麦肯锡观点 :人不变,组织何以变?

导读:组织变革的失败,往往源于“员工忽略了他们需要从根本上改变自己”这一点,而这其中,作为变革引领导者、推动者的领导者们,更是有着不可推卸的改变自己、影响他人的责任

文章的视角在“人”,强调领导者必须关注“人”在变革中的适应性心理,既指员工也指领导者自己。

本文作者之一福克斯是《哈佛谈判心理学》(Winning From Within)一书的作者,本文中的主要观点也来自于这本书。由此可知,文章内容会有不少“心理学”领域的观点,可能有些生疏,但也颇为有趣,比如将CEOCFOCPOCOO四大上司的角色用于自己的内观与调整。

人不变,组织怎会变?自己不变,他人怎会变?

罗斯著名作家列夫·托尔斯泰有一句名言:

“每个人都想改变世界,却未曾想过改变自己。”

凡是致力于组织变革的高管都能在托尔斯泰的箴言中找到一个好的切入点。多年来加强领导力与促进文化转型的合作经验告诉我们,组织变革离不开个人变化。

简单来说:变革失败往往是因为员工忽略了一点,那就是他们需要从根本上改变自己。

认识自我并结合组织实际,谈何容易,第一步往往是最艰辛的。如果你是有心一试的领导,希望本文能助你一臂之力,即使不是,也希望能激发你学习的兴趣。

组织不变,人变

许多组织行动迅速,从设定业绩目标到实施改革举措,无不干净利落。无论是要制定新的成长战略还是重组事业部机构,是收购后的整合还是推行改善运营的举措,这些组织都相当重视改变原有的系统结构,制定新的政策流程

这些行动是必需的,但并不足以最终实现集体变革。新战略如果无法改变执行者的根本观念或能力,往往会功亏一篑。

研究以及客户经验表明,在所有致力于组织绩效变革的努力中,有一半是失败的,不是因为高管层没有起到模范作用,就是因为员工一成不变。换句话说,尽管已经设定了变革目标,但是员工行为还是跟以往别无他样。

麦肯锡研究同样表明:如果能在一开始就厘清普遍观念,那么公司组织变革方面取得成功的几率会比忽略了这一步骤的公司高出四倍。

外察与内观

如果公司在组织变革过程中只外察,忽视员工个人学习及其适应性心理,往往会犯两个普遍性的错误。

第一个错误就是只注重业务结果。也就是说,这些公司将注意力集中于新解决方案的“技术”层面——用亚历山大·格拉肖(Alexander Grashow)、罗纳德·海费茨(Ronald Heifetz)和马蒂·林斯基(Marty Linsky)的话来说,不认识到人们在实施新解决方案时所需的“适应性心理”。

第二个常见的错误是过于专注培养技能,即使是已然认识到“学习新事的必要性”的公司,也常常犯此错误。仅仅注重新行为的培训难以转化为课堂之外迥然不同的业绩。

在与实施领导力文化变革的组织共事的过程中,我们已经发现:实现组织野心的最佳方法就是“既要外察,又要内观”。实际上,让战略性、系统性的干预措施同领导者的“自我探索自我发展”进行有机整合,这是倡导组织愿景、实现业务目标的尤其有效的方法。

内观指什么?

内观是检视自身的工作方式,了解是什么因素在激励着你。

每个人都有自己的内心世界,充斥着信仰、优先事项、抱负、价值观以及担忧。这些内部因素因人而异,指引着员工采取不同的行动。

有趣的是,许多人没有察觉到自己所做的选择其实是内心以及大脑活动的延伸。其实,你可以在全然不知“是何种内在动力驱动所言所行”的情况下度过一生。但对于要展现强大、高效领导力的人而言,洞悉自身内心经历显得尤为重要。这是因为不管你知道与否,这些经历都在指挥着你的行动方式。如今,身兼领导的重任意味着你需要了解自己的动机以及其他内在动力。

本文中,我们从两个维度出发,重点关注有利于自我理解的内观:

1. 培养形象意识

2. 培养状态意识

1. 形象意识

个人形象是每个人在各种环境下习惯性的想法、情绪、期望以及行为的综合。因此—— 形象意识就是:对这些常见倾向及其对他人影响的一种认知

在我们为其提供建议的一些高管身上,我们经常会观察到一种基本层面的形象意识:他们习惯使用标签式的简洁表达来描述自己的形象,他们总是对我们这样说:“我获得非凡成就”或“我是个控制狂。”

