体范例，又如，奢侈品制造零售商。各类奢侈品商长久保留着各自的核心经典元素，发布会上总是会看到这些突破客户所想所需的创新设计。

企业一旦投入并选择实施这种发展战略，应当首先考虑到让客户更快、更真实地感受到使用厂商最新产品带来的具体感受，让每一款产品的价格和性能都能清晰地呈现给客户；另外，客户需求导向要求企业的技术研发创新必须突破已有的迎合需求的模式，要注重创造需求，也就是要培育客户对产品的新需求。换句话说，技术的前瞻性在客户需求导向战略中更体现在赢得客户的心。

值得注意的是，客户需求导向的发展战略必然带来庞大的支撑体系，运营成本也随之提升；细分市场需求，满足这些个性化需求，甚至创新需求带来的都是繁杂、重复的运作流程和随之产生的巨大成本。因此，所处行业呈现市场整体上升趋势是企业决定采用客户需求导向的另一必要因素，在市场上升趋势下，满足不同客户需求的产品线可以确保企业充分占有市场，以获取更高的品牌价值和销售业绩。

产品利润导向：以缩减过时的产品线获得利润

选择产品利润导向的企业则有完全不同的两个特征，一是各产品线获取市场份额的表现无论好坏都相对稳定，二是所处行业呈现市场整体下降趋势或是产品的供应端呈现明显的材料价格不稳定情况。也就是说，如果企业再依赖增加产品线的方式获取市场利润，可能会面临丧失已有产品线获得的市场回报。这种情况下，如果不迅速缩减、调整产品线，企业极有可能面临资金链断裂，整体情况将一发不可收拾。

金融危机让原本热闹的北美汽车市场陷入寒冬，丰田汽车要想提前恢复往日辉煌，就需要重新审视各产品线战略、投资路线并整合全球生产销售的供应链布局。总体上看，与美国企业相反，日本企业发展模式是非“金融化”、非“股票化”的典范。通用汽车之所以受到金融危机的直接影响是由于过分依赖金融业务的利润，令通用丧失了自己作为汽车生产企业本身的赢利模式，零利率购车计划提前透支了美国人的消费力，在目前的情况下便成了对通用致命性的打击。

日本文化中的一个重要遗产是“生产至上”，即“造物文化”远远优于“挣钱文化”，正因为如此，日本企业的代表丰田和松下都是极度重视产品利润战略的。我们看到，丰田最乐于谈起的是其对高质量、低成本、低油耗的不懈追求，正当福特汽车推崇“规模经济效益”时，丰田却倡导着“以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求制造汽车的合理性而生产”的生产方式。

我们一起来看丰田是如何因时而变的（见表1）。为应对美国和西欧市场销售减少，丰田汽车首先分析欧美市场获取持续稳定较大市场份额的产品线，下调其他市场份额弱的产品在欧美市场的供应量，即只对市场份额稳定且占有率较大的产品线保持供应，以确保产品利润导向型战略。

在燃油价格跌宕起伏，低能耗车型市场呈现上升趋势的情况下，丰田看到了低能耗车型的全面市场需求上升的前景，于是单独对这一车型采取客户需求导向型战略，增加低排放低耗能车型（如混合动力车和微型车）的供应量。同时，加快插电式电动车（PHV）和电动车（EV）的开发。

为应对原材料价格飙升的供应情况，丰田果断增加对业务增长市场的供应量，如中国、俄罗斯等国家，以获得这些市场的最大化市场份额，抵消和削弱其他地区由于原材料价格上升带来的利润下降影响；与此同时，全面进入印度和巴西市场，获取新的市场份额；坚持推行产品利润导向战略，通过剔除各市场内微利产品线，扩大稳定利润产品线的供应量，确保充足健康的现金流。

结语

类似的例子还有很多，全球五大手机厂商之一的索尼爱立信的第一季度财报显示，它正面临着资金枯竭的危机；一向推崇精致咖啡文化的星巴克，居然正在通过卖速溶咖啡脱离困境……

