近日，一家大型企业的人事经理因在某卫视节目中声称公司只招985名校人才、非985高校毕业生的简历直接作垃圾清理，引发了广泛争议，赞成者、反对者都很多，骂战声一片。尤其是很多反对者言辞激愤，可想而知，假如你是那个简历被扔的求职者，你是何等心情？！

这个人事经理的观点，可以说无情而现实，你说她傲娇也好、你说她偏激也好，却揭示了很多知名企事业单位的用人之道。

对于这个人事经理及其公司用人方式的看法，明显也分成了两派：一派认为，企业有实力招用高端人才当然就用最好的，“有甜葡萄吃干嘛非得吃酸葡萄”；另一派却认为，只用985高校的精英纯粹是“只买贵的不买对的”的博傻心理。这正好凸显了当今企业界用人的两个流派：主要用高端人才还是70分水平（即中等略偏上）的人才？

一、用人的关键是“匹配”

一个企业要用什么样的人，的确很难有统一的标准。适合A公司的不一定适合B公司，而最佳的用人策略就是任用与本公司本岗位要求最匹配、最合适的人，未必是招用最优秀、最有能力和经验的人，也就是说：用人的关键是“匹配”，所谓最好的人才，就是与岗位要求“最匹配的人才”。

具体来说，用人主要讲求三个匹配：人岗匹配、风格匹配与人际匹配。

人岗匹配。是指岗位的任职条件与任职者的能力、素质、经验等各方面之间相匹配，相吻合。
风格匹配。主要是指一个人的工作思维与做事风格与其领导者、团队成员之间的匹配、融合程度。
人际匹配。主要是指一个任职者的个性特质、人际处理技巧是否能够为所在的团队成员所接受。因此，企业在招聘选才时，不能只考虑岗位职责本身的要求，还要站在一个团队的角度来考虑。

那么，企业如何才能做好这“三个匹配”的工作？

第一步：首先要分析用人部门和岗位具体的职责要求是什么？这需要我们进行精准的“职位分析”，形成《职位说明书》；

第二步：根据公司对所有岗位的通用要求（宏观标准）以及特定岗位的要求（微观标准）来确定具体的任职条件；微观标准确切地说包括以下六个维度：

第三步：确定考察的方式方法。除了结构化面试之外，越来越多的企业用实战考察的方法（包括现场实战、情境模拟或提供能力实证资讯）来考察个候选人。就算是毕业于985名校，也不能因为名校的名头就直接录用，因为再大的名校同样有平庸之辈。

二、大多数企业适合于70分策略

关于用人的标准，日本松下公司有一个非常有名的策略：“松下原则上只招用70分水平的人，不用90分优秀的人才”。其主要理由在于，越优秀的人，待遇要求越高，导致人工成本越高昂，而且通常优秀的人不好管理，在特别强调团队合作的企业环境中，这些不好管理的能人，时常会成为团队绩效的障碍点。

显而易见，松下公司的用人策略与只用985名校精英的企业用人策略完全不同。

在我看来，松下这一策略适合于国内绝大多数企业，主要原因如下：

一是有利于建立合理的人才结构。人才结构中包含了学历与能力结构，就是高、中、低层次的人才都需要，从而形成一个更好的组织。苹果公司不能全都是乔布斯这样水平的人才（即便能找得到这样的人！），都是高才大咖，大家都不屑于做一些简单的事情，“艄公多了打烂船”，很可能导致不必要的内耗。特别是一些中小型企业，平台小、职位与事业机会不多，引进了不少高端人才，最终成了“斗兽场”。一些盲目引进“空降兵”的企业对此已经有了血淋淋的教训。

二是追求最佳的人才性价比。当我们谈到“人力资本”的时候，就应该想到“资本”要讲求投资回报率（ROI）。企业招用什么样的人才，最好能达到最佳的人才性价比。优秀人才固然个人能力强，也可能创造更高的业绩，但其工资成本也很高，综合性价比未必最高。加之企业给优秀人才高薪常常导致其他员工积极性受挫（所谓薪资保密，你懂的......），可能会影响整个团队的绩效。著名企业家王石也曾经对人才与企业的标准有过精辟的论述，对一味追求优秀人才的做法持谨慎态度。

三、招人与留人须同时考虑

就是我们在招用人才的时候，必须考虑到：既要招得来还要留得住。如果招进来很快就离开，还不如不招，因为这会给企业导致高昂的机会成本。

你有什么的胃口就吃什么样的菜。不少企业为了“面子”，高薪招来优秀人才，结果常常事与愿违，导致人才与企业的“双输”。很多高才到了企业就不断抱怨，主要的原因包括：

公司平台不大，不能满足优秀人才施展才华的野心，感到憋屈； 企业人才环境差，独木难成林，优秀人才的很多想法曲高和寡；
企业支付能力有限，优秀人才在报酬福利等方面难以持续满意。

而不少企业虽然把优秀人才招到了，却用不好、驾驭不了。这就好比一个穷屌丝非得要娶范冰冰，即便费了九牛二虎之力“抱得美人归”，而能否“留得美人心”却是一个大问题。

一些企业为了迁就优秀人才，采取了一些特别措施，违背了制定好的企业制度规则，导致其他员工心生不满，很可能因为一个人伤了一群人。所以，企业在招用优秀人才的时候，首先得考虑好能否用得好、留得住，是否有助于提升整个团队的实力而不是有损于团队的合力。

