从整合企业在产业链上所处的位置划分可分为横向整合、纵向整合以及混合整合三种类型。

　　横向整合是指通过对产业链上相同类型企业的约束来提高企业的集中度，扩大市场势力，从而增加对市场价格的控制力，获得垄断利润。

　　纵向整合是指产业链上的企业通过对上下游企业施加纵向约束，使之接受一体化或准一体化的合约，通过产量、价格、市场或者技术控制实现纵向的产业利润最大化。

　　混合整合又称为斜向整合，是指和本产业紧密相关的企业进行一体化或约束，既包括了横向整合又包括了纵向整合，是两者的结合。

　　目前，药企进行产业链整合的模式有多种形式，基本突破了上述三种整合模式。分析国内外药企的成功整合案例，以及我国医药保健行业的发展进程，可以得出以下几种有效的模式：

（一）股权并购模式

　　股权并购模式是很多药企采用的模式，通过对上游或者下游产业链关键点的企业并购，实施股权控制，从而获得该企业的控制权、决策权和经营权，让该企业为药企的战略服务。

　　鼎臣咨询认为，股权并购基本都是以主业为核心向产业链纵深发展的多元化策略。

　　比如德国拜耳通过并购的方式对滇虹药业进行整体收购，从而进入中药业务领域。拜耳收购滇虹药业是高溢价收购，就是因为拜耳在收购东盛集团药业的白加黑后，看到了中国OTC市场和中药市场的巨大潜力，从而不惜巨资投入，以强化在OTC市场和中药市场的核心竞争力。

　　但需要有一点明确，就是拜耳整体收购的滇虹药业是处于中药王国的云南。云南的中药材品类繁多，有大量的道地药材，是我国中药材重要原材料产地，所以，拜耳的战略可谓极其高明。

（二）合资建立公司

　　合资建立新型公司，以优质产业链资源投入方式形成有效的公司制对接，是现在进行产业链整合的有效方式。这既可以避免原来业务的竞争，还可以通过合资公司持续不断地获取更多的产业链关键点经营要素。

　　比如海正药业与辉瑞合资成立合资公司海正辉瑞制药有限公司，其中海正药业、海正杭州公司、辉瑞卢森堡公司各占合资公司注册资本的5%、46%、49%。海正药业在合资公司中处于控股地位，合资公司将专注于研发生产高质量的品牌仿制药，其产品组合将覆盖抗肿瘤、心血管、抗感染等治疗领域。

　　海正辉瑞制药有限公司让海正药业获得了品牌仿制药的生产技术和制剂进入国际市场的机会，而对于辉瑞来说，可以通过海正辉瑞制药有限公司进入仿制药领域竞争，扩大自身在中国市场乃至亚洲医药市场的仿制药竞争能力。

（三）非关键点的战略联盟产业链整合

　　医药行业的战略联盟就是产业链上的药企或其他相关企业，通过战略联盟的形式整合到一起，以期提高战略联盟成员在产业链上的参与度和获利能力，从而最终提升战略联盟成员的自身核心竞争力。

　　对于医药企业来说，战略联盟是一种产业链整合、优化资源配置的重要模式。从现在的医药行业政策和竞争格局来看，医药行业的战略联盟可能起到抱团取火，共渡难关的作用，同时，也利于药企的生存和发展。

　　在医药行业的战略联盟中，企业之间可以各自内部资源的整合和互补，缩短产业链，发挥协同优势，从而形成利益共同体，共同应对风险。

　　中国的医药行业战略联盟非常多，比如河南圣光联盟、齐鲁医药商业联盟、大西北药店联盟、黑龙江药店联盟、四川蓝海联盟、四川医药商业联盟等。医药行业的战略联盟较多，失败的也较多，所以，医药行业的战略联盟必须把参与联盟企业的合作机制、利益分配、资源共享程度、业务联系等考虑周全，否则就会出现问题。

　　战略联盟是一种君子性的联盟形态，没有强制性，更缺乏可控性。利益纠纷或者竞争态势变化可能导致战略联盟内部分散，所以，对药企来说，战略联盟适合产业链非关键点的整合，不合适关键点的整合。