另一些高管注重情感模式,比如“我总是往最坏的方面想”,或某些限制性想法,比如“你谁都不能相信”。

再有一些高管会将自己的身份割裂成两半。最终,他们都喜欢自己如杰奇博士般“好”的一面,并讨厌如海德先生般“坏”的一面(这是《化身博士》中的主人公,白天是善良的杰奇医生,夜晚时化身为邪恶的海德博士,比喻一个人“善恶共生”)。

内在性格是行为的驱动因素,找到该性格的描述方式是一个良好的开端。然而,现在我们知道,成功的领导者会从更广更深的层面培养形象意识。

2. 状态意识

状态意识是对于驱动因素的认识:在你采取行动的那一刻,是什么因素驱动着你。

照一般说法,人们用“思想状态”这个短语来描述,但我们用的是“状态”,表达的不单单是你脑海中的想法。状态意识涉及各种内心体验的实时感知及其对行为的影响。这包括你当下的观念与信仰,忧虑与期望,欲望与防备,以及采取行动的冲动。

状态意识比形象意识更难以把握。尽管高管认识到他们在承压时会表现出消极行为,但他们往往没有意识到的是,他们表现出消极行为之前早已如此行动。在那时,危害业已形成。

我们相信,未来的最佳领导者能同时展现出形象意识和状态意识。这些能力能够发展成为实时改变内在状态的能力。

这使得你可以在还能影响结果的时候就改变行为,而非事后追悔莫及。

这同样意味着不要对事情反应过度,因为它们能够唤起对过去的回忆或令你想到未来可能发生的事情。

缩小表现差距

组织变革的过程中,员工一旦学会了内观/内省,变革的步伐以及变革的深度就会大幅提速。

我们认识一位高管,他在培养这些技能方面进行了大量投入,用他的话来说,这种学习“通过唤醒你真正的全面领导力,提升你引领他人行为变化、并带来切实影响的能力”。实际上,人们会学习将他们自己的意图与所言所行相匹配,并以此来影响他人。艾莉卡·爱瑞儿·福克斯(Erica Ariel Fox)在其著作《Winning from Within》(编者注:中文版名为《哈佛谈判心理学:哈佛大学权威的谈判指南》,中国友谊出版公司,2014年11月版)中将这个现象称为缩小表现差距(Performance gap)。

这个差距是指:人们所意识到的成功行为所需的言行与实际言行之间的不一致。

这种表现差距可以在任何时候影响任何人,从CEO到暑期实习生,无一例外。

产生这种“表现差距”的部分原因是,人们定义自身的形象以及用来定义形象的规则之间有偏差。尤其是在西方,有各种各样的评估告诉你,你属于何种“类型”,这实际上就是你穿在身上的用来向世界呈现自己的一件心理外衣。

为了增进管理者以及员工的相互了解,许多公司的教育工具利用精简的类型系统来描述各方的性格。这些测试一般通过简单易记的方式对人们进行快速分类:如组员非红即蓝,非绿即黄。

这种方法固然有好处,但根据我们的经验,仅靠这些是远远不够深入的,使用这种方法的人要明白其局限性:

我们不是非此即彼:我们在不同程度上同时具备所有这些品质

正如著名脑部研究专家丹尼尔·西格尔(Daniel Siegel)所解释的:“我们必须接受我们的多样性,事实上每个人在竞技、智力、性、精神以及其他状态下均可有截然不同的表现。”

用诗人惠特曼(Walt Whitman)更诗意和广为人知的说法则是:“我辽阔博大,我包罗万象。”

要缩小表现差距,因而打造个人领导能力,你就需要一个能认清内在复杂性的更细致的方法。正视并应对你自身的丰富性是极具挑战性的。但是,涉及的问题——极具个人色彩并远超这篇简短的管理文章所能触及的范畴——包括:

- 在我的个人形象中,最重要的部分有哪些?它们是如何互相平衡的?

- 我的个人形象中的每个部分各自拥有哪些资源以及能力?它们涉及哪些优势和劣势?

- 我一般是在何时调动高管团队的每一位成员?这些选择的好处以及代价分别是什么?

- 我利用了所有可用的内在动力源,还是多数时候只偏向于其中一两个动力源?

- 我该如何培养目前活跃范围以外的制胜点?

