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管理大师拉姆·查兰:如何让客户离不开你?

  想起当年,我自己还在咨询公司工作的时候,那时工作真是玩命,经常干到夜里两三点,没日没夜地。的确是真心想把工作做好,想为客户创造价值;但时不常地,客户还是不满意。遇到这种情况,真是非常郁闷,完完全全就是查兰描述的痛苦。

  于是我立刻问他:“这究竟是为什么呢?”查兰认真地说:“你要知道,真正能从客户的角度,思考问题;真正能用客户的语言,与客户沟通交流;真正能为客户创造价值,帮助客户成功,是一种特殊的技能。这需要专门学习、持续练习。”

  说到这里,必须介绍下,在大师的思想里有个坚定的信念,这就是无论什么能力、无论起点多低,只要愿意学习、坚持练习,都可以取得长足的进步与提升。于是,针对这个实际问题,针对这项特殊技能,他为自己的客户设计了专门的学习课程,学习如何真正了解客户、如何用客户的方式思考、如何用客户的语言沟通,如何真正为客户创造价值、帮助客户成功。大师不仅设计,他还亲自参与讲课,带着大家一起尝试、一起练习、一起总结、共同提升。

  这就是《客户说》这本书的由来。

  《客户说》是查兰大师在他所有著作中特别看重的一本。这不仅是因为,内容本身的重要性及实用性,更是因为,这本书体现的核心思想 —— 成就客户、成就他人,恰恰是查兰自己,毕生践行的至高准则。他经常对我说:我们的工作,就是帮助客户成功。

  《客户说》的英文原文是:what Customers want you to know,直接翻译过来就是,那些客户希望你知道的事。那么客户究竟想让你知道什么呢?到底企业了解了什么,才能做到真正理解客户,真正帮助客户成功呢?

  我会从4个方面,跟大家分享下大师的核心思想及客户服务模式转型

  1.传统模式,为何难以为继?

  2.全新模式,因何行之有效?

  3.模式转型,如何才能做到?

  4.大师思想,怎样学习践行?

  其中,前三个方面,是对大师新书的介绍与解读;最后一个方面,是对大师本人的观察与理解。

  传统模式,为何难以为继?

  什么是传统的客户服务模式呢?在查兰看来,这还得回到60多年前那个供应短缺的时代。那时是典型的卖方市场,为保证稳定供货,买方不得不提前几周甚至是几个月下订单。此外,买方对卖方的信息也知之甚少,几乎没有议价能力;卖方的销售人员基本只需等着接单就好了。然而时代变迁,这样的好日子,对于很多企业来说,已经一去不复返了。早在十多年前,查兰就洞察到了当今时代的特点,即市场充分竞争、信息充分透明。

  这些变化意味着什么?这意味,在很多行业,新的供应商会不断涌现,供大于求会成为常态;随着互联网的普及,过去**双方信息不对称的问题,已经完全成为历史。客户会不遗余力地利用供大于求的市场格局,以及充分透明的市场信息,不断要求供应商降价。在这样的市场态势下,光靠产品好、关系铁、价格低,销售人员仍有可能拿不到订单。有时即便能拿到订单,也是付出了惨重的代价,有时是微利,有时是无利可图,有时甚至是做得越多亏得越多。这就是本书第1章“现有模式,难以为继”中描述的很多企业面临的困境。

  那么怎么判断自己的客户服务模式已经过时了呢?查兰说,如果以下情况,你的企业也有,那么就得认真想一想了。最典型的,有4种:

  第一,销售只与采购部门互动。这种情况由来已久,但其实是谬以千里。因为采购部门只是客户决策的执行单位,真正做决策的是营销产品设计、工程制造、财务职能部门。如果只与采购互动,恰恰说明你没有接触到客户公司中真正重要的人。

  第二,沟通主要围绕讨价还价。即便是销售能把产品功能、公司品牌及业界声誉讲得头头是道,但客户还会不断要求各种折扣、各种服务,让你承担所有额外的费用。总之说的,都是讨价还价。

  第三,销售没有参与产品设计。公司上下,最了解客户需求的人恐怕就是销售。哪怕销售缺乏全局思路,也不知道产品设计背后的其他意图,但如果不让他们参与产品及服务的设计,你就错失了了解把握客户需求的宝贵机会。

