从一个企业的管理上来看，管理的细节工作有许多复杂的内容，但其主要核心是对人的管理，可以理解为：管理的精髓就在于用人，了解到企业的用人导向是：德才兼备、以德为先。把“德”置于“才”之前，我个人认为这样的标准应该是某一些部门代表者处理事情太缺德而引发社会责问，企业反思后而做的考量。　　

　　在回想到目前的一些发展调整中的企业用人行为，可能对选人用人的尺度不一、制度不健全或对个别人不全面了解，多多少少会用到“台上讲得漂亮，台下晕头转向”的人员，从这样的角度去看，选用这样的人员当家作主，一个子单位或部门其实是会失去凝聚力，而“凝聚力”是我们开展所有工作的最基本保证，更何况在发展调整中的企业，是要动员全体企业成员去共同朝着一个目标，发挥主动，把每一项的工作要求落到实处。因此不谙用人之道，凝聚力便无从谈起。　

　　另一方面从用人的主体看有领导班子核心、部门或区域负责、普通员工三个层面，但每一个层面在企业中的地位、作用和具体要求及使用方法，又有所不同：　

　　班子是一切经营管理活动的中心和核心。这是企业发展的关键，也是打造企业核心竞争力的根本。关键在于关注不同的角色、专业的组合，使之从综合、整体上发挥出对企业有益的“互补聚合，长短并用，刚柔相济”效应。　

　　而部门或区域负责是企业中执行经营的骨干，要理解企业要完成什么，并做成计划和一种执行标准，这是制定执行标准的一群人，就一定要用真正做事、懂得做事的人，特别是在市场发展调整期，要大力用有市场综合经验的干将，他们要有品德，要有凝聚力的人，有真材实料的，一线员工能按他们的指挥或指导不折不扣的去执行事务，而且他们与一线员工能同吃苦、同享乐，能正确认可、不掩盖普通员工的进步。因此要少用或不要用吹嘘的人，更不要用只会抢员工功劳的人。　

　　而对普通员工相对简单的多，主要就是根据部门或区域负责的目标，具体完成岗位上的具体任务。如果一个上进，有德的普通员工能力能高于岗位能力，就可以大胆的用起来，培养再去胜任新的岗位。　

　　因此个人认为用人之道在于“懂人”，就是要能全面正确的识别一个人，不能简单以票用人、论年龄用人、凭学历用人、看演讲用人。

　　从一个企业的管理上来看，管理的细节工作有许多复杂的内容，但其主要核心是对人的管理，可以理解为：管理的精髓就在于用人，了解到企业的用人导向是：德才兼备、以德为先。把“德”置于“才”之前，我个人认为这样的标准应该是某一些部门代表者处理事情太缺德而引发社会责问，企业反思后而做的考量。　　

　　在回想到目前的一些发展调整中的企业用人行为，可能对选人用人的尺度不一、制度不健全或对个别人不全面了解，多多少少会用到“台上讲得漂亮，台下晕头转向”的人员，从这样的角度去看，选用这样的人员当家作主，一个子单位或部门其实是会失去凝聚力，而“凝聚力”是我们开展所有工作的最基本保证，更何况在发展调整中的企业，是要动员全体企业成员去共同朝着一个目标，发挥主动，把每一项的工作要求落到实处。因此不谙用人之道，凝聚力便无从谈起。　

　　另一方面从用人的主体看有领导班子核心、部门或区域负责、普通员工三个层面，但每一个层面在企业中的地位、作用和具体要求及使用方法，又有所不同：　

　　班子是一切经营管理活动的中心和核心。这是企业发展的关键，也是打造企业核心竞争力的根本。关键在于关注不同的角色、专业的组合，使之从综合、整体上发挥出对企业有益的“互补聚合，长短并用，刚柔相济”效应。　

　　而部门或区域负责是企业中执行经营的骨干，要理解企业要完成什么，并做成计划和一种执行标准，这是制定执行标准的一群人，就一定要用真正做事、懂得做事的人，特别是在市场发展调整期，要大力用有市场综合经验的干将，他们要有品德，要有凝聚力的人，有真材实料的，一线员工能按他们的指挥或指导不折不扣的去执行事务，而且他们与一线员工能同吃苦、同享乐，能正确认可、不掩盖普通员工的进步。因此要少用或不要用吹嘘的人，更不要用只会抢员工功劳的人。　

　　而对普通员工相对简单的多，主要就是根据部门或区域负责的目标，具体完成岗位上的具体任务。如果一个上进，有德的普通员工能力能高于岗位能力，就可以大胆的用起来，培养再去胜任新的岗位。　

　　因此个人认为用人之道在于“懂人”，就是要能全面正确的识别一个人，不能简单以票用人、论年龄用人、凭学历用人、看演讲用人。