作为中层管理落地咨询服务的团队，力智融合接触最多的是企业中层管理者。我们常常站在组织和人性的角度，对他们的部门和岗位进行分析，采集部门职能、岗位职责，梳理部门工作内容和岗位职责运用。如在《“怼”，三项职能搞不清做什么中层管理》一文中，我们有提及到“职能权力”是加持到中层管理者身上的管理属性。那么今天我们一起看一看运营部门负责人在甄选部门员工时如何承担应有的职责和如何运用HR工作中的“面试”这一职能属性，以期望阐述及解决众多中小企业内部始终存在的“招人、用人”部门之间的冲突。

1、先看看人力资源部门述说的状况：在我们的组织里，其他所有部门都认为“招聘”是HR部门的天然职责，他们只管“用人”，只管向我们“要人”，作为HR，压力好大；何况常常发现新入职员工在用人部门试用阶段出现各种原因的离职，用人部门常常将这种现象归集为“HR没有招到合适的人”将抱怨倾倒给HR；更有甚者，员工转正后两个月内被用人部门“投诉”或者“退回”HR的现象已经严重影响到“用人”环节的稳定性上，特别是用人部门将人“退回”HR时趾高气昂的气焰抽打我们；我们被考核还要忍气吐声的继续招聘——如果你所在企业HR部门存在这种现象的话，你作为HRM/HRD如何理解和解决？

2、再来看看用人部门抱怨的是什么：招到合适的人本来就是HR的事，招不来人我不找他找谁？招来的人我不试用我怎么知道他合不合适？退回HR？为什么不可以？我只想要我需要的人。至于HR如何去招，我可不管。面试？我参与啊，我看得上的他们认为不行，他们给我们推荐的都是些什么人嘛！——如果你所在的企业其他部门负责人如此抱怨的话，你作为HRM/HRD如何理解和解决？

你心里一定想——如何让其他部门负责人明白我们的工作的内涵和方法啊——你还在想其他的一些办法，比如沟通，报表或流程管理。无论怎样，你可能都在做无效的思考和意愿。因为，正如力智融合所提倡和推动落地的是“管理者需具备的三项职能意识”本身就是管理者需要自带的属性，你只可以试着通过上层人员告诉他，建立起管理者基础素养，才有共事的基础。

作为中层管理者，要意识到，你在工作中所做的任何事情恐怕都没有雇用到正确的人重要——之所以如此说，主要出于以下三个方面的原因：

1、工作绩效，你自己的绩效总是取决于下属人员的工作绩效，具备正确技能的员工能更好的为你和企业工作。那些不具备技能的员工容易伤害人的感情或者妨碍他人工作的员工则不能有效的完成工作，从而对你个人及企业绩效造成损害——因此，作为部门负责人你需要在决定雇佣之前就把那些不理想的求职者剔除出去，而不是“伸手要人”、“试用中止”、“转正后退回HR”种种手法。相反，“你如何招募到你认为合适的员工”这一命题对你对HR是同样的重要，而你是否具备招募合适员工的眼光和能力，是作为中层管理者需要去掌握的，否则，HR才是决定你去留的评测部门。

2、成本，招募和雇佣人员花的成本是不是算在了HR部门头上？与你的考核没有关系？所以作为中层管理者你就可以“伸手要人”“推手送人”？你的培训成本呢？你的人员转换成本呢？你的业务运行时因为人员转换而摊销掉的隐性成本呢？只是那点工资吗？你自己清楚。需要明白的是：成本是你在管理和运营本部门时花费掉的钱，是你需要承担责任并合理运用的要素。

3、法律风险，如今的HR常常像个侦探一样在员工入职以前进行性格测试、背景调查，为了满足企业里核心或敏感岗位还需要冒着国家政策风险制定出不合理的人事招募制度，收点押金，搞个担保——然而，HR能够通过前端进行的风险把控再怎么样也不能去保护在“用人”环节出现的错误啊。而你作为部门负责人，不应该就此在甄选阶段就利用面试环节介入进来吗？“用人”环节中，还存在用工风险、工伤风险、职业病危害风险、道德风险、资金风险等等，你只管“推手送人”，让HR去“擦屁股”的做法，力智融合实在鄙视——这不企业管理模式和企业文化问题，而是你——不懂职能管理的属性。

