想起当年，我自己还在咨询公司工作的时候，那时工作真是玩命，经常干到夜里两三点，没日没夜地。的确是真心想把工作做好，想为客户创造价值；但时不常地，客户还是不满意。遇到这种情况，真是非常郁闷，完完全全就是查兰描述的痛苦。
于是我立刻问他：“这究竟是为什么呢？”查兰认真地说：“你要知道，真正能从客户的角度，思考问题；真正能用客户的语言，与客户沟通交流；真正能为客户创造价值，帮助客户成功，是一种特殊的技能。这需要专门学习、持续练习。”
说到这里，必须介绍下，在大师的思想里有个坚定的信念，这就是无论什么能力、无论起点多低，只要愿意学习、坚持练习，都可以取得长足的进步与提升。于是，针对这个实际问题，针对这项特殊技能，他为自己的客户设计了专门的学习课程，学习如何真正了解客户、如何用客户的方式思考、如何用客户的语言沟通，如何真正为客户创造价值、帮助客户成功。大师不仅设计，他还亲自参与讲课，带着大家一起尝试、一起练习、一起总结、共同提升。
这就是《客户说》这本书的由来。
《客户说》是查兰大师在他所有著作中特别看重的一本。这不仅是因为，内容本身的重要性及实用性，更是因为，这本书体现的核心思想 —— 成就客户、成就他人，恰恰是查兰自己，毕生践行的至高准则。他经常对我说：我们的工作，就是帮助客户成功。
《客户说》的英文原文是：what Customers want you to know，直接翻译过来就是，那些客户希望你知道的事。那么客户究竟想让你知道什么呢？到底企业了解了什么，才能做到真正理解客户，真正帮助客户成功呢？
我会从4个方面，跟大家分享下大师的核心思想及客户服务模式转型：
1.传统模式，为何难以为继？
2.全新模式，因何行之有效？
3.模式转型，如何才能做到？
4.大师思想，怎样学习践行？
其中，前三个方面，是对大师新书的介绍与解读；最后一个方面，是对大师本人的观察与理解。
传统模式，为何难以为继？
什么是传统的客户服务模式呢？在查兰看来，这还得回到60多年前那个供应短缺的时代。那时是典型的卖方市场，为保证稳定供货，买方不得不提前几周甚至是几个月下订单。此外，买方对卖方的信息也知之甚少，几乎没有议价能力；卖方的销售人员基本只需等着接单就好了。然而时代变迁，这样的好日子，对于很多企业来说，已经一去不复返了。早在十多年前，查兰就洞察到了当今时代的特点，即市场充分竞争、信息充分透明。
这些变化意味着什么？这意味，在很多行业，新的供应商会不断涌现，供大于求会成为常态；随着互联网的普及，过去**双方信息不对称的问题，已经完全成为历史。客户会不遗余力地利用供大于求的市场格局，以及充分透明的市场信息，不断要求供应商降价。在这样的市场态势下，光靠产品好、关系铁、价格低，销售人员仍有可能拿不到订单。有时即便能拿到订单，也是付出了惨重的代价，有时是微利，有时是无利可图，有时甚至是做得越多亏得越多。这就是本书第1章“现有模式，难以为继”中描述的很多企业面临的困境。
那么怎么判断自己的客户服务模式已经过时了呢？查兰说，如果以下情况，你的企业也有，那么就得认真想一想了。最典型的，有4种：
第一，销售只与采购部门互动。这种情况由来已久，但其实是谬以千里。因为采购部门只是客户决策的执行单位，真正做决策的是营销、产品设计、工程制造、财务等职能部门。如果只与采购互动，恰恰说明你没有接触到客户公司中真正重要的人。
第二，沟通主要围绕讨价还价。即便是销售能把产品功能、公司品牌及业界声誉讲得头头是道，但客户还会不断要求各种折扣、各种服务，让你承担所有额外的费用。总之说的，都是讨价还价。
第三，销售没有参与产品设计。公司上下，最了解客户需求的人恐怕就是销售。哪怕销售缺乏全局思路，也不知道产品设计背后的其他意图，但如果不让他们参与产品及服务的设计，你就错失了了解把握客户需求的宝贵机会。