在这种情况下，及时分析、调整各产品线战略非常重要——如果消费市场整体表现上涨迅速，客户需求导向将带领企业产生更多产品线以获得全面覆盖后的最大市场份额；而在市场表现黯淡、低迷的情况下，产品利润导向将带领企业重新分析、筛选现有产品线情况，以获得更高的企业运营效率。

（作者系美国供应链管理专业协会中国区执委，摩托罗拉大学特聘顾问）

　　2009-8-01　　来源：第一营销网　　文：赵海然

客户化时代的到来让很多企业忙碌于应对终端客户的各种需求，更多的企业开展了一系列围绕客户需求的运营模式重组计划。然而，这种方式却让这些企业陷入了兼顾客户满意度和企业自身赢利的矛盾之中。

本文将就此展开讨论，认为制造零售业的核心是在保证产品质量的前提下获取利润，并非无限制地为了满足不同的客户需求而增加产品线。

2009 年6月1日，通用汽车公司CEO韩德胜（Fritz Henderson）出现在纽约南区法院，递交了进入“破产重组保护”的申请。在经历了无数次重组和政府拯救之后，通用汽车在第101年从零出发，试图重生。众所周知，通用汽车(General Motors)之所以名曰“通用”，就是意味着要满足各个收入阶层的用车需求。通用汽车最初是作为一家控股公司成立来收购其他汽车生产商，在通用的多品牌联合战略里，雪佛兰被定义为普通人买得起的车，庞蒂克和奥斯莫比则为中档，别克是高档品牌，而凯迪拉克则是豪华轿车。

通用汽车旗下这些不同档次的品牌组合，目的是满足各个收入阶层的用车需求，这一策略将通用成功定格为全球最大的汽车公司。然而，随着日本厂商竞争的展开，通用的客户需求导向型战略开始受挫，市场占有率下降以及利润萎缩成为发展障碍。为了保存市场占有率、满足不同目标客户群的需求，子品牌旗下分别诞生了更为繁杂的产品类别和产品线，通用进入了兼顾满足客户需求和实现产品利润的矛盾窘境。

一方面，为削减成本，通用各品牌汽车研发投入不够，显得大同小异；另一方面，多年来通用汽车一直聘用营销型CEO，他们侧重于如何让实用性产品显得时髦或如何销售这些产品，却忽视了维护产品线整体利润，甚至不断在品质方面作出妥协以获取利润空间——非生产型文化侵蚀了通用汽车技术方面的竞争力，使得这些子品牌系列最终共同失去前进的势头。

满足客户需求vs提升产品利润

客户化时代的到来让很多企业忙碌于应对终端客户的各种需求，更多的企业为了充分满足客户需求，一味地围绕客户需求调整企业的整个运营模式，甚至不断地进行市场细分和产品细分，重新设定业务流程。试想，每一个市场细分的结果都是导致企业不但多一条不同的产品线，更是多一组不同的采购、计划、制造以及分销的业务流程——这时，企业将不得不放弃高质量和低成本的制造业核心能力，致力于为客户提供最大细分需求的各项举措。

如果要按照客户不断变化的需求设计对应的方案，通常需要跨部门、跨产品线甚至跨越企业边界的合作。这个过程中，不算旧产品受到新产品影响而产生的滞销和贬值，即使是新产品投入本身就要付出巨大代价——很多企业于是面向企业全员提出，要兼顾客户满意度和企业自身的赢利。而我们知道，在市场竞争如此激烈的时代，兼顾这两方面的最终选择只有一个，即通过采购、外包、替换材料等方式降低产品质量以保持利润空间，这将导致企业最终丧失其品牌价值。从更宽泛的角度看，过度满足客户需求必将导致类似产品在同一个细分市场中的投入过剩，产品随之没有完成它的市场价值就遭遇夭折。

