现在是医药行业集中的时代，更是医药资源掠夺的时代。随着国家医药行业并购整合的加速，医药行业政策成为集中化的加速器，这导致更多的医药行业资源向大型药企或者集团药企集中。

　　随着互联网、物联网、B2B、B2C或者O2O在医药行业中广泛运用，医药行业产业链之间的信息传递、资源传递、资金传递、药品传递更为迅速和便捷，也更为便宜，这就为药企整合或者协同产业链的资源管理提供了更为有利的条件，但竞争也会更加要求技术性、创新性和细致性。

　　但是，有一个现象较为突出，就是现在医药企业的并购行为大多是盲目和没有规划的。大量的药企并购案例的结果是有并购没整合，这导致大量的并购资源被浪费，而参与并购的药企却在产业链上无法凸显自身的竞争优势。

　　鼎臣医药管理咨询中心的专家建议，药企的决策层必须尽快从无规划并购向具有纵向产业链思维的方向进行整合发展，扩展自身在整体医药产业链条上的重要性和关键地位，提升协同运用行业内资源的能力，强化与产业链上下游企业的协作关系，为自身的发展获取足够的空间和机会。

　　药企产业链整合转型无论是外部资源的掠夺、外部能力的获取，还是内部资源的整合，都要对所属业务单元有明确的提升核心竞争能力的作用，同时还需要更为有效地构建药企和上下游企业之间的协作关系和联盟关系，这样可以更大限度地提升药企的核心竞争力。

　　比如某中药企业，因为原材料的限制因素，就开始拓展GAP中药种植基地，因为这家中药企业清楚，没有合格的中药材供应，自身投入的中药研发体系和中药生产经营体系就无法继续做大做强，原材料限制了自己的进一步发展。拓展中药种植基地业务单元，其实就是纵深进行产业链的整合。

　　医药行业的产业链其实较为清晰：原材料（药品原材料、包辅材料等）、生产、流通、销售、终端。

　　但不同药企的产业链内容和形态是不同的，比如中药企业的产业链上游可能包括中药材种植、GAP、中药材流通、中药材加工等，而化学药的产业链上游可能包括提取、中间体等。

　　鼎臣医药管理咨询中心认为药企进行产业链整合，其实就是对自身所在产业链中的资源、技术、产品、队伍、终端等和自身关联度比较高的优势关键要素进行整合，通过技术和资金优势，向上游、下游、左右或者前后业务体系进行关键性链接，从而强化药企自身在产业链中的竞争能力。药企在与产业链的关键要素共生的过程中，形成较为稳定的利益联盟。

　　药企进行产业链整合的前提

　　药企进行产业链整合，首先要明确药企的发展战略，根据战略明确产业链整合的内容和关键点。可以说，战略方向和目标就是药企进行纵向产业链整合的前提。

　　比如专注于心脑血管的药企，要花费较大的精力有专门的部门长期监控心脑血管领域药物的情况，尤其是相关药企发出并购意向或股权、产品等出售意向时，要及时建立联系，并尽可能获取相关的资源。

　　药企进行产业链整合，要专注于相关战略领域，不要泛泛地无目的采用机会型并购方式来获取资源。专注于相关战略领域，就要有所取舍。集团药企的各个业务单元或者单一药企要专注自身擅长的领域，不要轻易涉足不擅长或者不属于自身核心业务战略领域。对于不属于核心领域但又有相关的领域，可以通过合作、协同或者建立联盟的方式来控制资源，与其他企业共同获取利益。

本文作者：北京鼎臣医药管理咨询中心创始人史立臣，　微信公众号：dingchenyiyao，转载请注明出处。

　　现在是医药行业集中的时代，更是医药资源掠夺的时代。随着国家医药行业并购整合的加速，医药行业政策成为集中化的加速器，这导致更多的医药行业资源向大型药企或者集团药企集中。

　　随着互联网、物联网、B2B、B2C或者O2O在医药行业中广泛运用，医药行业产业链之间的信息传递、资源传递、资金传递、药品传递更为迅速和便捷，也更为便宜，这就为药企整合或者协同产业链的资源管理提供了更为有利的条件，但竞争也会更加要求技术性、创新性和细致性。

　　但是，有一个现象较为突出，就是现在医药企业的并购行为大多是盲目和没有规划的。大量的药企并购案例的结果是有并购没整合，这导致大量的并购资源被浪费，而参与并购的药企却在产业链上无法凸显自身的竞争优势。

　　鼎臣医药管理咨询中心的专家建议，药企的决策层必须尽快从无规划并购向具有纵向产业链思维的方向进行整合发展，扩展自身在整体医药产业链条上的重要性和关键地位，提升协同运用行业内资源的能力，强化与产业链上下游企业的协作关系，为自身的发展获取足够的空间和机会。

　　药企产业链整合转型无论是外部资源的掠夺、外部能力的获取，还是内部资源的整合，都要对所属业务单元有明确的提升核心竞争能力的作用，同时还需要更为有效地构建药企和上下游企业之间的协作关系和联盟关系，这样可以更大限度地提升药企的核心竞争力。

　　比如某中药企业，因为原材料的限制因素，就开始拓展GAP中药种植基地，因为这家中药企业清楚，没有合格的中药材供应，自身投入的中药研发体系和中药生产经营体系就无法继续做大做强，原材料限制了自己的进一步发展。拓展中药种植基地业务单元，其实就是纵深进行产业链的整合。

　　医药行业的产业链其实较为清晰：原材料（药品原材料、包辅材料等）、生产、流通、销售、终端。

　　但不同药企的产业链内容和形态是不同的，比如中药企业的产业链上游可能包括中药材种植、GAP、中药材流通、中药材加工等，而化学药的产业链上游可能包括提取、中间体等。

　　鼎臣医药管理咨询中心认为药企进行产业链整合，其实就是对自身所在产业链中的资源、技术、产品、队伍、终端等和自身关联度比较高的优势关键要素进行整合，通过技术和资金优势，向上游、下游、左右或者前后业务体系进行关键性链接，从而强化药企自身在产业链中的竞争能力。药企在与产业链的关键要素共生的过程中，形成较为稳定的利益联盟。

　　药企进行产业链整合的前提

　　药企进行产业链整合，首先要明确药企的发展战略，根据战略明确产业链整合的内容和关键点。可以说，战略方向和目标就是药企进行纵向产业链整合的前提。

　　比如专注于心脑血管的药企，要花费较大的精力有专门的部门长期监控心脑血管领域药物的情况，尤其是相关药企发出并购意向或股权、产品等出售意向时，要及时建立联系，并尽可能获取相关的资源。

　　药企进行产业链整合，要专注于相关战略领域，不要泛泛地无目的采用机会型并购方式来获取资源。专注于相关战略领域，就要有所取舍。集团药企的各个业务单元或者单一药企要专注自身擅长的领域，不要轻易涉足不擅长或者不属于自身核心业务战略领域。对于不属于核心领域但又有相关的领域，可以通过合作、协同或者建立联盟的方式来控制资源，与其他企业共同获取利益。

本文作者：北京鼎臣医药管理咨询中心创始人史立臣，　微信公众号：dingchenyiyao，转载请注明出处。