第四，销售忙于应付内部工作。这个问题非常普遍。也许你不认为自己的公司也存在这个问题，但只要问问销售，每天花多少时间来做行政与案头工作，你就会对此有所了解。时间都是有限的，销售忙于应付内部要求，就没有时间与客户见面。大师真是一针见血，这些情况的确非常常见。
我曾服务过一家全球知名的医疗企业，其产品线非常丰富，大到价格上万的单品，小到手术用的缝线，一应俱全。有近一个月的时间，我天天和销售代表一起跑医院，对他们有很多观察，与他们有很多交流。我发现查兰说的这些情况，基本都有。
比如，该公司的销售代表们，很多时间花在医药科，即医院的采购部门，与医生交流的机会很少。偶尔遇上医生，由于专业知识不足，很难与之有深入的沟通。除了跑医院，销售代表们往往要花一半以上的时间，处理这种内部工作，比如与财务沟通，比如协调发货，比如填写销售记录。想必做过销售的小伙伴们，对于这些都不陌生，估计人人说起来都是一把辛酸泪啊。
有次，我陪销售代表一起去找手术室的护士长，了解下客户反馈。等了好久，才在手术室门口抓住他她，聊了两分钟。问起她对产品的反馈，她非常惋惜地说，你这人真的挺好的，你们公司的东西也不错，但就是太不方便了。你们一包才12根，很快就用完了。每次去领，都特麻烦。你看那谁谁谁的，即他们的主要竞争对手，人家一包48根，多经用？你们不能改改包装吗？我问销售，是啊，为什么不能改改包装呢？他一脸愁苦地说，我们早就反应过了，但产品设计都在全球总部，有谁听我们的啊？
如果客户说的，我们都听不见，我们怎么可能真正为客户创造价值，又怎么可能真正帮助客户成功？这样的传统模式，怎么可能不陷入困境？
陷入这样的困境，应如何**？坐以待毙、因循守旧，只能是死路一条。其实换个角度看，客户们的日子也不好过，也面临着同样巨大的市场压力及竞争压力。客户们也希望在各自的市场上，战胜竞争对手，保持领先地位；不断发展业务，持续提升业绩。虽然他们不会明说，但他们最想要的不是只做一锤子**的供应商，而是真正能够助他们一臂之力的长期合作伙伴。
思路决定出路。**之道就是本书第2章提出的，企业必须推动模式转型，采用为客户创造价值的全新模式。
新型模式，因何行之有效？
让我们先来看一下，相比传统客户服务模式，新型销售模式有什么不同？在查兰看来，新型销售模式的核心，就是要聚焦客户成功。不再把自己企业的成功作为首要目标，而是把关注点放在，如何尽自己的一切努力，如何充分利用自己能掌握的全部资源，帮助客户完成重点工作、达成业绩目标，真正为客户创造价值、帮助客户成功。因为，只有帮助客户成功，自己的企业才能从激烈的市场竞争中脱颖而出，才能获得应有的利润和回报。
举个例子，你就有直接的感受。大家都知道丰田汽车，他们有家设备供应商，叫Tyco，泰科电子。双方合作的关系已经远远超越了一般的**双方。泰科电子会安排员工在丰田上班，这样不仅能保证其设备的正常运行，还能帮助丰田找到新的改进方法。他们曾在3年时间里，为丰田提出的建议多达25项，有效提高了丰田的运行效率及产品的吸引力及可靠性。对于丰田来说，泰科不仅能帮助其降低成本，还能提高市场竞争力、扩大市场份额，这就是真正帮助其成功。
中国企业中，也有像泰科电子这样的优秀企业。记得15年前，我研究过中国电信设备行业，为此还特意访谈过一家国内电信设备企业的老总。谈到最具威胁的竞争对手，这位老总没有提及，当时综合实力强大、貌似难以撼动的外资巨头，比如爱立信、西门子、三星，而是深有感触、且肃然起敬地，提到了一家中国企业的名字——华为。
他说，有次他亲自带队去拜访客户，进了客户某部门诺大的办公室，大家都纷纷起身、跟他握手、递名片；但有两位同志很特别，他们也起身、也握手、就是没有递名片。当时，他觉得这两位年轻人有些失礼，但也没有多想。后来他才知道，那两位其实是华为的员工，他们天天都在客户这里上班，客户的任何需求，都能得到第一时间的响应。用客户的话说：“他俩就长在我们这儿。”客户俨然已经把他们，当成了自己人。只要看到他们，心里就会特别放心。这就是华为，一家真正以客户为中心的企业。
