我有一个做人力资源经理的朋友最近接到一个任务，老板希望她能够设计一套薪酬方案，建一套标准，便于员工的定薪和调薪，于是问我要一套薪酬方案供她参考。没过几天她告诉我说薪酬方案做好了，让我帮她看一下。我发现她的这套薪酬方案就是在原先方案的基础上改了改岗位名称和薪酬数据，其它的地方几乎没有什么变动。就这件事情，我感触颇深，难道薪酬方案的设计只是变动岗位名称和薪酬数据？

　　该老板希望建立一套薪酬制度，初衷是好的，但若只是为了规范而规范，不考虑薪酬和业务之间的关系问题，则会造成各种弊端。这块奶酪怎么分？——“牵一发则动全身”轻则会影响到当前业务目标的实现；重则会影响到企业的长期发展。众所周知，唯有好的薪酬制度可以激励人才留住人才，反之亦然。

　　今天，我想就这个问题和大家谈谈在设计具体的薪酬方案前，我们需要关注哪些重要因素。

　　我们首先需要通过沟通，明确薪酬设计的目的是什么

　　老板希望通过薪酬解决哪些问题？哪些职位是目前重点激励的对象？基于未来几年的发展，还会出现哪些重要部门及岗位？目前的重点是吸引、保留还是激励人才？

　　基于不同的目的，薪酬方案设计的重点会有所不同：如果是为了吸引人才，在薪酬方面会采用高于50分位的策略；如果是为了保留人才可以通过股权激励、延期支付、不同年功的福利计划来实现；如果是为了激励人才，重点会在可变薪酬的设计，项目奖金制度等短期激励以及股权激励、退休金计划等长期激励政策上。

　　结合公司的目标，结合老板希望达到的目的，综合考虑，从而明确设计薪酬的目的。

　　对目前的薪酬制度进行诊断，找出影响目标实现的各种因素

　　明确了目的之后，我们需要盘点一下目前的薪酬制度中存在的问题，这些问题是否影响到业务目标的实现，哪些不利于核心人才的吸引、保留、激励的因素：是不具备外部的竞争力；还是缺乏内部的公平性；还是缺乏激励性。我们需要把这些因素找出来，作为后续薪酬方案制定的依据。

　　形成你的薪酬策略

　　接下来，我们应该拿出公司的薪酬策略。薪酬策略应该和业务战略紧密相关，发挥协同效应。不同阶段，不同战略，对应的薪酬策略不同，关注的重点也是不同的。

　　如果方向是成本领先型的企业，在薪酬策略上可能需要考虑如何能控制薪酬成本，如何激励员工降低成本？

　　如果方向是产品领先型的企业，需要考虑如何突出产品经理、研发岗位的激励；关键岗位的薪酬策略是领先还是跟随？薪酬策略是否有助于这些关键职位的人才发展和保留？

　　你的薪酬策略应该包括这些内容：

　　薪酬设计的目标是什么？如何实现对企业战略的支持？哪些是现在和未来重点激励的对象，目前的重点是吸引、保留还是激励？

　　比如某科技公司的薪酬目标是为确保研发和管理成为公司的核心竞争力，满足企业未来对于管理人才的吸引、技术人才发展保留的要求。

　　关键和非关键岗位的薪酬定位是怎样的？是领先还是跟随？

　　比如：8级以上的关键岗位定位在75分位；8级以下的岗位定位在50分位

　　具体的策略是什么？

　　比如：采用职位和能力两个基本的薪酬模式；建立技术岗位的职称评定体系，建立职业发展的双通道；对于入职满三年的核心岗位成员实施股权激励计划等。

　　在薪酬设计中考虑不周全会造成各种问题，比如你希望留住员工，考虑提升各种福利留住，虽然员工是留住了，当企业业绩不好的时候，这些福利给企业造成了很大的负担；比如你希望通过股权激励来留住核心员工，让员工觉得是为自己干，但是一旦上市这些员工身价千万，身上的干劲就没了，后续的员工没有股权，工作激励性又不够，影响了企业的可持续发展。因此系统考虑你的薪酬策略，在近期目标和可持续发展中获得平衡，尤为关键。