究竟应当如何在满足需求和保持利润之间选择呢？企业定义、设计和制造其产品的过程已经决定了产品存在的价值和它的商业生命周期，如果消费市场整体表现上涨迅速，客户需求导向将引领企业产生更多产品线以获得全面覆盖后的最大市场份额；而在市场表现黯淡、低迷的情况下，产品利润导向将引领企业重新分析、筛选现有产品线情况，以获得更高的企业运营效率。

以电脑行业为例，Intel的CPU是所有品牌电脑的必备组成原件，拥有各类电脑制造商作为它的稳定客户，在终端消费者不断依赖互联网应用的市场环境中，客户需求战略让Intel最早把握和保持市场机遇。Intel的发展依赖于不断满足需求或者创造需求，鲜明的客户需求导向战略令Intel保持着为各类不同群体设计不同CPU处理器的行业先锋能力。因而，Intel保持着业务全球化程度高、产品线覆盖全面、拥有最大市场份额等优势。

再来看电脑业的成品制造零售商，尽管是一线品牌，如惠普、戴尔、联想等，如果这些厂商实施客户需求导向战略的话，他们必将迫使自己拥有按照产品品牌和不同人群划分的各类产品线，一旦如此，庞大的制造体系将使它们的利润受到拷问。因此，这些企业不得不侧重于采取产品利润导向战略，筛选和保留产品线，维持整体业务利润。戴尔全球消费业务销售和营销副总裁戴德迈(Michael Tatelman)这样认为：“不管在供应链、产品研发、销售渠道还是营销方式上，每一天都必须从每一个方面寻找提升业务运营效率以确保实现产品利润的可能性。”

客户需求导向：以创造需求和满足需求获得市场

选择客户需求导向的企业有两个非常明显的特征，一是拥有相对核心的产品技术或是稳定的客户群体，二是所处行业呈现市场整体上升趋势。这两方面将确保企业通过发展核心技术能力（或是复制稳定客户群）使产品线全面覆盖市场，充分吸纳整体上升趋势中的市场能力，提升市场占有率。这时，企业保持着高边际收益，价格不是吸引客户的主要因素；这种情况下，客户需求导向，甚至精确到客户个性化需求导向的策略将使企业全面渗透到市场，谁能快速响应客户需求，谁就能优先取得市场占有率。

以时尚消费电子类产品为例，苹果软件产品应用店成为美国移动通信市场的新时尚，继之而来，微软、谷歌、诺基亚、英特尔等公司纷纷抢开应用商店，它们希望未来会让客户像在沃尔玛购物一样选购应用程序。在2009年巴塞罗那移动世界大会上，手机厂商、运营商和各类软件厂商都在谈论应用商店。苹果在iPhone上首创了这一商业模式，让用户可从应用商店中购买应用程序，苹果从收入中提成30%。

苹果的成功刺激了IT巨头们，微软迅速在其总部雷德蒙建立起微软零售体验中心，让客户身处一个“仓储式超市”，里面陈列着许多款使用微软操作系统的笔记本、台式机和手机。诺基亚更是给应用商店模式带来了一些新特色： “社区”和“位置”，力求不仅做一个选购应用程序的地方，更是一个智能店铺。它可以根据客户的兴趣推荐应用程序，会让客户知道其他人都买了什么程序，还会根据客户所在的地理位置更换存货……为什么这些品牌会纷纷建立自己的零售触角呢？为了拉近和客户的距离——这些产品创造和满足了客户需求，就必须让客户可以体验到，以此提升品牌和销售。

体验店和应用零售店只是客户需求导向战略的一些具体范例，又如，奢侈品制造零售商。各类奢侈品商长久保留着各自的核心经典元素，发布会上总是会看到这些突破客户所想所需的创新设计。

企业一旦投入并选择实施这种发展战略，应当首先考虑到让客户更快、更真实地感受到使用厂商最新产品带来的具体感受，让每一款产品的价格和性能都能清晰地呈现给客户；另外，客户需求导向要求企业的技术研发创新必须突破已有的迎合需求的模式，要注重创造需求，也就是要培育客户对产品的新需求。换句话说，技术的前瞻性在客户需求导向战略中更体现在赢得客户的心。