当你真正能为客户创造价值，真正能帮助客户成功的时候，客户也会根据你为其创造的实际价值，为你的产品与服务支付公平的价值。因为你给客户带来的，不仅是成本的节约，更是收入的提升，客户核心竞争力的提升。
现在哪个企业不天天喊着“客户第一、客户至上、客户就是上帝、以客户为中心”，或诸如此类的其他口号？尤其是在这个互联网+的时代，“客户体验”已被尊为互联网思维的核心所在，这个道理还有谁不知道呢？但真正做到的，能有几个？
有位医药企业的老总曾经跟查兰交流过真正做到的艰难。他举了个同行业的例子，比如连锁零售药店。你看，药店的客户是谁？是病患，比如感个冒、发个烧、拉个肚子什么的。作为药店员工，你到底是推荐药效好、售价低的药，还是售价高、毛利高的药呢？如果从客户的角度出发，当然是前者；但在现实中，是人都会告诉你，要大力推售价高、毛利高的药。他无奈地说，医药行业里，现实就是价格越高越好卖、毛利越大越好卖。
查兰大师听完，非常认真地说：“让我们换个角度看，难，其实是件好事。的确是难，但不是没可能。正是因为难，才不是人人都做得到，你做到了，就是巨大的竞争优势。”
模式转型，如何才能成功？
查兰不愧是执行大师，如何帮助企业“从知道到做到”，正是他的专长。他在书中第3-7章，有详尽论述。总结起来，我认为，企业要做到成功转型、真正帮助客户成功，关键要做好以下四件事：
真正了解客户需求
道理很简单，要想真正帮助客户成功，信息是基础。只有越了解客户，才越可能发现他们面临的关键问题，才越可能满足客户的真正需求，才越可能赢得客户的信任，才越可能成为客户的长期合作伙伴。
那么在大师看来，怎样才算真正了解客户呢？查兰认为要深入分析、深刻理解以下6大关键问题：
1.客户面临的机遇及挑战
2.客户的客户及竞争对手
6.客户的业务及盈利模式
咱们就拿其中的一个问题举例：客户决策机制及决策人。很多人认为，拿到组织架构图、找到相关部门老总、或重点搞定一把手，就万事大吉了。老大拍板嘛，这还有什么可说的？你会看到很多人就是这么做的。
其实不然，在深入研究的过程中，你会有些意想不到的发现。比如，有些领导喜欢放权，这就要求你必须深入下去，与其下属建立良好关系；有些领导是事无巨细什么都管，这就要求你必须找到领导本人，才有机会。再比如，有些人貌似职位很高，但不愿管这些事，有的甚至也什么决定权；有些人没有什么头衔，但却掌握着实际走向；有些人貌似八杆子打不着的，有时甚至根本就不在相关部门，但却深得领导器重，遇到重大问题，领导会听取其意见。
那么怎样才能在纷繁复杂的组织架构中，理清头绪，弄清客户的决策机制及关键决策人呢？大师提出了三个非常实用的方法，可供大家借鉴。这绝对是大师多年的经验之谈，实在是太精辟了。
具体怎么做呢？
一是，跟踪资金流向，比如具体费用是由哪个部门出，该项费用是否已经列入预算，如果超支怎么办？
二是，梳理决策依据，比如客户做决策时，会重点考虑哪些信息、要求做出哪些分析，这些信息由谁提供，这些分析是由谁来完成？
三是，回顾过往决策，比如客户针对类似项目，是否有既定的决策流程？哪些是规定动作，哪些会有灵活调整的空间？
总之，你要非常清楚地知道，客户的决策流程，以及决策过程中，各位领导的不同角色，比如谁会最终拍板、谁会参与意见、谁会提供决策依据、谁又有可能阻挠进程。很多时候，单靠搞定客户老大，比如与董事长或CEO建立良好的私人关系，还是远远不够的。
如果参照上述标准，你觉得自己对客户的了解怎么样？如果每个方面的满分是10分，你在以上六个方面，分别能打多少分，总分会是多少？这是一个非常实用的测试，可以用来自我测评，也可以用来测试销售队伍。