　　所以，药企一定要明确自身在各种战略联盟中的地位和作用，千万不要拿自己的核心竞争力参与到联盟中，这可能会损害药企自身的利益。比如一些所谓的医药商业合作联盟，其主导企业通过联盟运作，可以获取参与企业的业务机密，获取参与企业的协作和终端客户信息，从而可以抢夺其他参与企业的业务。

（四）产业集群整合模式

　　史立臣认为，产业集群是未来区域化医药资源整合的主体模式。现在，一些省份已经开始医药产业集群的整合，通过政府行为让医药行业内的企业进行整合，省内医药资源并购重组，形成大型的医药集团态势，面对全国的医药行业竞争。

　　产业集群中的核心企业可以通过并购方式控制上下游企业，也可以通过战略联盟方式整合区域医药产业链，可以通过政府参与或主导方式通过业务或者市场方式整合中小药企，从而建立一个风险共担、机遇共享、共同发展的医药产业集团。

　　贵州省是主动推动药企整合重组的省份。2007年、2010年，贵州就曾提出推动药企整合重组，培育几个大型医药集团。尽管有政策助推，但整合并购的效果并不理想。

　　目前，贵州省计划利用3~4年时间，将现有155家药品生产企业整合到50~80家左右。

　　2014年，被誉为贵州医药产业“巨人计划”的新医药产业发展规划发布。根据规划，到2017年，贵州省新医药产业总产值将突破800亿元；形成100亿元医药大集团1个以上，50亿元医药集团1个以上，20亿元医药企业10个以上，10亿元医药企业10个以上；培育20亿元医药大品种3个，10亿元医药大品种10个，5亿元医药大品种30个，1亿元医药大品种40个。

　　以政府推动的产业集群是一种较为有效的模式，但这种模式的主要参与者必须是自愿的。否则，政府推动的产业集群可能沦为形式主义，政府推动的产业集群必须考虑好各个药企的利益和发展规划，不能强制性推动，不然就有可能泯灭药企发展的动力，让区域医药经济弱化。

　　本文作者北京鼎臣医药管理咨询中心创始人史立臣，微信公众号：dingchenyiyao，转载请注明出处。

　　从整合企业在产业链上所处的位置划分可分为横向整合、纵向整合以及混合整合三种类型。

　　横向整合是指通过对产业链上相同类型企业的约束来提高企业的集中度，扩大市场势力，从而增加对市场价格的控制力，获得垄断利润。

　　纵向整合是指产业链上的企业通过对上下游企业施加纵向约束，使之接受一体化或准一体化的合约，通过产量、价格、市场或者技术控制实现纵向的产业利润最大化。

　　混合整合又称为斜向整合，是指和本产业紧密相关的企业进行一体化或约束，既包括了横向整合又包括了纵向整合，是两者的结合。

　　目前，药企进行产业链整合的模式有多种形式，基本突破了上述三种整合模式。分析国内外药企的成功整合案例，以及我国医药保健行业的发展进程，可以得出以下几种有效的模式：

（一）股权并购模式

　　股权并购模式是很多药企采用的模式，通过对上游或者下游产业链关键点的企业并购，实施股权控制，从而获得该企业的控制权、决策权和经营权，让该企业为药企的战略服务。

　　鼎臣咨询认为，股权并购基本都是以主业为核心向产业链纵深发展的多元化策略。

　　比如德国拜耳通过并购的方式对滇虹药业进行整体收购，从而进入中药业务领域。拜耳收购滇虹药业是高溢价收购，就是因为拜耳在收购东盛集团药业的白加黑后，看到了中国OTC市场和中药市场的巨大潜力，从而不惜巨资投入，以强化在OTC市场和中药市场的核心竞争力。

　　但需要有一点明确，就是拜耳整体收购的滇虹药业是处于中药王国的云南。云南的中药材品类繁多，有大量的道地药材，是我国中药材重要原材料产地，所以，拜耳的战略可谓极其高明。

（二）合资建立公司

　　合资建立新型公司，以优质产业链资源投入方式形成有效的公司制对接，是现在进行产业链整合的有效方式。这既可以避免原来业务的竞争，还可以通过合资公司持续不断地获取更多的产业链关键点经营要素。

