每天忙到秃，年终总结却不知怎么写，今天小编就给大家唠一唠如何写一份“亮眼”的工作总结。放心有模板，在第三部分。
一、重新定义年终总结
我们换个思路，先来捋一捋年终总结都有什么样的说法，主要大概有四种情形：
1、Report式
Report意思是报告、汇报，属于正式版总结，一般是指书面报告，比如财报Annual financial report，另一个含义就是平常用“工作汇报”，比如report to给谁，发邮件或一对一当面报告。
Report式的年终总结一般都比较正式和严谨，跟写论文一样，需要事件背景和关键数据汇总，可以想象一下财务部门的年度财报。
2、Review式
Review主要意思是复盘、回顾，还有考核、评价的意思，属于非正式版的年终总结，很多HR平时都开始用，比如跟业务部门Performance review（绩效回顾）。
Review版的年终总结灵活性比较强，可以就某些重点项目进行复盘，比如人才盘点、绩效回顾，也可以作为个人或团队阶段的总结复盘、年度回望。
3、Presentation式
Presentation意思是演讲、陈述，属于展示版总结，需要现场展示和用到投影的，一般都需要PPT来做报告，视觉化要求高，通常会在述职、竞聘、会议、培训等场景大量应用。
Presentation式的年终总结，考虑到现场效果，报告起底就是PPT，有好的模板，好的结构化演讲能力的确会加分。
4、Summary式
Summary意思是摘要、简报，属于简约版总结，比如Annual report summary （年度报告摘要），主要把报告的重点摘出来、提炼出来，或者拉个目录做一个精要展示。
Summary式的年终总结，汇报节奏快，或者领导们只想听个大概，可能会用到这个形式，做好Summary式的前提是有完整的Report。
二 、年终总结的策略思考
所谓策略思考，就是你要知道年终总结的方向，搞错方向就白瞎了。给大家分享两个角度：
1、根据汇报对象
用现在流行的说法，这个年终总结到底是to谁的，不同的汇报对象采取不同的策略，侧重点是不一样的： （1）to 业务端Boss（上级）：从业务角度看HRBP的贡献，业务部门期待BP做什么，应该做什么，做得怎么样。
（2）to hr端 Head/vp（上级）：从公司管理角度看HRBP，公司希望HRBP做的事情，关键的任务和项目，有没有达到效果。
（3）to hr团队（平级/下级）：从关起门来说的角度，内部交流，要接地气，切关键点，有独立分析和总结。
（4）to 跨部门（平级）：从对外通报的角度，简单扼要，告诉大家你都做了什么，做的这些事情对大家有什么帮助。
文章后面，我们会根据以上不同的汇报对象，给大家更详细的总结模板。心急的小伙伴可以直接看第四部分
2、根据结果相关度
所谓结果相关度，就是这个年终总结跟个人绩效、晋级等是不是挂钩的，年终总结写得好坏会不会影响年终奖或季度奖。
（1）结果强相关。建议把年终总结当成一次考核，严格按照公司要求的“考试大纲”（年终总结的文本格式、内容要求）去准备，策略是先不要丢分。
（2）结果弱相关。建议把年终总结当成一个汇演（SHOW），可以适度发挥想象力，比如用有创意的PPT模板，表现形式可以更丰富，策略是夺眼球找加分项。
三、年终总结的五个模板
接下来，我们根据汇报对象和常见场景，逐一解读年终总结的5个模板：
跟HR上级领导去做年终汇报和总结，建议采取“略微谨慎”的策略，因为在大多数的HR领导眼中，HR不是一个创意部门，只是一个职能部门，首要任务是完成组织交办的要事。
1.模板结构
（1）重点工作完成情况
