2009-8-17　　来源：第一营销网　　文：秦阳

　　一个“看上去很美”的产品战略，在具体实施时却遭遇了重重困难，让一个怀揣着百年梦想的初创企业奄奄一息。当理想遭遇现实，当创意遭遇执行，企业该如何在梦想与现实之间找到平衡？

威尔公司是一家从事板式家具制造和销售的公司，其创建人是一位曾取得巨大成功的职业经理人，曾于短短数年间把一家原本名不见经传的企业带到了行业前三的高度，可由于与资本方发生了不可调和的矛盾，于是愤然离职走上创业之路，在经过一番市场调查后决定进军之前没有从事过的板式家具行业。然而短短半年间，威尔公司却经历了各项营销战略从制定时令人不可扼止的“怦然心动”，到实际实施时迅速“乌托邦化”的全过程。

其中产品战略作为核心部分，这项充分参照竞争对手产品线情况制定出的产品战略曾经让所有人都欢欣鼓舞，因为似乎威尔公司轻而易举地找到了板式家具行业产品线的蓝海，接下来只要认真执行，就可在完全没有竞争或竞争对手很少的蓝海里畅游了！

事情往往出人意料的残酷，起初规划的各个产品战略方向进入具体操作阶段均遇到了几乎不可逾越的困难。我们先来看看威尔公司规划的四大产品战略方向及其出台背景。

制定产品战略——“看上去很美”

一、 原创战略

事实上国内家具行业在产品款式上实在是抄袭成风，这一点只要看看国内家具展会上那一个个被厚厚的遮挡起来以防被拍照的展台就可略知一二了。而威尔公司在创业初始就坚持产品研发走原创路线主要出于以下几个原因：

1.公司创建人的商业理念

威尔公司创建人无论是商业眼光、人文气息还是知识的丰富程度，各方面在企业领导人中都是出类拔萃的，其对自己一手创建的公司有着相当的商业理念或称作商业道德方面的追求，因而非常排斥“拷贝”这种产品开发方法。

2.公司相对较多的商业资源

威尔公司的人当然知道原创开发有着周期长、投入大等缺点，可这些问题对公司来说却不是什么太大的问题，因为公司有着创建人多年江湖闯荡所积累下来的深厚人脉和前期融到的对于初创企业来讲实在不能算少的资金，这就决定了威尔公司“花得起”也“等得起”。

3.长远战略考虑

威尔公司自创建之日起就做好了做“百年老店”的战略打算，因而对“原创”自然有着远远超过一般“投机性”企业的追求。虽然在讨论过程中有人提出可不可以在公司起步阶段时先以“模仿”安身立命，待公司发展壮大后再转向原创，但这个提议被公司创建人给否决了，他认为任何一家公司取得成功后在管理上一定会出现“路径依赖”，到那时再去改革公司依附着“模仿”建立起来的组织架构、企业文化、员工构成等方面难度太大，非“血流成河”则无法成功，而这不是他的管理风格。

二、模块加定制战略

这项关于产品尺寸的战略方向是在仔细研究了市场上同行业产品线结构后制定出来的。

当时市场上的同类产品在尺寸上主要是两个方向，一是定制，二是标准化。这两种方向各有利弊，整体说来“定制”优点是能高度准确响应消费者需求，缺点是由于无法实现规模化生产，导致公司很难做大。而“标准化”优点是能够实现大规模生产并降低生产成本，缺点是企业间产品极易同质化而导致市场竞争中陷入价格战的泥潭。

对于威尔公司来说，如上两种方向所带来的结果都不是它想要的，一方面怀揣“做大”梦想的威尔公司绝对不能容忍公司长期处于“作坊”级别，另一方面作为初入市场的企业与行业内的江湖前辈们比起来在价格上不可能存在优势。思前想后，威尔公司决定走第三条道路即模块加定制。

模块加定制无疑在相当程度上摒弃前两种方法的缺点的同时又吸收了二者的优点，既可在很大程度上满足消费者的需求，又可在相当程度上实现规模化生产。因而该战略方向一经提出，便立即得到了所有人的赞同。