值得注意的是，客户需求导向的发展战略必然带来庞大的支撑体系，运营成本也随之提升；细分市场需求，满足这些个性化需求，甚至创新需求带来的都是繁杂、重复的运作流程和随之产生的巨大成本。因此，所处行业呈现市场整体上升趋势是企业决定采用客户需求导向的另一必要因素，在市场上升趋势下，满足不同客户需求的产品线可以确保企业充分占有市场，以获取更高的品牌价值和销售业绩。

产品利润导向：以缩减过时的产品线获得利润

选择产品利润导向的企业则有完全不同的两个特征，一是各产品线获取市场份额的表现无论好坏都相对稳定，二是所处行业呈现市场整体下降趋势或是产品的供应端呈现明显的材料价格不稳定情况。也就是说，如果企业再依赖增加产品线的方式获取市场利润，可能会面临丧失已有产品线获得的市场回报。这种情况下，如果不迅速缩减、调整产品线，企业极有可能面临资金链断裂，整体情况将一发不可收拾。

金融危机让原本热闹的北美汽车市场陷入寒冬，丰田汽车要想提前恢复往日辉煌，就需要重新审视各产品线战略、投资路线并整合全球生产销售的供应链布局。总体上看，与美国企业相反，日本企业发展模式是非“金融化”、非“股票化”的典范。通用汽车之所以受到金融危机的直接影响是由于过分依赖金融业务的利润，令通用丧失了自己作为汽车生产企业本身的赢利模式，零利率购车计划提前透支了美国人的消费力，在目前的情况下便成了对通用致命性的打击。

日本文化中的一个重要遗产是“生产至上”，即“造物文化”远远优于“挣钱文化”，正因为如此，日本企业的代表丰田和松下都是极度重视产品利润战略的。我们看到，丰田最乐于谈起的是其对高质量、低成本、低油耗的不懈追求，正当福特汽车推崇“规模经济效益”时，丰田却倡导着“以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求制造汽车的合理性而生产”的生产方式。

我们一起来看丰田是如何因时而变的（见表1）。为应对美国和西欧市场销售减少，丰田汽车首先分析欧美市场获取持续稳定较大市场份额的产品线，下调其他市场份额弱的产品在欧美市场的供应量，即只对市场份额稳定且占有率较大的产品线保持供应，以确保产品利润导向型战略。

在燃油价格跌宕起伏，低能耗车型市场呈现上升趋势的情况下，丰田看到了低能耗车型的全面市场需求上升的前景，于是单独对这一车型采取客户需求导向型战略，增加低排放低耗能车型（如混合动力车和微型车）的供应量。同时，加快插电式电动车（PHV）和电动车（EV）的开发。

为应对原材料价格飙升的供应情况，丰田果断增加对业务增长市场的供应量，如中国、俄罗斯等国家，以获得这些市场的最大化市场份额，抵消和削弱其他地区由于原材料价格上升带来的利润下降影响；与此同时，全面进入印度和巴西市场，获取新的市场份额；坚持推行产品利润导向战略，通过剔除各市场内微利产品线，扩大稳定利润产品线的供应量，确保充足健康的现金流。

结语

类似的例子还有很多，全球五大手机厂商之一的索尼爱立信的第一季度财报显示，它正面临着资金枯竭的危机；一向推崇精致咖啡文化的星巴克，居然正在通过卖速溶咖啡脱离困境……

在这种情况下，及时分析、调整各产品线战略非常重要——如果消费市场整体表现上涨迅速，客户需求导向将带领企业产生更多产品线以获得全面覆盖后的最大市场份额；而在市场表现黯淡、低迷的情况下，产品利润导向将带领企业重新分析、筛选现有产品线情况，以获得更高的企业运营效率。

（作者系美国供应链管理专业协会中国区执委，摩托罗拉大学特聘顾问）