说实话，要是当年看到查兰的这些精辟指点，得少走多少弯路啊！比如，以前在项目进展的过程中，很多时候只是与客户项目组的成员、相关部门领导及高层领导，有些沟通互动，没有系统性地想过，客户的决策机制是什么，客户的关键决策人有哪些，谁会对最终的成败有重大的影响。尤其是那些貌似职位不高，但影响力很大；那些貌似不太相关，实则至关重要的人。有时正是因为对这些客户不了解，沟通不到位，忽略一些关键问题，导致最终方案看上去很美，但实施起来，困难重重。
要从客户需求入手，从真正帮助客户成功的角度出发，制定客户规划、完成销售提案，继而获取订单，锁定客户。以往的销售模式，往往只关注于价格，通过降低售价帮助客户节约采购成本。其实很多客户更为关注的是，你的产品及服务是否能够帮助其提升品牌形象、提高市场份额、实现收入增长、提升利润空间及投资回报。在本书的第4及第6章中，有工具模板的具体介绍，比如如何分析客户价值链、如何制定价值定位、如何构想客户潜在收益等，可供大家学习参考。
在本书的第4章中，有个非常有意思的真实案例，讲的是当年美国啤酒业的两大巨头，即米勒及安海斯-布希公司，之间的市场竞争。大家可能不太熟悉安海斯-布希公司，其实大名鼎鼎的百威啤酒，就该公司的品牌。为了巩固市场地位、提高销量，该公司一度花了数千万美元，投入广告，却收效甚微。而改变这一切的人，叫琼斯，他安海斯-布希公司的包装设备供应商，是美国包装行业的传奇人物。他深知，真正影响消费者购买决定的是啤酒的包装及图案，因此他主动请缨，提出要助客户一臂之力，通过包装提高销量。
经过一番研究，他提出要为安海斯-布希公司定制包装设备，使其能推出每包35罐的新包装。这种包装不但图案精美，而且售价还与其竞争对手米勒每包28罐的一样，也就是价格一样，但多了7罐，优惠了25%。而且，即便等到推出市场后，米勒想要改变自己的包装规格，至少还得干瞪眼，等上12个月。因为改变包装，就得改变包装设备，而改设备可不是一个小工程。
结果真的是惊天动地。尽管啤酒消费者的品牌忠诚度很高，但安海斯-布希公司还是在这宝贵的12个月的时间，大举扩大了领先优势。琼斯就是这样服务客户，这样帮助客户成功的。因此客户也都对此心存感激，遇到问题也会主动要求与他合作，于是造就了美国乃至全球包装行业的一代传奇。
那么琼斯是怎么做到的呢？是靠一个人单打独斗吗？其实不是，他调动了企业上下的各方各面，群策群力，帮助客户解决问题。他不仅会与设计师交流，还会深入生产车间征求一线工人们的意见。一线工人经常能预见到生产环节可能出现的问题，并提出切实可行的解决方法。说到底，设备制造最终还得靠他们完成。此外，琼斯还会邀请售后服务的人员共同参与。这就是销售人员的工作方式的转变，他们必须学会团队作战，并且担当团队领导的角色，负责协调各部门各领域的同事参与其中、精诚合作。
培养新型销售队伍
模式的转型，首先是人的转型。这需要销售人员建立新的技能，改变过去的思维方式及行为习惯。要从新型销售必备的素质出发，自上而下地开展培训。在培训设计中，要让销售人员在思想上发生触动，在技能上得到强化。绝不能照本宣科，必须结合实战案例、强调实操练习。查兰的确深谙培训之道，本书第5章中具体实用、切中要害的精辟指导，就是最好的明证。
比如，大师特别强调培训要自上而下，要先从公司高层入手，尤其是负责销售的副总。要让他们先掌握全新客户服务模式的思路及方法，能够收集分析客户需求信息，制定具体解决方案；然后再培训区域销售经理。培训整个销售队伍的确任务艰巨，大师建议最好先从局部开始，精心挑选几位，你认为能够胜任新型客户服务模式的骨干，从他们开始。首批受训的销售骨干，不仅要具备基本的销售素质，比如如待人友善、积极向上，还要有求知欲、想象力、洞察力及领导力。