三 、“花色差异化”战略

对于自创建之日起就一心想摆脱价格战泥潭的威尔公司来说，“差异化”几乎先天性地成为公司产品战略的方向之一。对于板式家具产品来说，营造差异化可能性最大的方面还是集中在产品的花色上，一是因为花色是最易为消费者所感知的部分；二是因为当前市场上绝大多数产品的花色无非是诸如樱桃木、胡桃木等少数几样老脸色，可谓创新空间巨大，看上去简直就是一片“蓝海”。故而在追求产品“设计感”的指引下，一款款时尚非常的花色样版摆上了产品设计师的案头。

四、“全面解决方案”战略

作为一家初创型企业，威尔公司最初的产品种类规划就已经算得上是种类繁多了，准备一口气向市场推出卧室、书房、客厅、鞋柜、卫浴五大系统的产品，可是两个偶然的因素导致公司决定在已十分庞杂的产品线上再增加两个产品线，分别是橱柜和沙发。

第一个因素颇有一点搞笑，在威尔公司尚未试生产的时候，恰逢公司创建人的几位好友装修新居，纷纷委托公司为其生产家具，并提出只要公司能生产的他们就不到外面买了。威尔公司据此得出一个结论：消费者希望品牌商能提供尽可能多的相关产品以免去他们的挑选之苦，因而公司决定在自认为力所能及的情况下增加产品种类。

第二个原因则是面临的一个实际问题，在公司产品还处于研发阶段的时候就已经有经销商找好店面，其中有个经销商一下子找了个数千平方米的店面，这实在是对公司莫大的信任，可是按公司现有产品种类规划只怕“填不满”这么大面积的店面，出于满足专卖店需求的角度，威尔公司决定增加产品线。

增加橱柜产品线的原因是因为生产橱柜所需的生产设备与公司现有设备之间有着很高的相关性，而增加沙发产品线则是因为据“业内人士”介绍，沙发的生产设备价格低廉，公司在财务上不会遇到什么困难。

产品战略实施——“镜中月，水中花”

凭心而论，上述威尔公司的产品战略非但不是“闭门造车”的产物，甚至比如坚持原创等内容还具有相当的前瞻性，可令人始料不及的是，如上产品战略方向一进入实际操作阶段，各种各样几乎无法克服的困难就像幽灵一样从各个角落里冒了出来，折磨得“ 威尔公司的产品战略”遍体鳞伤、奄奄一息。

一、“原创”成为几乎不可能完成的任务

威尔公司产品原创研发的举步维艰主要出于以下三个方面的原因：

1.人才难得

能否招聘到具有原创能力的产品设计师是产品研发原创战略的成败关键，可当威尔公司通过各种渠道进行大规模人员招聘后，不无悲哀地发现这是一件异常困难的事。如前文所述由于国内家具行业的抄袭成风，这使得绝大多数前来应聘的所谓有多年工作经验的设计师实际上仅仅干的是“绘图员”的活。“原创人才”难求使得威尔公司的产品研发在一起步就处于非常不利的地位。

2.巨大的成本难以承担

这里所说的成本主要是指“时间成本 ”，虽然研发肯定同样要耗费巨大的金钱成本、精力成本等，可创业资源还算丰富的威尔公司对这些因素还算能扛得住，可是对于巨大的时间成本就越来越感到吃不消了。比如说为了快速招商，公司早就决定参加一个在国内很有影响的家具展会，可是产品原创固有的时间上的不确定性，甚至可能导致无法在展会来临之时生产出合格的产品。

3.设计公司选择失误

威尔公司早早确定了一家家具设计公司进行产品的研发工作，可由于行业经验的不足，在做决定时居然没发觉这家设计公司其实是以研发实木家具见长的。因而导致设计出来的产品几乎可用“一无是处”来形容，关于审美上的问题还可勉强“ 见仁见智”，可一些关于产品制造工艺上的原则性错误则可“盖棺定论”。

就这样威尔公司的产品原创战略执行不久就发现自己已经钻进了一条死胡同，进退两难。

二、“模块加定制”从左右逢源到双手互搏

“模块加定制”看上去确实是一个左右逢源的好主意，实施得好的话能有效地平衡工厂大规模生产和消费者个性化需求之间的矛盾。可很快威尔公司就发现在具体操作过程中却在“模块”和“定制”两方面都存在着难以克服的困难。

