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信息化时代下的管理变革

  小公司的日常管理,依靠个人的互动与讨论,实现协调统一的行动。公司由小变大,面临的环境截然不同,如果仍然按照自然的方式进行管理,沟通成本太高。公司需要引进信息化管理方式,帮助员工更聪明的工作,而不是更努力的工作。

  按信息技术设计的工作流程应该以公司的总体目标为依托,目标是减少完成工作所需要的时间和成本,需要简化工作程序、消除延误、改善协调,使得组织竞争速度赶得上时代的节拍。但是新流程会直接影响个人感知的对工作的控制权用户习惯于能够控制自己的工作。

  新的工作流程需要管理结构扁平化,需要对工作人员施加一层新的控制。这会减少一部分人对工作的“专属利益”,这涉及到办公室政治问题,打破了组织和个人间的权利平衡,涉及到员工与队伍中的其他人相互影响的方式。

  如果员工感到新的工作流程限制性太强,是强加控制的,会让习惯于控制自身工作的人感觉自由受到了限制。员工变成了自动生产线的螺丝钉,丧失了自己的“工作身份”,这违反了人类的常识,必定会激起内部的抵制。

  还有一个显而易见的事实。工作流程重组往往伴随着裁员、流程提速、工作监控,更严格的实时绩效考核,以及因实施团队型组织结构(价值流)而导致个人裁量权的削弱。团队的目标并不必然转为个人的目标。

  影响公司的流程变革主要不是技术问题,而是人的因素以及组织、文化的影响。如果这些问题没有充分解决,信息化下的工作流程改造不可能成功。员工会寻找一些捷径,尽可能的规避系统。最后使得系统实施的成本不减少,而系统的目标必定落空。

  除非人们认为会从变革中收益,否则不会欣然接受变革。即使人的某种自由受到了限制,也要让相关人有明显的好处:限制是值得的。公司的文化需要发挥作用,让员工感到公司的目标与自己的绩效考核是一致的。

  新的系统实施需要参与式管理,不能由公司里的“警察”强制实施。要得员工对新流程的认可,需要员工参与新方案的设计、测试、开发和应用,使得新的方案具备足够的灵活性,更贴近人本来应有的工作态。新的方案必须被认可、被使用并且在以后的工作中持续改进

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