在选择首批骨干时，不要被年龄误导。查兰的一位客户老总是这么说的：“其实能否掌握新的客户服务模式，与年纪无关，也与性格关系不大。归根到底，最为关键的是心态，要有意愿改变自己，实现成长，而不是墨守陈规，图个安稳。”此外，还要精心选择试点客户。每家客户的情况都不一样，一定要选那些合作关系好，而且价值创造潜力大的客户。因为只有尽早见到成效，才能推动大家跟上。最为理想的，就是从高潜力的销售骨干开始，从他们负责的大有潜力可挖的重点客户入手。
模式的转型，得靠机制的保障。这需要企业领导人亲历亲为，在日常的经营管理中大力推动；在业绩目标及财务预算上，予以体现；在绩效考核及激励政策上，落在实处。比如，如果企业领导人希望销售部门各级领导，不仅做到自己能掌握新型客户服务模式的精髓，还能有力地推动模式转型，很好地培养销售队伍，那么可以考虑将相当一部分的绩效奖金，比如40%，与推动销售模式转型挂钩，这样在一定程度能保证他们能够对此予以足够的重视。
此外，企业领导人还可以利用每次管理会议，就转型的进度、遇到的问题进行讨论，对做的好的加以肯定和鼓励，对做的不够好的，加以指导和帮助。这样的讨论与指导，不仅能让大家对模式转型工作更为重视，还能让大家深受鼓舞，更加努力向前。推动转型，绝不是一朝一夕就能完成的。面对这场持久战，需要企业领导人，遇到困难时，不放弃；取得成绩时，不放松。为此，查兰在本书第7章中，还专门设计了用于评估转型进展的具体方法。
评估转型进展既要准确有效，又要简单易行，这样即便每季度评估一次，也不会耗费太多精力。查兰建议大家可考虑，以下7个维度：
1、采购比例。这无疑是最重要的衡量指标，但有时很难获得，而且不能及时获得。与之同属一类的指标，还有销售收入增长及利润水平提升，这反映了销售是否能够实现溢价。
2、客户信任。可以通过问卷调查，请客户高管就对销售团队及销售经理的信任程度，进行量化评估，比如用1——10打分。
3、主动联系。记下客户主动与你联系的次数。这反映了客户是否会征求你的意见，探讨目前及未来的业务机会。从每次都是你联系客户，到客户能主动找你，这是非常重大的改变。
4、内部协同。这是意在衡量，销售人员能否有效调动内部各职能部门，为客户提供服务。可以通过问卷调查，请各职能部门对销售进行量化评估，比如用1——10打分。
5、培训认证。销售人员参加培训及获得认证的比例。
6、创意贡献。这是意在衡量，销售人员能否在其它职能领域提出好的建议，比如产品开发、服务设计、定价调整、效率提升以及技术研发等。可以通过问卷调查，请各职能部门对销售进行量化评估，比如用1——10打分。
7、客户认同。这是意在衡量，在客户看来，销售人员能否真正了解其业务运营，其中包括决策机制及业务重点。可以通过问卷调查，请客户对销售团队进行量化评估，比如用1——10打分。
推动客户服务模式转型，真正聚焦客户成功，没有捷径可走。但凡要是有，其他企业早就成功了。要想确保新模式的落地，企业家必须有远见、有耐心，有坚持到底的毅力与决心。在转型的过程中，不能急功近利，要更加看重长远的持续成功。最终能够在激烈甚至惨烈的市场竞争中，杀出一条血路、冲出重围的，是那些真正能帮助客户成功的企业。
当你遇到困难时，希望你能记起查兰说过的话：难是件好事。正是因为难，才不是人人都做得到，你做到了，就是巨大的竞争优势。
《客户说》这本书秉承了查兰著作的一贯风格，就是简单明了、具体实用。
大师思想，怎样学习践行？
其实，无论在工作中、还是生活中，都可以学习践行大师的思想——成就客户、成就他人。比如，大师在服务中国企业的过程中，正在帮助一家客户建立管理机制、提升执行能力、推动人才培养及人才规划。有时遇到执行不力的时候，有些高管会向查兰诉诉苦，比如张三能力不行、李四执行力差等。记得，有一次查兰平静地听完，问了一句：“那么你做什么，可以帮助他成功？”在他看来，领导的工作，就是帮助大家不断成长、取得成功，因此他特别强调，当下属遇到困难的时候，无法达成业绩指标的时候，领导要想的第一件是，不是指责，而是如何帮助他？