  第四,销售忙于应付内部工作。这个问题非常普遍。也许你不认为自己的公司也存在这个问题,但只要问问销售,每天花多少时间来做行政与案头工作,你就会对此有所了解。时间都是有限的,销售忙于应付内部要求,就没有时间与客户见面。大师真是一针见血,这些情况的确非常常见。

  我曾服务过一家全球知名的医疗企业,其产品线非常丰富,大到价格上万的单品,小到手术用的缝线,一应俱全。有近一个月的时间,我天天销售代表一起跑医院,对他们有很多观察,与他们有很多交流。我发现查兰说的这些情况,基本都有。

  比如,该公司的销售代表们,很多时间花在医药科,即医院的采购部门,与医生交流的机会很少。偶尔遇上医生,由于专业知识不足,很难与之有深入的沟通。除了跑医院,销售代表们往往要花一半以上的时间,处理这种内部工作,比如与财务沟通,比如协调发货,比如填写销售记录。想必做过销售的小伙伴们,对于这些都不陌生,估计人人说起来都是一把辛酸泪啊。

  有次,我陪销售代表一起去找手术室的护士长,了解下客户反馈。等了好久,才在手术室门口抓住他她,聊了两分钟。问起她对产品的反馈,她非常惋惜地说,你这人真的挺好的,你们公司的东西也不错,但就是太不方便了。你们一包才12根,很快就用完了。每次去领,都特麻烦。你看那谁谁谁的,即他们的主要竞争对手,人家一包48根,多经用?你们不能改改包装吗?我问销售,是啊,为什么不能改改包装呢?他一脸愁苦地说,我们早就反应过了,但产品设计都在全球总部,有谁听我们的啊?

  如果客户说的,我们都听不见,我们怎么可能真正为客户创造价值,又怎么可能真正帮助客户成功?这样的传统模式,怎么可能不陷入困境?

  陷入这样的困境,应如何**?坐以待毙、因循守旧,只能是死路一条。其实换个角度看,客户们的日子也不好过,也面临着同样巨大的市场压力及竞争压力。客户们也希望在各自的市场上,战胜竞争对手,保持领先地位;不断发展业务,持续提升业绩。虽然他们不会明说,但他们最想要的不是只做一锤子**的供应商,而是真正能够助他们一臂之力的长期合作伙伴。

  思路决定出路。**之道就是本书第2章提出的,企业必须推动模式转型,采用为客户创造价值的全新模式。

  新型模式,因何行之有效?

  让我们先来看一下,相比传统客户服务模式,新型销售模式有什么不同?在查兰看来,新型销售模式的核心,就是要聚焦客户成功。不再把自己企业的成功作为首要目标,而是把关注点放在,如何尽自己的一切努力,如何充分利用自己能掌握的全部资源,帮助客户完成重点工作、达成业绩目标,真正为客户创造价值、帮助客户成功。因为,只有帮助客户成功,自己的企业才能从激烈的市场竞争中脱颖而出,才能获得应有的利润和回报。

  举个例子,你就有直接的感受。大家都知道丰田汽车,他们有家设备供应商,叫Tyco泰科电子。双方合作的关系已经远远超越了一般的**双方。泰科电子会安排员工丰田上班,这样不仅能保证其设备的正常运行,还能帮助丰田找到新的改进方法。他们曾在3年时间里,为丰田提出的建议多达25项,有效提高了丰田的运行效率产品的吸引力及可靠性。对于丰田来说,泰科不仅能帮助其降低成本,还能提高市场竞争力、扩大市场份额,这就是真正帮助其成功。

  中国企业中,也有像泰科电子这样的优秀企业。记得15年前,我研究过中国电信设备行业,为此还特意访谈过一家国内电信设备企业的老总。谈到最具威胁的竞争对手,这位老总没有提及,当时综合实力强大、貌似难以撼动的外资巨头,比如爱立信西门子三星,而是深有感触、且肃然起敬地,提到了一家中国企业的名字——华为

  他说,有次他亲自带队去拜访客户,进了客户某部门诺大的办公室,大家都纷纷起身、跟他握手、递名片;但有两位同志很特别,他们也起身、也握手、就是没有递名片。当时,他觉得这两位年轻人有些失礼,但也没有多想。后来他才知道,那两位其实是华为的员工,他们天天都在客户这里上班,客户的任何需求,都能得到第一时间的响应。用客户的话说:“他俩就长在我们这儿。”客户俨然已经把他们,当成了自己人。只要看到他们,心里就会特别放心。这就是华为,一家真正以客户为中心的企业。