所以，你应该低头看看自己的双手，应该带着什么样的属性去当好中层管理者，否则，在组织中、在人性上当了一颗耗子屎而不自知

……

• 图片来源：全景视觉

作为中层管理落地咨询服务的团队，力智融合接触最多的是企业中层管理者。我们常常站在组织和人性的角度，对他们的部门和岗位进行分析，采集部门职能、岗位职责，梳理部门工作内容和岗位职责运用。如在《“怼”，三项职能搞不清做什么中层管理》一文中，我们有提及到“职能权力”是加持到中层管理者身上的管理属性。那么今天我们一起看一看运营部门负责人在甄选部门员工时如何承担应有的职责和如何运用HR工作中的“面试”这一职能属性，以期望阐述及解决众多中小企业内部始终存在的“招人、用人”部门之间的冲突。

1、先看看人力资源部门述说的状况：在我们的组织里，其他所有部门都认为“招聘”是HR部门的天然职责，他们只管“用人”，只管向我们“要人”，作为HR，压力好大；何况常常发现新入职员工在用人部门试用阶段出现各种原因的离职，用人部门常常将这种现象归集为“HR没有招到合适的人”将抱怨倾倒给HR；更有甚者，员工转正后两个月内被用人部门“投诉”或者“退回”HR的现象已经严重影响到“用人”环节的稳定性上，特别是用人部门将人“退回”HR时趾高气昂的气焰抽打我们；我们被考核还要忍气吐声的继续招聘——如果你所在企业HR部门存在这种现象的话，你作为HRM/HRD如何理解和解决？

2、再来看看用人部门抱怨的是什么：招到合适的人本来就是HR的事，招不来人我不找他找谁？招来的人我不试用我怎么知道他合不合适？退回HR？为什么不可以？我只想要我需要的人。至于HR如何去招，我可不管。面试？我参与啊，我看得上的他们认为不行，他们给我们推荐的都是些什么人嘛！——如果你所在的企业其他部门负责人如此抱怨的话，你作为HRM/HRD如何理解和解决？

你心里一定想——如何让其他部门负责人明白我们的工作的内涵和方法啊——你还在想其他的一些办法，比如沟通，报表或流程管理。无论怎样，你可能都在做无效的思考和意愿。因为，正如力智融合所提倡和推动落地的是“管理者需具备的三项职能意识”本身就是管理者需要自带的属性，你只可以试着通过上层人员告诉他，建立起管理者基础素养，才有共事的基础。

作为中层管理者，要意识到，你在工作中所做的任何事情恐怕都没有雇用到正确的人重要——之所以如此说，主要出于以下三个方面的原因：

1、工作绩效，你自己的绩效总是取决于下属人员的工作绩效，具备正确技能的员工能更好的为你和企业工作。那些不具备技能的员工容易伤害人的感情或者妨碍他人工作的员工则不能有效的完成工作，从而对你个人及企业绩效造成损害——因此，作为部门负责人你需要在决定雇佣之前就把那些不理想的求职者剔除出去，而不是“伸手要人”、“试用中止”、“转正后退回HR”种种手法。相反，“你如何招募到你认为合适的员工”这一命题对你对HR是同样的重要，而你是否具备招募合适员工的眼光和能力，是作为中层管理者需要去掌握的，否则，HR才是决定你去留的评测部门。

2、成本，招募和雇佣人员花的成本是不是算在了HR部门头上？与你的考核没有关系？所以作为中层管理者你就可以“伸手要人”“推手送人”？你的培训成本呢？你的人员转换成本呢？你的业务运行时因为人员转换而摊销掉的隐性成本呢？只是那点工资吗？你自己清楚。需要明白的是：成本是你在管理和运营本部门时花费掉的钱，是你需要承担责任并合理运用的要素。

3、法律风险，如今的HR常常像个侦探一样在员工入职以前进行性格测试、背景调查，为了满足企业里核心或敏感岗位还需要冒着国家政策风险制定出不合理的人事招募制度，收点押金，搞个担保——然而，HR能够通过前端进行的风险把控再怎么样也不能去保护在“用人”环节出现的错误啊。而你作为部门负责人，不应该就此在甄选阶段就利用面试环节介入进来吗？“用人”环节中，还存在用工风险、工伤风险、职业病危害风险、道德风险、资金风险等等，你只管“推手送人”，让HR去“擦屁股”的做法，力智融合实在鄙视——这不企业管理模式和企业文化问题，而是你——不懂职能管理的属性。

所以，你应该低头看看自己的双手，应该带着什么样的属性去当好中层管理者，否则，在组织中、在人性上当了一颗耗子屎而不自知

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• 图片来源：全景视觉