　　薪酬文化的导向是什么？

　　比如：强调结果导向；强调价值贡献，还是能力导向，强调人员素质；是强调激励群体，还是强调激励个体。

　　薪酬文化的导向要保证与业务目标协同，保证企业的可持续发展。如果强调职位高薪酬高，则大家的关注点是如何获得高职位；如果强调专业能力强薪酬高，则大家热衷于考证评职称，不正确的导向会引导员工偏离创造价值这条主线，从而影响企业的发展，所以建立怎样的薪酬文化至关重要。

　　以上的举例比较简单，形成策略需要进一步展开。公司的薪酬策略是你接下来设计薪酬方案的指引。薪酬策略错了薪酬方案的设计一定会出现问题。因此结合公司战略形成薪酬策略是具体薪酬方案设计前的重中之重。

　　薪酬分配这个事情其实是件极为敏感的事情，如何利用薪酬这个杠杆，如何分配并帮助实现业务目标，这可谓是帝王之术。农民起义的目的就是因为对分配制度的不满而需要重新分配，所以需要HR们慎重考虑。

　　好了，今天先聊到这里，写这篇的原因也是看到很多关于薪酬的文章大篇幅的告诉大家岗位价值评估是什么，薪酬设计的流程是什么，我觉得这些不是本质的东西。大家在学习薪酬设计过程中，重点要思考做薪酬的目的，薪酬的策略，了解公司薪酬现状中存在的问题，至于是美世、海氏、还是翰威特的评估体系不重要；不要只是去关注方案本身，而是了解方案解决了什么问题，是怎么支持战略的，是否具有可持续性。我的所有的观点都是说不要把手段当目的，不要只是关注各种HR工具的本身，而是考虑工具背后的东西。这些才是学习HR知识最重要的，这样你才不会被各种光鲜、流行的事物忽悠。

　　以上仅代表个人观点，欢迎大家批评指正。

• 作者|炭哥，HR360工坊合伙人

• 来源|三茅人力资源网

　　我有一个做人力资源经理的朋友最近接到一个任务，老板希望她能够设计一套薪酬方案，建一套标准，便于员工的定薪和调薪，于是问我要一套薪酬方案供她参考。没过几天她告诉我说薪酬方案做好了，让我帮她看一下。我发现她的这套薪酬方案就是在原先方案的基础上改了改岗位名称和薪酬数据，其它的地方几乎没有什么变动。就这件事情，我感触颇深，难道薪酬方案的设计只是变动岗位名称和薪酬数据？

　　该老板希望建立一套薪酬制度，初衷是好的，但若只是为了规范而规范，不考虑薪酬和业务之间的关系问题，则会造成各种弊端。这块奶酪怎么分？——“牵一发则动全身”轻则会影响到当前业务目标的实现；重则会影响到企业的长期发展。众所周知，唯有好的薪酬制度可以激励人才留住人才，反之亦然。

　　今天，我想就这个问题和大家谈谈在设计具体的薪酬方案前，我们需要关注哪些重要因素。

　　我们首先需要通过沟通，明确薪酬设计的目的是什么

　　老板希望通过薪酬解决哪些问题？哪些职位是目前重点激励的对象？基于未来几年的发展，还会出现哪些重要部门及岗位？目前的重点是吸引、保留还是激励人才？

　　基于不同的目的，薪酬方案设计的重点会有所不同：如果是为了吸引人才，在薪酬方面会采用高于50分位的策略；如果是为了保留人才可以通过股权激励、延期支付、不同年功的福利计划来实现；如果是为了激励人才，重点会在可变薪酬的设计，项目奖金制度等短期激励以及股权激励、退休金计划等长期激励政策上。

　　结合公司的目标，结合老板希望达到的目的，综合考虑，从而明确设计薪酬的目的。

　　对目前的薪酬制度进行诊断，找出影响目标实现的各种因素

　　明确了目的之后，我们需要盘点一下目前的薪酬制度中存在的问题，这些问题是否影响到业务目标的实现，哪些不利于核心人才的吸引、保留、激励的因素：是不具备外部的竞争力；还是缺乏内部的公平性；还是缺乏激励性。我们需要把这些因素找出来，作为后续薪酬方案制定的依据。