  当你真正能为客户创造价值,真正能帮助客户成功的时候,客户也会根据你为其创造的实际价值,为你的产品服务支付公平的价值。因为你给客户带来的,不仅是成本的节约,更是收入的提升,客户核心竞争力的提升。

  现在哪个企业不天天喊着“客户第一、客户至上、客户就是上帝、以客户为中心”,或诸如此类的其他口号?尤其是在这个互联网+的时代,“客户体验”已被尊为互联网思维的核心所在,这个道理还有谁不知道呢?但真正做到的,能有几个?

  有位医药企业的老总曾经跟查兰交流过真正做到的艰难。他举了个同行业的例子,比如连锁零售药店。你看,药店的客户是谁?是病患,比如感个冒、发个烧、拉个肚子什么的。作为药店员工,你到底是推荐药效好、售价低的药,还是售价高、毛利高的药呢?如果从客户的角度出发,当然是前者;但在现实中,是人都会告诉你,要大力推售价高、毛利高的药。他无奈地说,医药行业里,现实就是价格越高越好卖、毛利越大越好卖。

  查兰大师听完,非常认真地说:“让我们换个角度看,难,其实是件好事。的确是难,但不是没可能。正是因为难,才不是人人都做得到,你做到了,就是巨大的竞争优势。”

  模式转型,如何才能成功?

  查兰不愧是执行大师,如何帮助企业“从知道到做到”,正是他的专长。他在书中第3-7章,有详尽论述。总结起来,我认为,企业要做到成功转型、真正帮助客户成功,关键要做好以下四件事:

  真正了解客户需求

  道理很简单,要想真正帮助客户成功,信息是基础。只有越了解客户,才越可能发现他们面临的关键问题,才越可能满足客户的真正需求,才越可能得客户的信任,才越可能成为客户的长期合作伙伴。

  那么在大师看来,怎样才算真正了解客户呢?查兰认为要深入分析、深刻理解以下6大关键问题:

  1.客户面临的机遇及挑战

  2.客户的客户及竞争对手

  3.客户决策机制决策人

  4.客户企业文化价值观

  5.客户的目标工作重点

  6.客户的业务及盈利模式

  咱们就拿其中的一个问题举例:客户决策机制及决策人。很多人认为,拿到组织架构图、找到相关部门老总、或重点搞定一把手,就万事大吉了。老大拍板嘛,这还有什么可说的?你会看到很多人就是这么做的。

  其实不然,在深入研究的过程中,你会有些意想不到的发现。比如,有些领导喜欢放权,这就要求你必须深入下去,与其下属建立良好关系;有些领导是事无巨细什么都管,这就要求你必须找到领导本人,才有机会。再比如,有些人貌似职位很高,但不愿管这些事,有的甚至也什么决定权;有些人没有什么头衔,但却掌握着实际走向;有些人貌似八杆子打不着的,有时甚至根本就不在相关部门,但却深得领导器重,遇到重大问题,领导会听取其意见

  那么怎样才能在纷繁复杂的组织架构中,理清头绪,弄清客户的决策机制及关键决策人呢?大师提出了三个非常实用的方法,可供大家鉴。这绝对是大师多年的经验之谈,实在是太精辟了。

  具体怎么做呢?

  一是,跟踪资金流向,比如具体费用是由哪个部门出,该项费用是否已经列入预算,如果超支怎么办?

  二是,梳理决策依据,比如客户做决策时,会重点考虑哪些信息、要求做出哪些分析,这些信息由谁提供,这些分析是由谁来完成?

  三是,回顾过往决策,比如客户针对类似项目,是否有既定的决策流程?哪些是规定动作,哪些会有灵活调整的空间?