1.模块威力难以发挥

应该说模块化制造产品的好处主要在于实行规模化生产可以带来生产成本降低以及产品质量稳定，所以“规模化生产”能否实施便成为能否将“纸上富贵”变现的关键所在。可是一是由于产品线的庞杂和缺乏实际市场销售数据统计，使得无人能够拍板决定先生产哪些“模块 ”；二是由于当时公司并未建立起强大的销售网络，使得所有拟生产的“模块库存”几乎都得由公司一力承担而无法向下游转移。总而言之威尔公司既缺乏对产品销售种类及数量的准确预测能力，也无力承担一个相对庞大的半成品库存，因而所谓“规模化生产”就“无可奈何花落去”了。

2．“定制”没有武器

定制类产品由于尺寸、造型等方面实在是“五花八门”，因而只能进行半手工式的生产，而这就需要满足两个条件：一是适合于手工操作的小型设备；二是有熟练的技术工人以保证个性化生产的产品质量的稳定性。不幸的是威尔公司先期确定采购的生产设备都是适合于流水线式生产的大型设备，根本无法应用于相对柔性化的手工式生产。在工人方面遇到的问题与招聘研发人员遇到的问题相似，熟练工人也是“一将难求”。

就这样威尔公司原本规划的“模块加定制”战略很快就从设想当中的左右逢源变成了双手互搏的尴尬。

三、花色、花色，哪来那么多花色！

花色战略甫一实施，公司采购部就叫苦连天，因为对于花色纸来说不同起订量之间价格差异极大，如果全部足量订购，一是公司会面临巨大财务压力，另一方面也存在着“滞销花色类”花色纸将来会大量积压的风险；如果全部小批量采购，则单位采购成本惊人，会导致公司产品在价格上完全失去竞争力；当然可以有部分大批量采购，部分小批量采购的方法，可问题来了，公司所选择花色的绝大部分都是目前市场上竞争对手所没有应用过的，因而没有谁能够知道哪些多买点，哪些少买点。

在多种因素的综合作用下，威尔公司不得暂时把在诸如审美、战略方向等方面的追求抛在了一边，采取了大批量订购常规花色，小批量定购特殊花色的方法，此举虽然解决了采购部所面临的现实问题，可公司原本的“花色战略”纵然不能算是完全流产，可实施起来却也是大打折扣了。

四、“全面解决”还是“全面不解决”

这方面的问题也许不能说是威尔公司产品战略问题中最严重的，但却是最显而易见的，实在是典型的追求“面面俱到”而导致“面面俱不到”。

1.消费者黏度远没有想象的那么高

威尔公司增加产品线的理论依据之一是公司创建人的几位好友需求，好像是品牌对于消费者有着极高的黏度，其实不然，只要仔细想一想就不难理解，这几位消费者对威尔公司产品的绝对信任其实根本不是源于对威尔公司品牌的信任，而是源于对威尔公司创建人的信任，而这种信任显然是无法平移到“非交际圈”消费者市场的。

2.公司能力严重不足

在讨论增加产品线时公司曾面临过这方面的质疑，可这些质疑在公司快速生产出样品后就都销声匿迹了，所有人都忽略了这样两个前后相关的问题，生产出样品与规模化生产根本不是一回事儿，而规模化生产与规模化生产出有市场竞争力的产品也根本不是一回事儿。就拿沙发来说，诚然沙发的生产设备价格是不高，生产几套看上去有模有样的样品确实不是什么难事，可是一旦准备规模化生产问题立即就来了，想要成本有竞争力就必须大批量采购，财务压力之大先撇开一边不谈，仅由于沙发原材料的特性所带来的对库存空间的巨大需求就让人头疼不已，而彼时已在各条战线上均处于骑虎难下境地的公司已根本没有精力和资源来解决这些问题。

3.工艺研发被忽视

可能是威尔公司创业团队里绝大多数人之前所从事行业的产品技术含量相对不高的原因，所有人在讨论产品研发时更多的只是考虑到了外形、尺寸、结构等方面的研发，而对生产工艺方面的研发却在不知不知不觉间被忽略掉了。在产品进入生产阶段后，面对生产工艺之间存在的巨大差异，公司才如梦初醒发现了自身能力上的巨大黑洞，可又根本无力在短时间里进行弥补，这直接导致公司前期产品质量极不稳定，大多数的成品让人看了之后“一声叹息”。