HR年度的重点工作，因公司和发展阶段而异，通常包括关键人才引进、中层领导力提升、全面绩效管理、人力成本控制，还有时下流行的人才盘点、组织架构调整后部门重组、裁员相关的合规化等关键项目。
既然是给HR条线的大领导上交或汇报年终总结，直接从重点工作开始，是因为这个涉及到“他们”KPI完成情况，这也是“他们”年终总结的素材来源。
（2）日常工作完成情况
Bp的日常性工作，一方面是重点工作的拆解，比如跟业务保持高效的沟通，二是跟员工打交道的各类操作类工作，包括员工的招募、入职、转正、晋级、离职等流程性的操作。
关于日常性工作，在年终总结的主要作用是数据分析和趋势判断，可以单独成章，或者成为年终总结的附件，比如《我司95后员工xx的大数据分析》、《xx部门的季度员工离职访谈录》。
（3）未来工作展望
关于Bp展望类的工作，并不是你夸夸其谈的去代替领导们去谈2019年人力资源整体规划，而是从个人Bp角度，从员工的角度，从业务的角度去说说自己的想法。
比如《关于2019年xx部门绩效提升改进方案》、《2019个税新政对我司xx类员工净收入的测算分析》。
2、要点提示
（1）问题反馈。
年终总结要不要上交问题？如果年终总结通篇只有成绩没有问题，容易误导领导Bp在业务端推进非常顺利，但是如果你反馈问题太多，上级又可能误解觉得你在踢皮球，执行能力有问题，因此，问题反馈这个尺度大家自己斟酌。
（2）改善建议。
同样的，在年终报告给领导提太多的“改善建议”也是不理智的，如果是头脑风暴大会或者内部吐槽大会情有可原。HR年终总结工作的意义是，汇总并评估公司各个hr执行单元全年工作完成度。
（3）篇幅比重。
如果Bp进入业务部门的时间比较短，或者Bp在2018年工作完成度不高，应该把年终总结的重点放在2019年的工作规划，这是真正的实事求是精神。
业务领导版年终总结模板
跟业务领导汇报，不管是实线还是虚线汇报，建议采取“简单明快”的策略，在大多数的业务Leader面前，无论是hr或者Bp，跟业务都是不对等的，更多情况下是个辅助。
1、模板结构
（1）澄清角色：这个“澄清”更大的价值在于“往回看”，往回看Bp的目标，就是公司推动Bp落地时，想起到什么作用，想通过哪些事来体现这个作用。
（2）成果展示：不废话，直接了当的展示一年来，Bp配合业务部门都完成那些管理事件，效果怎么样，比如人才梯队、团队氛围、文化落地等重点项目。
（3）行动计划：谈谈下一个阶段的工作，如何更好的助力业务部门，面临那些难题，那些问题需要业务老大帮忙，
2、要点提示
（1）领导风格：比如技术或财务出身的领导，他们对数据的敏感度比较高，你的report数据有个小Bug，可能就是人间悲剧了。基于不同的背景出身和不同的个性的业务领导，Bp要做的年终总结肯定是不一样的。
（2）管理层级：如果Bp权限比较大，跟业务部门是平级，其实不存在严格意义上的上下级汇报关系，而是平行会签关系，这种情况下，Bp和业务Leader的年终总结更像跨岗位的业务交流。
很多Bp团队之间常年不相见，难得一次年终见面交流，建议汇报形式活泼一些，如果直接采用述职考核或任职资格考试，大家都会崩得紧紧的，没有意愿去呈现出真问题，也不利于Bp团队的成长。
1、模板结构
（1）教训：开门见山，不绕圈子，直接讲真问题、痛点问题，分享血的教训，避免其他人再走同样的弯路。
（2）套路：套路就是解决思路与方法论，在一线每天都有很多故事，其实所有故事的背后总归有一些管理套路的，需要Bp之间多总结。
（3）鸡汤：所谓鸡汤，就是Bp之间不能光吐槽问题，还要相互赋能，找到前进的动力，左手温暖右手。
2、参考话术