  总之,你要非常清楚地知道,客户的决策流程,以及决策过程中,各位领导的不同角色,比如谁会最终拍板、谁会参与意见、谁会提供决策依据、谁又有可能阻挠进程。很多时候,单靠搞定客户老大,比如与董事长CEO建立良好的私人关系,还是远远不够的。

  如果参照上述标准,你觉得自己对客户的了解怎么样?如果每个方面的满分是10分,你在以上六个方面,分别能打多少分,总分会是多少?这是一个非常实用的测试,可以用来自我测评,也可以用来测试销售队伍

  说实话,要是当年看到查兰的这些精辟指点,得少走多少弯路啊!比如,以前在项目进展的过程中,很多时候只是与客户项目组的成员、相关部门领导及高层领导,有些沟通互动,没有系统性地想过,客户的决策机制是什么,客户的关键决策人有哪些,谁会对最终的成败有重大的影响。尤其是那些貌似职位不高,但影响力很大;那些貌似不太相关,实则至关重要的人。有时正是因为对这些客户不了解,沟通不到位,忽略一些关键问题,导致最终方案看上去很美,但实施起来,困难重重。

  改变销售工作方法

  要从客户需求入手,从真正帮助客户成功的角度出发,制定客户规划、完成销售提案,继而获取订单,锁定客户。以往的销售模式,往往只关注于价格,通过降低售价帮助客户节约采购成本其实很多客户更为关注的是,你的产品服务是否能够帮助其提升品牌形象、提高市场份额、实现收入增长、提升利润空间投资回报。在本书的第4及第6章中,有工具模板的具体介绍,比如如何分析客户价值链、如何制定价定位、如何构想客户潜在收益等,可供大家学习参考。

  在本书的第4章中,有个非常有意思的真实案例,讲的是当年美国啤酒业的两大巨头,即米勒安海斯-布希公司,之间的市场竞争。大家可能不太熟悉安海斯-布希公司,其实大名鼎鼎的百威啤酒,就该公司品牌。为了巩固市场地位、提高销量,该公司一度花了数千万美元,投入广告,却收效甚微。而改变这一切的人,叫琼斯,他安海斯-布希公司的包装设备供应商,是美国包装行业的传奇人。他深知,真正影响消费者购买决定的是啤酒的包装及图案,因此他主动请缨,提出要助客户一臂之力,通过包装提高销量。

  经过一番研究,他提出要为安海斯-布希公司定制包装设备,使其能推出每包35罐的新包装。这种包装不但图案精美,而且售价还与其竞争对手米勒每包28罐的一样,也就是价格一样,但多了7罐,优惠了25%。而且,即便等到推出市场后,米勒想要改变自己的包装规格,至少还得干瞪眼,等上12个月。因为改变包装,就得改变包装设备,而改设备可不是一个小工程。

  结果真的是惊天动地。尽管啤酒消费者品牌忠诚度很高,但安海斯-布希公司还是在这宝贵的12个月的时间,大举扩大了领先优势。琼斯就是这样服务客户,这样帮助客户成功的。因此客户也都对此心存感激,遇到问题也会主动要求与他合作,于是造就了美国乃至全球包装行业的一代传奇。

  那么琼斯是怎么做到的呢?是靠一个人单打独斗吗?其实不是,他调动了企业上下的各方各面,群策群力,帮助客户解决问题。他不仅会与设计师交流,还会深入生产车间征求一线工人们的意见。一线工人经常能预见生产环节可能出现的问题,并提出切实可行的解决方法。说到底,设备制造最终还得靠他们完成。此外,琼斯还会邀请售后服务的人员共同参与。这就是销售人员工作方式的转变,他们必须学会团队作战,并且担当团队领导的角色,负责协调各部门各领域的同事参与其中、精诚合作。

  培养新型销售队伍

  模式的转型,首先是人的转型。这需要销售人员建立新的技能,改变过去的思维方式行为习惯。要从新型销售必备的素质出发,自上而下地开展培训。在培训设计中,要让销售人员在思想上发生触动,在技能上得到强化。绝不能照本宣科,必须结合实战案例、强调实操练习。查兰的确深谙培训之道,本书第5章中具体实用、切中要害的精辟指导,就是最好的明证。

  比如,大师特别强调培训要自上而下,要先从公司高层入手,尤其是负责销售的副总。要让他们先掌握全新客户服务模式的思路及方法,能够收集分析客户需求信息,制定具体解决方案;然后再培训区域销售经理。培训整个销售队伍的确任务艰巨,大师建议最好先从局部开始,精心挑选几位,你认为能够胜任新型客户服务模式的骨干,从他们开始。首批受训的销售骨干,不仅要具备基本的销售素质,比如如待人友善、积极向上,还要有求知欲、想象力洞察力领导力