就这样在一个个无法预见的困难面前，威尔公司的产品战略迅速陷入了让人绝望的泥潭，几番折腾无效之后，威尔公司不得不在残酷的现实面前低下原本高昂的头颅，在种种无奈的应急措施下，公司的产品总算上市了，可是在原先的产品战略规划上所打的折扣已实在不能算少。

战略“乌托邦”的思考

应该说威尔公司这个堪称完全市场导向的产品战略迅速变成虚幻的乌托邦有着多方面的原因，也很难通过短短的一篇文章将其分析清楚，但它能够给我们如下的思考：

一、原创是手段还是目的

近年随着中国“人口红利”的逐渐消失，呼唤中国产业升级换代的声音不绝于耳，而对于制造业来说更加强调的则是对原创的重视，威尔公司在创业之初就坚持原创路线应该与这个大背景有一定的关系。可是原创到底是一个公司应该追求的终极目标还是一个实现公司目的的手段，如果是前者则此建议多少有点为原创而原创的意思，如果是后者则显然公司本身有按照自身情况进行选择的自由，况且成功品牌中也不乏靠模仿起家的例子，如西班牙服装品牌ZARA。

二、个人审美与市场需求如何平衡

威尔公司在产品研发阶段大量加入了创建人自身的审美追求，客观地说这也是导致威尔公司产品战略不成功的一个重要因素。只有在两种情况，个人才可以毫无顾忌地把自身的审美需求注入商业化产品中，一是纯粹的艺术品；二是你达到了在整个行业系统内呼风唤雨制定游戏规则的地位，如那些顶级成衣品牌的服装设计师们。

三、营销战略与公司隐性资源的匹配

威尔公司制定产品战略时所犯的重要错误之一是过分考虑竞争对手的情况而忽视了自身资源的匹配程度，当然不是说威尔公司傻到完全不考虑自身实际情况，但显然威尔公司的考虑范围基本局限于财务、代理商等显性范畴，而对诸如人力资源的可获得性、生产设备的柔性程度、上游资源的配合度等隐性方面则远远考虑不够。实际上如果我们把企业文化也视作一种资源的话，威尔公司后来还暴露出以执行为主的企业文化不足以支撑以创意文化为主的研发团队的问题。（本文涉及的公司为化名）

　　2009-8-17　　来源：第一营销网　　文：秦阳

　　一个“看上去很美”的产品战略，在具体实施时却遭遇了重重困难，让一个怀揣着百年梦想的初创企业奄奄一息。当理想遭遇现实，当创意遭遇执行，企业该如何在梦想与现实之间找到平衡？

威尔公司是一家从事板式家具制造和销售的公司，其创建人是一位曾取得巨大成功的职业经理人，曾于短短数年间把一家原本名不见经传的企业带到了行业前三的高度，可由于与资本方发生了不可调和的矛盾，于是愤然离职走上创业之路，在经过一番市场调查后决定进军之前没有从事过的板式家具行业。然而短短半年间，威尔公司却经历了各项营销战略从制定时令人不可扼止的“怦然心动”，到实际实施时迅速“乌托邦化”的全过程。

其中产品战略作为核心部分，这项充分参照竞争对手产品线情况制定出的产品战略曾经让所有人都欢欣鼓舞，因为似乎威尔公司轻而易举地找到了板式家具行业产品线的蓝海，接下来只要认真执行，就可在完全没有竞争或竞争对手很少的蓝海里畅游了！

事情往往出人意料的残酷，起初规划的各个产品战略方向进入具体操作阶段均遇到了几乎不可逾越的困难。我们先来看看威尔公司规划的四大产品战略方向及其出台背景。

制定产品战略——“看上去很美”

一、 原创战略

事实上国内家具行业在产品款式上实在是抄袭成风，这一点只要看看国内家具展会上那一个个被厚厚的遮挡起来以防被拍照的展台就可略知一二了。而威尔公司在创业初始就坚持产品研发走原创路线主要出于以下几个原因：

1.公司创建人的商业理念

威尔公司创建人无论是商业眼光、人文气息还是知识的丰富程度，各方面在企业领导人中都是出类拔萃的，其对自己一手创建的公司有着相当的商业理念或称作商业道德方面的追求，因而非常排斥“拷贝”这种产品开发方法。