要回答上述问题,就要从培养形象意识开始做起。

领导自我,进而领导组织

人们可以通过很多种方式提升自我并此更有力地推组织变革。这里将重点放在我们所发现的几个关键要素,它们可以提升领导力,并对组织产生持久的影响。

1. 培养形象意识:瞄准四大上司

虽然每个人的内心世界多姿多彩,但是根据我们的经验,当你试图了解在不同时刻的驱动因素时,最好将你的思绪集中在可控制的少数几点。福克斯的《Winning from Within》表明,你可以把注意力放在四大上司(Big Four)上——这四大上司基本上决定着个人每天有怎样的表现,摆脱诸如“完美主义者”之类的标签,而又不被淹没在难以把握的复杂性中。这四大上司好比各居一隅的内部领导团队(如下图所示):

首席执行官CEO)即激励型梦想家;

首席财务官CFO)即分析型思想家;

首席人力官CPO)即情感达人;

首席运营官COO)即实践斗士。

这些在实践中是如何起作用的?

想想杰夫·麦克多诺(Geoff McDonough)的经历吧。他是Sobi公司的变革型首席执行官,而这家公司是治疗罕见疾病领域的后起之秀。很多人认为,正是由于麦克多诺具有卓越广泛的领导力,才得以成功地整合两家传统公司,并将公司市值从2011年的近6亿美元猛增至今天的35亿美元。

我们认为,他的成功领导很大程度上归因于高度的形象意识。他还展现出了形象方面的高度灵活性:他擅长在合适的时候,动员合适的内部高管,实现正确的意图。换句话说,他有意识并高效地动员了四大上司的每个人,运用各自特定的优势和技能,应对情形。

麦克多诺运用其内在梦想家的想象力,设想Sobi公司的新生儿生理发育项目给临床和商业带来的影响。他看到有望改进娇弱新生儿的神经发育,因而让他们大大提高过上健康生活的可能性。

在那时,他的内在思想家以不同寻常的角度对情形进行了评估。当时,他认为可以将一家公司35年的生制剂业务部门(Kabi Vitrum公司—瑞士制药公司Kabi和Vitrum的联合集团——与Pharmacia公司合并且后来被收购,在2001年形成了Biovitrum公司)与另一家在治疗罕见疾病领域有着25年历史 的公司(Swedish Orphan)相整合,以领跑于罕见疾病市场(只有少数独立中型企业),但其他人并不认同他对该方案的可行性评估。

为了奋力应对另一个挑战,麦克多诺动用了他的内在情感达人(首席人力官),在这些各自为政的传统公司之间牵线搭桥。他将重点放在对所有人最重要的群体——病人——身上,并提拔两边的内部人才,阐明他的信念,即无论之前来自哪个企业部门,谁都可以成为“一个新Sobi”的一分子。

最后,要带领Sobi公司实现如今的成功,还需要麦克多诺认清残酷的事实并采取艰苦的步骤。他动用他的内在实践斗士(首席运营官)以迅速行动,将外部的主要人员加入到管理团队重组机构,并毅然推广全新的商业模式

2. 培养状态意识:内在守望者的工作

正如我们之前所述,形象意识仅仅是推动组织变革过程中内察的第一部分。第二部分就是状态意识。

领导自我,意味着与内在世界中所发生的事情保持合拍,是即时的,而非延迟的。想想看,人们在那一刻如果未曾注意到自己变得恼怒、挑剔或防备,那么他们则无法做出正确的行为选择。我们都需要一个内在的“守望者”——留意我们内在状态的那部分自我——就如所有父母时刻留意着有可能伤害小孩的威胁一样。

例如,一位领导大规模变革的高管说,他想花15分钟为重要的培训活动做开场演讲,向变革 推动者表明变革的重要性。客观来说,要是他花15分钟来唠叨这次活动多重要,那么很可能收到与预期相左的效果。

在那一刻他需要的是感知内在守望。站在守望者的视角,可以看到,一方面他想支持这一项目,另一方面他又想忙于同样重要的其他事务,因而他感到左右为难。认清这点后,他可能会做出明智且权衡的选择:他可能仍会发言15分钟,然后告诉大家他也希望能逗留更久一点,但他还要参加另外一个重要的会议。同样,他可能会意识到,无论出于什么原因提前离开都会带来消极的影响,于是决定推迟下一个会议,并再呆上几个小时。不管怎样,内在守望者的观点都会使领导行为更加高效。