  在选择首批骨干时,不要被年龄误导。查兰的一位客户老总是这么说的:“其实能否掌握新的客户服务模式,与年纪无关,也与性格关系不大。归根到底,最为关键的是心态,要有意愿改变自己,实现成长,而不是墨守陈规,图个安稳。”此外,还要精心选择试点客户。每家客户的情况都不一样,一定要选那些合作关系好,而且价值创造潜力大的客户。因为只有尽早见到成效,才能推动大家跟上。最为理想的,就是从高潜力的销售骨干开始,从他们负责的大有潜力可挖的重点客户入手。

  建立机制推动转型

  模式的转型,得靠机制的保障。这需要企业领导人亲历亲为,在日常的经营管理中大力推动;在业绩目标财务预算上,予以体现;在绩效考核激励政策上,落在实处。比如,如果企业领导人希望销售部门各级领导,不仅做到自己能掌握新型客户服务模式的精髓,还能有力地推动模式转型,很好地培养销售队伍,那么可以考虑将相当一部分的绩效奖金,比如40%,与推动销售模式转型挂钩,这样在一定程度能保证他们能够对此予以足够的重视。

  此外,企业领导人还可以利用每次管理会议,就转型的进度、遇到的问题进行讨论,对做的好的加以肯定和鼓励,对做的不够好的,加以指导和帮助。这样的讨论与指导,不仅能让大家对模式转型工作更为重视,还能让大家深受鼓舞,更加努力向前。推动转型,绝不是一朝一夕就能完成的。面对这持久战,需要企业领导人,遇到困难时,不放弃;取得成绩时,不放松。为此,查兰在本书第7章中,还专门设计了用于评估转型进展的具体方法。

  评估转型进展既要准确有效,又要简单易行,这样即便每季度评估一次,也不会耗费太多精力。查兰建议大家可考虑,以下7个维度:

  1、采购比例。这无疑是最重要的衡量指标,但有时很难获得,而且不能及时获得。与之同属一类的指标,还有销售收入增长及利润水平提升,这反映了销售是否能够实现溢价

  2、客户信任。可以通过问卷调查,请客户高管就对销售团队销售经理的信任程度,进行量化评估,比如用1——10打分。

  3、主动联系。记下客户主动与你联系的次数。这反映了客户是否会征求你的意见,探讨目前及未来的业务机会。从每次都是你联系客户,到客户能主动找你,这是非常重大的改变。

  4、内部协同。这是意在衡量,销售人员能否有效调动内部各职能部门,为客户提供服务。可以通过问卷调查,请各职能部门对销售进行量化评估,比如用1——10打分。

  5、培训认证。销售人员参加培训及获得认证的比例。

  6、创意贡献。这是意在衡量,销售人员能否在其它职能领域提出好的建议,比如产品开发服务设计定价调整、效率提升以及技术研发等。可以通过问卷调查,请各职能部门对销售进行量化评估,比如用1——10打分。

  7、客户认同。这是意在衡量,在客户看来,销售人员能否真正了解其业务运营,其中包括决策机制及业务重点。可以通过问卷调查,请客户对销售团队进行量化评估,比如用1——10打分。

  推动客户服务模式转型,真正聚焦客户成功,没有捷径可走。但凡要是有,其他企业早就成功了。要想确保新模式的落地,企业家必须有远见、有耐心,有坚持到底的毅力与决心。在转型的过程中,不能急功近利,要更加看重长远的持续成功。最终能够在激烈甚至惨烈的市场竞争中,杀出一条血路、冲出重围的,是那些真正能帮助客户成功的企业。

  当你遇到困难时,希望你能记起查兰说过的话:难是件好事。正是因为难,才不是人人都做得到,你做到了,就是巨大的竞争优势

  《客户说》这本书秉承了查兰著作的一贯风格,就是简单明了、具体实用。

  大师思想,怎样学习践行?

  其实,无论在工作中、还是生活中,都可以学习践行大师的思想——成就客户、成就他人。比如,大师在服务国企业的过程中,正在帮助一家客户建立管理机制、提升执行能力、推动人才培养人才规划。有时遇到执行不力的时候,有些高管会向查兰诉诉苦,比如张三能力不行、李四执行力差等。记得,有一次查兰平静地听完,问了一句:“那么你做什么,可以帮助他成功?”在他看来,领导的工作,就是帮助大家不断成长、取得成功,因此他特别强调,当下属遇到困难的时候,无法达成业绩指标的时候,领导要想的第一件是,不是指责,而是如何帮助他?