• 作者：彭荣模，专注HR管理23年，欢迎关注和转发！

近日，一家大型企业的人事经理因在某卫视节目中声称公司只招985名校人才、非985高校毕业生的简历直接作垃圾清理，引发了广泛争议，赞成者、反对者都很多，骂战声一片。尤其是很多反对者言辞激愤，可想而知，假如你是那个简历被扔的求职者，你是何等心情？！

这个人事经理的观点，可以说无情而现实，你说她傲娇也好、你说她偏激也好，却揭示了很多知名企事业单位的用人之道。

对于这个人事经理及其公司用人方式的看法，明显也分成了两派：一派认为，企业有实力招用高端人才当然就用最好的，“有甜葡萄吃干嘛非得吃酸葡萄”；另一派却认为，只用985高校的精英纯粹是“只买贵的不买对的”的博傻心理。这正好凸显了当今企业界用人的两个流派：主要用高端人才还是70分水平（即中等略偏上）的人才？

一、用人的关键是“匹配”

一个企业要用什么样的人，的确很难有统一的标准。适合A公司的不一定适合B公司，而最佳的用人策略就是任用与本公司本岗位要求最匹配、最合适的人，未必是招用最优秀、最有能力和经验的人，也就是说：用人的关键是“匹配”，所谓最好的人才，就是与岗位要求“最匹配的人才”。

具体来说，用人主要讲求三个匹配：人岗匹配、风格匹配与人际匹配。

人岗匹配。是指岗位的任职条件与任职者的能力、素质、经验等各方面之间相匹配，相吻合。
风格匹配。主要是指一个人的工作思维与做事风格与其领导者、团队成员之间的匹配、融合程度。
人际匹配。主要是指一个任职者的个性特质、人际处理技巧是否能够为所在的团队成员所接受。因此，企业在招聘选才时，不能只考虑岗位职责本身的要求，还要站在一个团队的角度来考虑。

那么，企业如何才能做好这“三个匹配”的工作？

第一步：首先要分析用人部门和岗位具体的职责要求是什么？这需要我们进行精准的“职位分析”，形成《职位说明书》；

第二步：根据公司对所有岗位的通用要求（宏观标准）以及特定岗位的要求（微观标准）来确定具体的任职条件；微观标准确切地说包括以下六个维度：

第三步：确定考察的方式方法。除了结构化面试之外，越来越多的企业用实战考察的方法（包括现场实战、情境模拟或提供能力实证资讯）来考察个候选人。就算是毕业于985名校，也不能因为名校的名头就直接录用，因为再大的名校同样有平庸之辈。

二、大多数企业适合于70分策略

关于用人的标准，日本松下公司有一个非常有名的策略：“松下原则上只招用70分水平的人，不用90分优秀的人才”。其主要理由在于，越优秀的人，待遇要求越高，导致人工成本越高昂，而且通常优秀的人不好管理，在特别强调团队合作的企业环境中，这些不好管理的能人，时常会成为团队绩效的障碍点。

显而易见，松下公司的用人策略与只用985名校精英的企业用人策略完全不同。

在我看来，松下这一策略适合于国内绝大多数企业，主要原因如下：

一是有利于建立合理的人才结构。人才结构中包含了学历与能力结构，就是高、中、低层次的人才都需要，从而形成一个更好的组织。苹果公司不能全都是乔布斯这样水平的人才（即便能找得到这样的人！），都是高才大咖，大家都不屑于做一些简单的事情，“艄公多了打烂船”，很可能导致不必要的内耗。特别是一些中小型企业，平台小、职位与事业机会不多，引进了不少高端人才，最终成了“斗兽场”。一些盲目引进“空降兵”的企业对此已经有了血淋淋的教训。

二是追求最佳的人才性价比。当我们谈到“人力资本”的时候，就应该想到“资本”要讲求投资回报率（ROI）。企业招用什么样的人才，最好能达到最佳的人才性价比。优秀人才固然个人能力强，也可能创造更高的业绩，但其工资成本也很高，综合性价比未必最高。加之企业给优秀人才高薪常常导致其他员工积极性受挫（所谓薪资保密，你懂的......），可能会影响整个团队的绩效。著名企业家王石也曾经对人才与企业的标准有过精辟的论述，对一味追求优秀人才的做法持谨慎态度。

三、招人与留人须同时考虑

就是我们在招用人才的时候，必须考虑到：既要招得来还要留得住。如果招进来很快就离开，还不如不招，因为这会给企业导致高昂的机会成本。

你有什么的胃口就吃什么样的菜。不少企业为了“面子”，高薪招来优秀人才，结果常常事与愿违，导致人才与企业的“双输”。很多高才到了企业就不断抱怨，主要的原因包括：

公司平台不大，不能满足优秀人才施展才华的野心，感到憋屈； 企业人才环境差，独木难成林，优秀人才的很多想法曲高和寡；
企业支付能力有限，优秀人才在报酬福利等方面难以持续满意。

而不少企业虽然把优秀人才招到了，却用不好、驾驭不了。这就好比一个穷屌丝非得要娶范冰冰，即便费了九牛二虎之力“抱得美人归”，而能否“留得美人心”却是一个大问题。

一些企业为了迁就优秀人才，采取了一些特别措施，违背了制定好的企业制度规则，导致其他员工心生不满，很可能因为一个人伤了一群人。所以，企业在招用优秀人才的时候，首先得考虑好能否用得好、留得住，是否有助于提升整个团队的实力而不是有损于团队的合力。

• 作者：彭荣模，专注HR管理23年，欢迎关注和转发！