2.公司相对较多的商业资源

威尔公司的人当然知道原创开发有着周期长、投入大等缺点，可这些问题对公司来说却不是什么太大的问题，因为公司有着创建人多年江湖闯荡所积累下来的深厚人脉和前期融到的对于初创企业来讲实在不能算少的资金，这就决定了威尔公司“花得起”也“等得起”。

3.长远战略考虑

威尔公司自创建之日起就做好了做“百年老店”的战略打算，因而对“原创”自然有着远远超过一般“投机性”企业的追求。虽然在讨论过程中有人提出可不可以在公司起步阶段时先以“模仿”安身立命，待公司发展壮大后再转向原创，但这个提议被公司创建人给否决了，他认为任何一家公司取得成功后在管理上一定会出现“路径依赖”，到那时再去改革公司依附着“模仿”建立起来的组织架构、企业文化、员工构成等方面难度太大，非“血流成河”则无法成功，而这不是他的管理风格。

二、模块加定制战略

这项关于产品尺寸的战略方向是在仔细研究了市场上同行业产品线结构后制定出来的。

当时市场上的同类产品在尺寸上主要是两个方向，一是定制，二是标准化。这两种方向各有利弊，整体说来“定制”优点是能高度准确响应消费者需求，缺点是由于无法实现规模化生产，导致公司很难做大。而“标准化”优点是能够实现大规模生产并降低生产成本，缺点是企业间产品极易同质化而导致市场竞争中陷入价格战的泥潭。

对于威尔公司来说，如上两种方向所带来的结果都不是它想要的，一方面怀揣“做大”梦想的威尔公司绝对不能容忍公司长期处于“作坊”级别，另一方面作为初入市场的企业与行业内的江湖前辈们比起来在价格上不可能存在优势。思前想后，威尔公司决定走第三条道路即模块加定制。

模块加定制无疑在相当程度上摒弃前两种方法的缺点的同时又吸收了二者的优点，既可在很大程度上满足消费者的需求，又可在相当程度上实现规模化生产。因而该战略方向一经提出，便立即得到了所有人的赞同。

三 、“花色差异化”战略

对于自创建之日起就一心想摆脱价格战泥潭的威尔公司来说，“差异化”几乎先天性地成为公司产品战略的方向之一。对于板式家具产品来说，营造差异化可能性最大的方面还是集中在产品的花色上，一是因为花色是最易为消费者所感知的部分；二是因为当前市场上绝大多数产品的花色无非是诸如樱桃木、胡桃木等少数几样老脸色，可谓创新空间巨大，看上去简直就是一片“蓝海”。故而在追求产品“设计感”的指引下，一款款时尚非常的花色样版摆上了产品设计师的案头。

四、“全面解决方案”战略

作为一家初创型企业，威尔公司最初的产品种类规划就已经算得上是种类繁多了，准备一口气向市场推出卧室、书房、客厅、鞋柜、卫浴五大系统的产品，可是两个偶然的因素导致公司决定在已十分庞杂的产品线上再增加两个产品线，分别是橱柜和沙发。

第一个因素颇有一点搞笑，在威尔公司尚未试生产的时候，恰逢公司创建人的几位好友装修新居，纷纷委托公司为其生产家具，并提出只要公司能生产的他们就不到外面买了。威尔公司据此得出一个结论：消费者希望品牌商能提供尽可能多的相关产品以免去他们的挑选之苦，因而公司决定在自认为力所能及的情况下增加产品种类。

第二个原因则是面临的一个实际问题，在公司产品还处于研发阶段的时候就已经有经销商找好店面，其中有个经销商一下子找了个数千平方米的店面，这实在是对公司莫大的信任，可是按公司现有产品种类规划只怕“填不满”这么大面积的店面，出于满足专卖店需求的角度，威尔公司决定增加产品线。

增加橱柜产品线的原因是因为生产橱柜所需的生产设备与公司现有设备之间有着很高的相关性，而增加沙发产品线则是因为据“业内人士”介绍，沙发的生产设备价格低廉，公司在财务上不会遇到什么困难。

产品战略实施——“镜中月，水中花”

凭心而论，上述威尔公司的产品战略非但不是“闭门造车”的产物，甚至比如坚持原创等内容还具有相当的前瞻性，可令人始料不及的是，如上产品战略方向一进入实际操作阶段，各种各样几乎无法克服的困难就像幽灵一样从各个角落里冒了出来，折磨得“ 威尔公司的产品战略”遍体鳞伤、奄奄一息。