　　形成你的薪酬策略

　　接下来，我们应该拿出公司的薪酬策略。薪酬策略应该和业务战略紧密相关，发挥协同效应。不同阶段，不同战略，对应的薪酬策略不同，关注的重点也是不同的。

　　如果方向是成本领先型的企业，在薪酬策略上可能需要考虑如何能控制薪酬成本，如何激励员工降低成本？

　　如果方向是产品领先型的企业，需要考虑如何突出产品经理、研发岗位的激励；关键岗位的薪酬策略是领先还是跟随？薪酬策略是否有助于这些关键职位的人才发展和保留？

　　你的薪酬策略应该包括这些内容：

　　薪酬设计的目标是什么？如何实现对企业战略的支持？哪些是现在和未来重点激励的对象，目前的重点是吸引、保留还是激励？

　　比如某科技公司的薪酬目标是为确保研发和管理成为公司的核心竞争力，满足企业未来对于管理人才的吸引、技术人才发展保留的要求。

　　关键和非关键岗位的薪酬定位是怎样的？是领先还是跟随？

　　比如：8级以上的关键岗位定位在75分位；8级以下的岗位定位在50分位

　　具体的策略是什么？

　　比如：采用职位和能力两个基本的薪酬模式；建立技术岗位的职称评定体系，建立职业发展的双通道；对于入职满三年的核心岗位成员实施股权激励计划等。

　　在薪酬设计中考虑不周全会造成各种问题，比如你希望留住员工，考虑提升各种福利留住，虽然员工是留住了，当企业业绩不好的时候，这些福利给企业造成了很大的负担；比如你希望通过股权激励来留住核心员工，让员工觉得是为自己干，但是一旦上市这些员工身价千万，身上的干劲就没了，后续的员工没有股权，工作激励性又不够，影响了企业的可持续发展。因此系统考虑你的薪酬策略，在近期目标和可持续发展中获得平衡，尤为关键。

　　薪酬文化的导向是什么？

　　比如：强调结果导向；强调价值贡献，还是能力导向，强调人员素质；是强调激励群体，还是强调激励个体。

　　薪酬文化的导向要保证与业务目标协同，保证企业的可持续发展。如果强调职位高薪酬高，则大家的关注点是如何获得高职位；如果强调专业能力强薪酬高，则大家热衷于考证评职称，不正确的导向会引导员工偏离创造价值这条主线，从而影响企业的发展，所以建立怎样的薪酬文化至关重要。

　　以上的举例比较简单，形成策略需要进一步展开。公司的薪酬策略是你接下来设计薪酬方案的指引。薪酬策略错了薪酬方案的设计一定会出现问题。因此结合公司战略形成薪酬策略是具体薪酬方案设计前的重中之重。

　　薪酬分配这个事情其实是件极为敏感的事情，如何利用薪酬这个杠杆，如何分配并帮助实现业务目标，这可谓是帝王之术。农民起义的目的就是因为对分配制度的不满而需要重新分配，所以需要HR们慎重考虑。

　　好了，今天先聊到这里，写这篇的原因也是看到很多关于薪酬的文章大篇幅的告诉大家岗位价值评估是什么，薪酬设计的流程是什么，我觉得这些不是本质的东西。大家在学习薪酬设计过程中，重点要思考做薪酬的目的，薪酬的策略，了解公司薪酬现状中存在的问题，至于是美世、海氏、还是翰威特的评估体系不重要；不要只是去关注方案本身，而是了解方案解决了什么问题，是怎么支持战略的，是否具有可持续性。我的所有的观点都是说不要把手段当目的，不要只是关注各种HR工具的本身，而是考虑工具背后的东西。这些才是学习HR知识最重要的，这样你才不会被各种光鲜、流行的事物忽悠。

　　以上仅代表个人观点，欢迎大家批评指正。

• 作者|炭哥，HR360工坊合伙人

• 来源|三茅人力资源网