组织的变革期间,高管们共同为整个组织扮演守望者的角色是至关重要的。然而他们通常无法做到这一点,因为他们过于乐观,看不清领导风格的局限性,看不见组织低层的消极观念,通常会扭曲高管办公室外面正发生的一切—— 在我们或他人把证据拿给一位管理者之前,他都全然不知自己曾因每日发送大量的邮件妨碍并影响到员工

需要将重点放在可观测行为上才能发现认知偏差,并收集充足的数据以找到核心问题。需要注意的是,传统的满意度员工敬业度调查——即使是360度反馈——通常也无法将问题查个水落石出。 麦肯锡的一个诊断项目深入员工内部,收集了44家公司52240位员工的回应,发现参与公司中有70%在不同工作层级之间存在认知差距。

其中约2/3的公司高层团队对自己领导力的认可,要高于公司的其他团队和员工。换句话说,严格的组织内省很可能会令高层领导恍然大悟。

3. 将意识转化至组织变革

擦亮眼睛的人更能发现组织变革中的障碍。以一家公司的经历为例: 公司在重大的盈利改善工作中发现,缺乏教练辅导会阻碍进步。

表面上,人们说没有时间重视教练辅导。但调查发现人们不参与教练辅导的一个原因是,他们认为:尽管自己从未接受过教练辅导,但已经很成功了。

实际情况是,辅导往往与“严重有待提升”联系起来,被视为只是记录和解雇员工的一个工具。在心理冰山的水面之下,管理者们担心如果他们辅导一些员工,其他员工会认为那些员工绩效表现欠佳。

要改变公司文化中这样的普遍现象,需要一系列不同的干预措施,并且要能吸引组织内不同部门的员工。那么,接着要开展的是内部正面沟通活动,例如, 教练和足球明星并肩出现的海报,展现别的组织中教练辅导对经营业绩所产生的影响,这些都能够帮助并促进内部沟通

与此同时,高管们说出“房间里的大象”(闭口不谈却是确实存在的那些问题)并承认教练辅导的消极内涵,而这样的坦白可以帮助管理者们理解并适应这种关键准则。

最后,高管们发起的行动可以增强辅导的频次以及提升辅导的质量,而公司在实现业绩目标的道路上也能行动得更快。

4. 从一个变革催化剂入手

尽管处理对于变革的抵抗和恐惧是非常必要的,但这样做还不足以让组织更上一层楼。要想走得更远并实现集体变革,组织必须释放员工的所有潜力。一个人或一个小团体的开拓者可以成为变革的催化剂。

人类不能在4分钟内跑完1英里曾经是多年以来的固有看法。从20世纪40年代到20世纪50年代初,很多跑步运动员离突破4分钟大关仅差一小步。1954年5月6日,英国牛津大学的罗杰·班尼斯特(Roger Bannister)以3分59秒跑完了1英里。仅在班尼斯特创造历史性记录后的46天,约翰·蓝迪(John Landy)再次打破了记录。到1957年,超过16名运动员突破了这一曾被认为不可逾越的障碍。如今,超过1000人在4分钟内跑完1英里,其中还包括高中生运动员。

组织行为也相类似。我们经常可以找到各种相当于“4分钟1英里”的障碍,例如“不可企及的增长目标”或“无法实现的成本节约”或“不可行的战略变革”。在组织内大部分人相信“不可能”或许可以成为“可能”之前,必须要有一个人或一小部分人接受新观点并开始推翻旧的思维方式。学医的班尼斯特那时不得不推翻生理学家的主张和大众的揣测,即“试图跑得快于每小时15英里的人会死亡”。

学会领导自我需要你去质疑一些有关你自己以及事运行方式的关键假设。如约瑟夫·坎贝尔(Joseph Campbell)著名的“英雄之旅”,意味着:

离开你习惯的日常环境或走出舒适区,去体验尝试和冒险。

一家国际公司为了挑战高层领导对公司运营模式的内在假设,将他们送往中国北京以及诺曼底海滩。这些领导者所得到的新鲜视角有助于塑造内在价值观以及领导行为,让他们在回到组织总部之后可以将他们的经验教训层层传授至整个组织。

要想实行长期而影响深远的组织变革,结合内观和外察的这种做法是我们已知最有效的方法。

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