　　比如海正药业与辉瑞合资成立合资公司海正辉瑞制药有限公司，其中海正药业、海正杭州公司、辉瑞卢森堡公司各占合资公司注册资本的5%、46%、49%。海正药业在合资公司中处于控股地位，合资公司将专注于研发生产高质量的品牌仿制药，其产品组合将覆盖抗肿瘤、心血管、抗感染等治疗领域。

　　海正辉瑞制药有限公司让海正药业获得了品牌仿制药的生产技术和制剂进入国际市场的机会，而对于辉瑞来说，可以通过海正辉瑞制药有限公司进入仿制药领域竞争，扩大自身在中国市场乃至亚洲医药市场的仿制药竞争能力。

（三）非关键点的战略联盟产业链整合

　　医药行业的战略联盟就是产业链上的药企或其他相关企业，通过战略联盟的形式整合到一起，以期提高战略联盟成员在产业链上的参与度和获利能力，从而最终提升战略联盟成员的自身核心竞争力。

　　对于医药企业来说，战略联盟是一种产业链整合、优化资源配置的重要模式。从现在的医药行业政策和竞争格局来看，医药行业的战略联盟可能起到抱团取火，共渡难关的作用，同时，也利于药企的生存和发展。

　　在医药行业的战略联盟中，企业之间可以各自内部资源的整合和互补，缩短产业链，发挥协同优势，从而形成利益共同体，共同应对风险。

　　中国的医药行业战略联盟非常多，比如河南圣光联盟、齐鲁医药商业联盟、大西北药店联盟、黑龙江药店联盟、四川蓝海联盟、四川医药商业联盟等。医药行业的战略联盟较多，失败的也较多，所以，医药行业的战略联盟必须把参与联盟企业的合作机制、利益分配、资源共享程度、业务联系等考虑周全，否则就会出现问题。

　　战略联盟是一种君子性的联盟形态，没有强制性，更缺乏可控性。利益纠纷或者竞争态势变化可能导致战略联盟内部分散，所以，对药企来说，战略联盟适合产业链非关键点的整合，不合适关键点的整合。

　　所以，药企一定要明确自身在各种战略联盟中的地位和作用，千万不要拿自己的核心竞争力参与到联盟中，这可能会损害药企自身的利益。比如一些所谓的医药商业合作联盟，其主导企业通过联盟运作，可以获取参与企业的业务机密，获取参与企业的协作和终端客户信息，从而可以抢夺其他参与企业的业务。

（四）产业集群整合模式

　　史立臣认为，产业集群是未来区域化医药资源整合的主体模式。现在，一些省份已经开始医药产业集群的整合，通过政府行为让医药行业内的企业进行整合，省内医药资源并购重组，形成大型的医药集团态势，面对全国的医药行业竞争。

　　产业集群中的核心企业可以通过并购方式控制上下游企业，也可以通过战略联盟方式整合区域医药产业链，可以通过政府参与或主导方式通过业务或者市场方式整合中小药企，从而建立一个风险共担、机遇共享、共同发展的医药产业集团。

　　贵州省是主动推动药企整合重组的省份。2007年、2010年，贵州就曾提出推动药企整合重组，培育几个大型医药集团。尽管有政策助推，但整合并购的效果并不理想。

　　目前，贵州省计划利用3~4年时间，将现有155家药品生产企业整合到50~80家左右。

　　2014年，被誉为贵州医药产业“巨人计划”的新医药产业发展规划发布。根据规划，到2017年，贵州省新医药产业总产值将突破800亿元；形成100亿元医药大集团1个以上，50亿元医药集团1个以上，20亿元医药企业10个以上，10亿元医药企业10个以上；培育20亿元医药大品种3个，10亿元医药大品种10个，5亿元医药大品种30个，1亿元医药大品种40个。

　　以政府推动的产业集群是一种较为有效的模式，但这种模式的主要参与者必须是自愿的。否则，政府推动的产业集群可能沦为形式主义，政府推动的产业集群必须考虑好各个药企的利益和发展规划，不能强制性推动，不然就有可能泯灭药企发展的动力，让区域医药经济弱化。

　　本文作者北京鼎臣医药管理咨询中心创始人史立臣，微信公众号：dingchenyiyao，转载请注明出处。