近年来中国医药产业发展迅速，但目前国内药企在战略上仍存在着很多问题。企业始终没能形成真正的优势战略思维，这必将对药企的发展造成巨大的阻碍。北京鼎臣医药管理咨询中心创始人史立臣在对国内多家性质各异的药企做培训时，同许多企业老板、高层进行内部审视和检索发现药企内部存在的很多问题，主要表现如下： （1）药企内部想法各异，有很多分歧，争吵不休：未来如何发展一筹莫展。
（2）国家各地的医改政策和招投标花样频出：怎样从中分得一杯羹，公共关系体系应怎样建立？
（3）行业内很多企业都进入多元化之路：房产、能源、日化、药妆、食品和饮料等，多元化之路到底该如何进行？
（4）医药环境变化迅速：原有规划已经不适用，如何制订公司战略规划，适应医药新环境？
（5）资本操作的不合理：怎样引进和运用资本力量？
（6）盲目引进国外的管理理论：如何学以致用，构建适合本国企业发展的自身的盈利模式？
上述问题看似彼此关联不大，但究其根底都是药企的战略规划问题。
例如，九芝堂的经营困境——人才的流失，管理因素逐步弱化了旗下的金融资产和医药资产的控制力。企业试图通过营销变革摆脱困境，但是，营销改革需要企业多方面的协调配合，而新老管理层的磨合难免出现问题，解决这些问题的关键是必须明晰企业战略规划。九芝堂需要先理清企业的发展路径和规划，之后再逐步解决经营中的各种问题，才会逐步走向正轨。九芝堂未来如何发展？如何构建适合九芝堂的优势体系？如何确定九芝堂的多元化战略？清晰的战略规划是九芝堂重整旗鼓的重中之重。长远看来，九芝堂依然有成为成功公司的基因和前景。
目前由于国家医药政策和医疗政策的推进和国内外药企的彼此间直面竞争的加剧，中国医药企业已经进入了路径发展中的资源竞争时代。
我国医药行业经历了多小散乱差的竞争格局后，进入了路径发展中的资源竞争阶段。这一阶段首先需要整合医药行业内和医药行业外的各种资源，其次是在整合资源的进程中对进行资源的充分提炼和优化，形成真正的资源优势。获得资源优势的前提是需要较强的规划能力，在规划中明确企业发展路径后，才能更好地进行资源整合，强化管理理念。
目前大型国企国药和华润都在全力对医药行业内外的各种资源进行兼并收购，战略意图非常明显，先把资源抓到手，以期在未来发展中获得优势。他们已经认识到，在自身具备资本优势的前提下，资源是未来医药行业的发展的重点。
二、公共关系资源是竞争的关键
在资源竞争时代，最主要的是公共关系资源，这一点外资企业看得非常明楚。比如2013年的新版基药目录中，众多外资药企的品种成为基本药物。在抗肿瘤药物中，几乎每个品种都有外资药物的身影，这就是外资药企开始注重和占据基层医疗公共资源的开始。
医疗器械方面，随着中国医改的深化，越来越多的外资医疗企业开始关注二三线城市、基层医疗市场的市场资源，这些基层市场资源是公共资源的一部分。外资企业通过和国内企业合作或者成立公司掌控这些市场资源。美国BD公司亦通过收购专业制药公司进入药学领域，同时开始渗入中国基层医疗市场。目前美国BD公司已联合国药器械展开试运营合作模式，借助国药器械现有的分销网络来实现市场化布局。
构建和运行高效率的公共关系管理体系能让企业最快地获得资源，整合资源和优化资源。获得资源的前提是在拥有公共资源的基础上获取和运用资本的能力。无论是获得公共关系资源还是资本资源，都离不开信息。专业化团队和管理体系能快速获取、跟进和利用信息，优化资源形成企业真正的核心竞争力。人才是整个资源获得的关键。
现在外资药企都在重构在华的发展战略，这是强化在中国占据和掠夺资源的能力。我们可以看到，外资药企在华战略的变化：
（1）全额收购或控股中国本土医药企业，比如美敦力收购康辉公司；
（2）与中国企业组建合资公司，比如海正药业与美国辉瑞设立海正辉瑞制药有限公司。海正和辉瑞的结合，正是辉瑞在中国市场战略的延伸；
（3）建立生产基地。根据中国外商投资企业协会药品研制和开发行业委员会(RDPAC)的数据显示，目前该协会旗下的37家会员公司中，70%以上已在中国设立了生产厂，工厂数量达到50家；
（4）与中国企业开展单产品合作，比如，海翔药业与辉瑞制药下属子公司辉瑞亚洲制造公司签订了关于盐酸克林霉素系列有关产品的合作协议；
（5）购买国内公司股票，比如，美敦力购买深圳先健科技公司19%的股权，获得先健公司的产品分销权。
上述的几种外资药企在华重构的战略，关键都是对中国医药市场各种资源占据能力的强化。
我国药企无论目前是否有企业发展战略，都要重新审视战略，看一下自己的战略是否以资源竞争为核心构建的。在路径发展的资源竞争时代，如果单纯地勾画目标，缺乏具体的资源获取和整合，为每一步的战略发展路径都匹配好资源和能力的话，实现战略预期是一句空话。
本文节选自北京鼎臣医药管理咨询中心创始人史立臣《医药企业转型升级战略》，本书已有中华工商联合出版社出版发行，各大电商平台均有销售。
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