因为没有完成既定目标的原因很多，能力问题可能只是其中之一，而且未必是最重要的原因。比如，完成这项工作必要的资源是否到位？有没有预算？预算有了，资金拨付有没有到位？钱有了，会不会缺人？有没有招人的指标？有没有找人的渠道？在比如，完成这项工作是否其他部门的配合？对方部门是否有意愿配合？是否有人员配合？是否在协调这些部门方面，这位下属是否存在困难？作为领导，你要做的，首先是了解情况，发现问题背后的真正原因，然后再帮助下属想办法解决，这样才能真正帮助下属成功。
如此说来，你有没有发现，其实把下属想成客户，之前所说的方法就完全适用了？
大师坚信，人都是有学习能力，只要愿意学，坚持练，就能提高。因此作为领导人，最需要思考的是如何帮助他人成长，如何帮助他人取得成功。
记得有次在帮助客户做人才规划的时候，谈到采购部门的负责人。在未来3-5年的时间里，公司采购规模将有十倍以上的增长，而且采购难度会大幅提升，不仅会涉及到国内采购，还会涉及海外采购，不仅会有现货贸易，还要考虑期货等衍生品交易。正是由于采购工作规模及难度的大幅提升，公司对采购部门的负责人的要求，也水涨船高。两相一比，在座的各位高管都感觉到，差距很大。但查兰问的第一个问题是：用什么方法可以加速培养，帮助这位采购部门负责人快速成长？
大师坚信，人都是有天赋才华的，只要把他放在合适的岗位上，就能发光发亮。因此作为领导人，要能够持续发掘别人身上的才华，把他放在最能施展的岗位上，帮助他成功。
他看人，总能看到别人身上的优点，总在想做什么最能让他成功。比如，有次我们被困在洛杉矶机场。本来我们是计划从纽约经洛杉矶转机来北京的，结果因为纽约雷雨，飞机晚了三个多小时，赶到洛杉矶的时候，已经是夜里2点，下一班来北京的航班等得上午才飞。又困又乏，我们在机场的一个小卖部买点吃的。店里店员态度很好，还跟我们开开心心地聊了两句。后来，他特地跟我说起这件事，他说这位店员应该去做高级餐厅或者高级酒店的服务生，因为他身上有种与客户自来熟、让客户很舒服的天赋才华。
很荣幸有机会与大师一起工作，共同服务中国企业。在近距离的接触中，我发现，如何真正帮助客户成功，始终是查兰考虑任何问题的第一出发点。为了客户，他真的是不辞辛劳、不计得失。
有一次，一位企业老总需要紧急跟查兰开个电话会。由于查兰日程已经排满了，唯一的可能，就是美国时间早上6点。要约这么早的会，客户非常过意不去。但查兰却没有丝毫不快，立刻答应了下来。电话会当天，我们在波士顿。那时正值深秋时节，早上5点多，外面还是寒风凛冽、漆黑一片。当我提前10分钟赶到会议室时，发现查兰已然端坐在那里，做好了一切准备。
还有一次，有家中国企业请查兰帮助他们，就第二年的业绩目标、工作重点、资源配置及执行计划，召开为期两天的高管研讨会。就在研讨会即将举行之际，客户出于费用及时间的考虑，希望把原订的两天压缩为一天。其实这样对查兰的行程安排更好，他可以不必赶早班飞机到北京，不必一下飞机就立即投入工作。但查兰的回答却是，斩钉截铁的No（不行）。他对我说，这次研讨会对公司明年的经营成败至关重要，必须确保整个高管团队有充分的时间深入讨论。两天是非常必要的。如果客户真的在费用方面有压力，哪怕只收一天的钱，也要把这两天的工作做好、做扎实。“我们的工作，就是帮客户成功。钱和时间都不是问题。”
我常常想，是什么支撑着查兰，这位76岁的老人，几十年如一日地奔波在世界各地，从一个客户赶往下一个客户，没有周末、没有假期；一半睡在酒店里、一半睡在飞机上。也许在他心中，成就客户、成就他人，就是他的人生使命。
- 作者|杨懿梅
- 来源|华章管理
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