一、“原创”成为几乎不可能完成的任务

威尔公司产品原创研发的举步维艰主要出于以下三个方面的原因：

1.人才难得

能否招聘到具有原创能力的产品设计师是产品研发原创战略的成败关键，可当威尔公司通过各种渠道进行大规模人员招聘后，不无悲哀地发现这是一件异常困难的事。如前文所述由于国内家具行业的抄袭成风，这使得绝大多数前来应聘的所谓有多年工作经验的设计师实际上仅仅干的是“绘图员”的活。“原创人才”难求使得威尔公司的产品研发在一起步就处于非常不利的地位。

2.巨大的成本难以承担

这里所说的成本主要是指“时间成本 ”，虽然研发肯定同样要耗费巨大的金钱成本、精力成本等，可创业资源还算丰富的威尔公司对这些因素还算能扛得住，可是对于巨大的时间成本就越来越感到吃不消了。比如说为了快速招商，公司早就决定参加一个在国内很有影响的家具展会，可是产品原创固有的时间上的不确定性，甚至可能导致无法在展会来临之时生产出合格的产品。

3.设计公司选择失误

威尔公司早早确定了一家家具设计公司进行产品的研发工作，可由于行业经验的不足，在做决定时居然没发觉这家设计公司其实是以研发实木家具见长的。因而导致设计出来的产品几乎可用“一无是处”来形容，关于审美上的问题还可勉强“ 见仁见智”，可一些关于产品制造工艺上的原则性错误则可“盖棺定论”。

就这样威尔公司的产品原创战略执行不久就发现自己已经钻进了一条死胡同，进退两难。

二、“模块加定制”从左右逢源到双手互搏

“模块加定制”看上去确实是一个左右逢源的好主意，实施得好的话能有效地平衡工厂大规模生产和消费者个性化需求之间的矛盾。可很快威尔公司就发现在具体操作过程中却在“模块”和“定制”两方面都存在着难以克服的困难。

1.模块威力难以发挥

应该说模块化制造产品的好处主要在于实行规模化生产可以带来生产成本降低以及产品质量稳定，所以“规模化生产”能否实施便成为能否将“纸上富贵”变现的关键所在。可是一是由于产品线的庞杂和缺乏实际市场销售数据统计，使得无人能够拍板决定先生产哪些“模块 ”；二是由于当时公司并未建立起强大的销售网络，使得所有拟生产的“模块库存”几乎都得由公司一力承担而无法向下游转移。总而言之威尔公司既缺乏对产品销售种类及数量的准确预测能力，也无力承担一个相对庞大的半成品库存，因而所谓“规模化生产”就“无可奈何花落去”了。

2．“定制”没有武器

定制类产品由于尺寸、造型等方面实在是“五花八门”，因而只能进行半手工式的生产，而这就需要满足两个条件：一是适合于手工操作的小型设备；二是有熟练的技术工人以保证个性化生产的产品质量的稳定性。不幸的是威尔公司先期确定采购的生产设备都是适合于流水线式生产的大型设备，根本无法应用于相对柔性化的手工式生产。在工人方面遇到的问题与招聘研发人员遇到的问题相似，熟练工人也是“一将难求”。

就这样威尔公司原本规划的“模块加定制”战略很快就从设想当中的左右逢源变成了双手互搏的尴尬。

三、花色、花色，哪来那么多花色！

花色战略甫一实施，公司采购部就叫苦连天，因为对于花色纸来说不同起订量之间价格差异极大，如果全部足量订购，一是公司会面临巨大财务压力，另一方面也存在着“滞销花色类”花色纸将来会大量积压的风险；如果全部小批量采购，则单位采购成本惊人，会导致公司产品在价格上完全失去竞争力；当然可以有部分大批量采购，部分小批量采购的方法，可问题来了，公司所选择花色的绝大部分都是目前市场上竞争对手所没有应用过的，因而没有谁能够知道哪些多买点，哪些少买点。

在多种因素的综合作用下，威尔公司不得暂时把在诸如审美、战略方向等方面的追求抛在了一边，采取了大批量订购常规花色，小批量定购特殊花色的方法，此举虽然解决了采购部所面临的现实问题，可公司原本的“花色战略”纵然不能算是完全流产，可实施起来却也是大打折扣了。