（1）谈经验（注意话题收敛）
“总结这一年做Bp的经历，给我带来最大的感受是……”（只谈感受）
“在做Bp第一阶段，我认为最大痛点是——”（剖析痛点）
“想成为业务部门认可的Bp，只完成公司安排的hr工作任务不够的……”（反向思路）
（2）谈教训（注意建设性）
“跟xx样的业务Leader打交道，各位要小心这几个坑……（友情提示）
“每个季度跟员工做review时候，一定要有这个xx关键动作……”（分享攻略）
“如果你遇到这个xx问题，最妥善的方式是……”（建设性建议）
跨部门年终交流，之前因为隔行如隔山，且相互缺乏了解，部门之间或不同岗位难免有误会，不如借机会搞一搞跨部门团建。
1、模板结构
（1）Who。跟其他岗位对比，Bp是要发挥什么作用的。
（2）what。Bp在过去的一年都干什么事，对公司有什么直接或间接的贡献。
（3）Relation。这是重点，BP的工作跟在场的人有什么联系，需要相互如何的对接。
2、要点提示
（1）谈贡献值。
公司任何一个部门都有它存在的价值，如果需要正式的年终汇报，重点的谈一谈Bp的贡献值，比如HRBP如何提效能，如何降成本，有理有据。
（2）找交集：
公司任何一个部门都不可以独立而存在，需要相互无缝合作才能发挥价值，年终汇报，还可以分析一下各个项目跟各部门不同岗位有交集的地方，需要注意的是，年终会不是吐槽会，多谈闪光点，破局点。
3、参考话术
（1）BP工作
“BP团队今年最大的贡献是xx，最大的价值点是xx……”（只讲重点）
“我们BP的使命是助力业务部门的转型，赋能业务Leader的成长……”（重塑定位）
“对于我们公司来说，今年是BP元年，万事开头难……”（开始纪传体故事模式）
（2）部门合作
“如果说HR是业务部门的小棉袄，财务就是业务部门的暖手宝……”（借喻、找共同点）
“如果xx部门和Bp共同去xx，xx遗留问题将迎刃而解……” （情景模拟，增强合作感）
“假如没有xx部门给予BP的支持，恐怕xxx是无法完成的，希望能继续携手……”（致谢，真心实意）
现在越来越多的HR伙伴会被外部机构邀请做一些行业内的分享,这属于最另类的年终总结，介绍一个通用版本给大家。
1、模板结构
（1）夺目开场：现在对外分享有一个词叫“摸机率”，就是你能不能快速的抓住用户，把他们注意力从手机哪里抢回来，因此，开场台词是需要有一定的设计感的。
（2）诚意分享：全场的分享重点，务必是干货或者硬货打底，尤其大幕的PPT要考虑屏幕大小，尽量搭配信息量比较饱和的图，再垫上几个真实案例，这part就完美了。
（3）良心医嘱：任何一家公司的最佳实践背后都有不同管理前提，也可能走过弯路，因此，给大众分享的最后，要搭配一些良心建议。
2、要点提示
（1）提前备案：只要你对外发声，就是代表公司，主动找公司有关部门或相关高管备案，避免踩到高压线。
（2）注意脱敏：避免当众说敏感词和敏感话题，新媒体时代，传播永远比你想象的快，尽量不要当众去指责、吐槽某个特定的人特定的群体。
3、参考话术
(1)开场词
“感谢xx的邀请，很荣幸给大家做xxx的报告/分享……”（不出错的话术）
“我是来自xx厂的xxxHR老司机，今天分享的主题是xx……”（说人话，贴进用户）
“我今天之所以过来分享，是因为xxx，想说说几点感受……”（有感而发）
(2)案例分享词
“最近在公司遇到一件xx事，我头都炸了……”（开始故事模式，直接挖坑）
“业务Leader跟我说xxx，我拒绝了，业务Leader又跟我说xx，我说xxx……”（对话模式，让人有代入感）
“我们内部把这个项目叫xxx，我觉得这个名字太酷了……”（给你惊喜）