  因为没有完成既定目标的原因很多,能力问题可能只是其中之一,而且未必是最重要的原因。比如,完成这项工作必要的资源是否到位?有没有预算?预算有了,资金拨付有没有到位?钱有了,会不会缺人?有没有招人的指标?有没有找人的渠道?在比如,完成这项工作是否其他部门的配合?对方部门是否有意愿配合?是否有人员配合?是否在协调这些部门方面,这位下属是否存在困难?作为领导,你要做的,首先是了解情况,发现问题背后的真正原因,然后再帮助下属想办法解决,这样才能真正帮助下属成功。

  如此说来,你有没有发现,其实把下属想成客户,之前所说的方法就完全适用了?

  大师坚信,人都是有学习能力,只要愿意学,坚持练,就能提高。因此作为领导人,最需要思考的是如何帮助他人成长,如何帮助他人取得成功。

  记得有次在帮助客户做人才规划的时候,谈到采购部门的负责人。在未来3-5年的时间里,公司采购规模将有十倍以上的增长,而且采购难度会大幅提升,不仅会涉及到国内采购,还会涉及海外采购,不仅会有现货贸易,还要考虑期货衍生品交易。正是由于采购工作规模及难度的大幅提升,公司对采购部门的负责人的要求,也水涨船高。两相一比,在座的各位高管都感觉到,差距很大。但查兰问的第一个问题是:用什么方法可以加速培养,帮助这位采购部门负责人快速成长?

  大师坚信,人都是有天赋才华的,只要把他放在合适的岗位上,就能发光发亮。因此作为领导人,要能够持续发掘别人身上的才华,把他放在最能施展的岗位上,帮助他成功。

  他看人,总能看到别人身上的优点,总在想做什么最能让他成功。比如,有次我们被困在洛杉矶机场。本来我们是计划从纽约经洛杉矶转机来北京的,结果因为纽约雷雨,飞机晚了三个多小时,赶到洛杉矶的时候,已经是夜里2点,下一班来北京的航班等得上午才飞。又困又乏,我们在机场的一个小卖部买点吃的。店里店员态度很好,还跟我们开开心心地聊了两句。后来,他特地跟我说起这件事,他说这位店员应该去做高级餐厅或者高级酒店的服务生,因为他身上有种与客户自来熟、让客户很舒服的天赋才华。

  很荣幸有机会与大师一起工作,共同服务国企业。在近距离的接触中,我发现,如何真正帮助客户成功,始终是查兰考虑任何问题的第一出发点。为了客户,他真的是不辞辛劳、不计得失。

  有一次,一位企业老总需要紧急跟查兰开个电话会。由于查兰日程已经排满了,唯一的可能,就是美国时间早上6点。要约这么早的会,客户非常过意不去。但查兰却没有丝毫不快,立刻答应了下来。电话会当天,我们在波士顿。那时正值深秋时节,早上5点多,外面还是寒风凛冽、漆黑一片。当我提前10分钟赶到会议室时,发现查兰已然端坐在那里,做好了一切准备。

  还有一次,有家中国企业请查兰帮助他们,就第二年的业绩目标工作重点、资源配置及执行计划,召开为期两天的高管研讨会。就在研讨会即将举行之际,客户出于费用及时间的考虑,希望把原订的两天压缩为一天。其实这样对查兰的行程安排更好,他可以不必赶早班飞机到北京,不必一下飞机就立即投入工作。但查兰的回答却是,斩钉截铁的No(不行)。他对我说,这次研讨会对公司明年的经营成败至关重要,必须确保整个高管团队有充分的时间深入讨论。两天是非常必要的。如果客户真的在费用方面有压力,哪怕只收一天的钱,也要把这两天的工作做好、做扎实。“我们的工作,就是帮客户成功。钱和时间都不是问题。”

  我常常想,是什么支撑着查兰,这位76岁的老人,几十年如一日地奔波在世界各地,从一个客户赶往下一个客户,没有周末、没有假期;一半睡在酒店里、一半睡在飞机上。也许在他心中,成就客户、成就他人,就是他的人生使命

  • 作者|杨懿梅
  • 来源|华章管理


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