四、“全面解决”还是“全面不解决”

这方面的问题也许不能说是威尔公司产品战略问题中最严重的，但却是最显而易见的，实在是典型的追求“面面俱到”而导致“面面俱不到”。

1.消费者黏度远没有想象的那么高

威尔公司增加产品线的理论依据之一是公司创建人的几位好友需求，好像是品牌对于消费者有着极高的黏度，其实不然，只要仔细想一想就不难理解，这几位消费者对威尔公司产品的绝对信任其实根本不是源于对威尔公司品牌的信任，而是源于对威尔公司创建人的信任，而这种信任显然是无法平移到“非交际圈”消费者市场的。

2.公司能力严重不足

在讨论增加产品线时公司曾面临过这方面的质疑，可这些质疑在公司快速生产出样品后就都销声匿迹了，所有人都忽略了这样两个前后相关的问题，生产出样品与规模化生产根本不是一回事儿，而规模化生产与规模化生产出有市场竞争力的产品也根本不是一回事儿。就拿沙发来说，诚然沙发的生产设备价格是不高，生产几套看上去有模有样的样品确实不是什么难事，可是一旦准备规模化生产问题立即就来了，想要成本有竞争力就必须大批量采购，财务压力之大先撇开一边不谈，仅由于沙发原材料的特性所带来的对库存空间的巨大需求就让人头疼不已，而彼时已在各条战线上均处于骑虎难下境地的公司已根本没有精力和资源来解决这些问题。

3.工艺研发被忽视

可能是威尔公司创业团队里绝大多数人之前所从事行业的产品技术含量相对不高的原因，所有人在讨论产品研发时更多的只是考虑到了外形、尺寸、结构等方面的研发，而对生产工艺方面的研发却在不知不知不觉间被忽略掉了。在产品进入生产阶段后，面对生产工艺之间存在的巨大差异，公司才如梦初醒发现了自身能力上的巨大黑洞，可又根本无力在短时间里进行弥补，这直接导致公司前期产品质量极不稳定，大多数的成品让人看了之后“一声叹息”。

就这样在一个个无法预见的困难面前，威尔公司的产品战略迅速陷入了让人绝望的泥潭，几番折腾无效之后，威尔公司不得不在残酷的现实面前低下原本高昂的头颅，在种种无奈的应急措施下，公司的产品总算上市了，可是在原先的产品战略规划上所打的折扣已实在不能算少。

战略“乌托邦”的思考

应该说威尔公司这个堪称完全市场导向的产品战略迅速变成虚幻的乌托邦有着多方面的原因，也很难通过短短的一篇文章将其分析清楚，但它能够给我们如下的思考：

一、原创是手段还是目的

近年随着中国“人口红利”的逐渐消失，呼唤中国产业升级换代的声音不绝于耳，而对于制造业来说更加强调的则是对原创的重视，威尔公司在创业之初就坚持原创路线应该与这个大背景有一定的关系。可是原创到底是一个公司应该追求的终极目标还是一个实现公司目的的手段，如果是前者则此建议多少有点为原创而原创的意思，如果是后者则显然公司本身有按照自身情况进行选择的自由，况且成功品牌中也不乏靠模仿起家的例子，如西班牙服装品牌ZARA。

二、个人审美与市场需求如何平衡

威尔公司在产品研发阶段大量加入了创建人自身的审美追求，客观地说这也是导致威尔公司产品战略不成功的一个重要因素。只有在两种情况，个人才可以毫无顾忌地把自身的审美需求注入商业化产品中，一是纯粹的艺术品；二是你达到了在整个行业系统内呼风唤雨制定游戏规则的地位，如那些顶级成衣品牌的服装设计师们。

三、营销战略与公司隐性资源的匹配

威尔公司制定产品战略时所犯的重要错误之一是过分考虑竞争对手的情况而忽视了自身资源的匹配程度，当然不是说威尔公司傻到完全不考虑自身实际情况，但显然威尔公司的考虑范围基本局限于财务、代理商等显性范畴，而对诸如人力资源的可获得性、生产设备的柔性程度、上游资源的配合度等隐性方面则远远考虑不够。实际上如果我们把企业文化也视作一种资源的话，威尔公司后来还暴露出以执行为主的企业文化不足以支撑以创意文化为主的研发团队的问题。（本文涉及的公司为化名）