(3)结尾词
“再次感谢主办方，希望我今天的分享给大家带来帮助……”（礼貌致谢）
“最后想说，HRBP并不孤独，有大家相互陪伴，倍感温暖……”（熬鸡汤、给人希望）
“最后关于xx，给大家几个建议，建议一xx，建议二xxx……”（给人行动指引）
四、年终总结的友情提示
对照上面的几个模板去准备年终总结，相信大家心里有点底，最后还有两个小建议
1、学会输出观点
小编也是过来人，最早写报告也是喜欢用三件套“找模板、堆数据、编案例”，现在这个不灵光了，现在很多Leader不想看你密密麻麻的数据报告，想直截了当的听你的结论、你的观点，你的专业判断。
因此，年终总结输出观点有两个台阶：
（1）提炼观点（初阶）：根据报告现有内容，能快速消化，并精准的提炼归纳出来有穿透力的要点，比如“一个愿景两个基本点”诸如此类。
（2）创造观点（高阶）：根据报告背后的动机，输出自己原创的观点，甚至创创造出“金句”，让人耳目一新。
2、注重厚积薄发。
年终总结如果写特别水的，两眼空洞的，有一个原因跑不了，就是平时没有足够的积累，如果平时亲自动笔写过月度报告、季度报告、人才测评报告、项目总结，经过一定的文案训练，年终总结至少不会缺乏素材。
平时如何厚积薄发呢，三个小建议：
（1）多看：不要光下载和收藏，认真的阅读行业级的调研报告、咨询报告，从逻辑结构到空间布局、从颜色过渡到字体搭配，有所借鉴。
（2）多听：留意相关的短视频和网综节目，多揣摩里面的高手是如何在几秒钟吸引你的目光，看他们如何立论和如何收尾。
（3）多练习：除了在公司刻意练习，个人镜头感差的，可以考虑录Vlog，文笔差的，可以尝试写写公众号。
五、延展阅读：好的年终总结是什么？
好，如果上面你读的津津有味，以及可以动笔了那就去写吧，如果总结这个事儿，你还想在探究一下，可以再往下看看——好的年终总结应该是什么样？
我们用Kano模型作为评价标准，可以简单的把年终总结看成一个“产品”，它有特定的用户。从产品的角度来看，“用户满意度高”的年终总结就是好的产品。
因此，要做成产品式的“年终总结“，我们认为，可以考虑三个方面的因素：
1、基本型需求（必须具备的）
让用户觉得理所当然的。回到年终报告，你的report必须能要体现的基本内容，包括HR全年工作和重点项目的完成度、完成质量情况（正面点赞），让人觉得你是靠谱的Bp。
特别不能出现差评（负面投诉），即不能出现有人投诉Bp工作不作为，特别是工作态度和价值观出了问题，你的总结在炫目也无法挽救了。
2、期望型需求（用户期待的）
让用户觉得有占点便宜的感觉，好比你网购一个东西，质量最基本的要求，如果包装好看、物流更快、退换货秒处理用户体验会更佳。
回到年终总结，你的report内容除了体现重点工作和关键项目的完成度，可以适当体现你的独立思考，发现一些新的问题并伴有对应解决思路，可以理解加分项。
总之，让人读到这个报告，觉得你是个有心人，喜欢这个工作。
3、兴奋性需求（超出期待的）
让用户感到惊喜的，完全超过预期的。这个产品需求做起来其实会有些冒险的，有点像双盲实验，用户可能不知道自己这个需求，你也没有十足的把握用户会不会兴奋。
但是，这个需求属于拉分项，做得好碾压众人，做得不好也不影响的总体评价，前提是基础性需求和期望性需求不要丢分太多。
回到年终总结，让人“兴奋”，感觉到“炸场”的年终总结，有两个方法，一个是内容无可挑剔之，技巧上突破点是呈现形式的新颖性，比如炫酷的ppt，精湛的表达技巧。
- 图片来源：全景视觉
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