力智融合在服务的客户中遇到这样一家管理氛围比较奇葩的公司：决策机制不健全，导致高管层人员拓展业务版块相互推诿；沟通机制不健全，造成各层级间信息传达失真，且有严重的“举证”习惯来躲避“责任”。举两个例子来说明。

1、某业务总监负责衍生装饰品的销售，从供货渠道的选择、销售政策的制定、销售数据的收集与分析、回款等环节都由其带领的部门进行管理。受到供应商价格管控的影响，造成成本逐年上升，该总监迟迟不能下达是否更换供应商的决策，以致于边际利润严重下滑甚至亏损。力智融合在与其沟通过程中其反馈到：“没有人告诉我要更换供应商啊！我也不知道要不要换，这个需要老板确定”。作为业务线的领导，何以至此？本责工作在其身上无法体现出责任担当，原因何在？

2、笔者在某公司遇到中层管理在总经理办公室里做工作沟通，行政经理向总经理汇报提到下辖子公司需要在3月份前关闭清算，在场的销售经理和市场经理聪耳不闻、不为所动；散场后行政经理找到我们述说到：“你们是专家，你们看看，一家子公司需要关闭清算，销售和市场经理竟然不闻不问不关注，难道这家公司的销售与市场工作与他们没有关系吗？明明在场就能清晰的问题，刚才我去主动沟通是不是相关业务终止开展行政部便于跟进处理清算和人员安顿问题，他们却回答说‘是么？我怎么不知道这家子公司要关闭？没人通知我呀！’，这到底是怎么啦？还说要见正式通知，效率咋这么低呢？真是气人”——怎么会形成这种气氛呢？作为当事人，确实气愤。

我们可以说是制度不健全、机制不成熟、领导个人特质等等原因。经过调研，这种情况在企业内常常出现，笔者后来意识到恐怕没有这么简单。

首先，制度或者机制是不可能触接到管理中的方方面面的，大家可以参看《棱角管理》的相关内容；其次，与企业最终决策人的授权也没有绝对的关系，老板不认可的事是会说出来的，默认的事就是允许的事；再者，与组织架构设计、部门设置、职权利分配也没有绝对的关系，这些都是在企业长久发展下来形成了一定运行模式的，不致于偏差如此之大；最后也不是领导的个人特质所定，不可能恰好属于“优柔寡断”和“胆心怕事”的人都到了中高层管理岗位上——却又非常实实在在的出现这种管理氛围甚至企业风气，着实可怕。怕在“僵于内部，死于内部”。

直到，我们找寻到作为管理者，一要自带属性去工作，二要明白组织和岗位具有的三项权力才能保障工作开展的同时进行管理的梳导。其中，三项权力中“边际职能”就是上述问题的答案所在。

大家有没有去翻看过《国务院工作管理规则》？这是非常好的一个例文，从结构到内容，都充分的去解决“边际职能”带来的问题，无论是关于权限的运用、审批的速度要求、邮件的回复、沟通的有效性，通过《工作规则》可以有效的进行明确，给予指引，给这种氛围的企业里的管理者提供“指路明灯”，可谓是管理航行中的“灯塔”，让大家更能明白管理细节中的方向和方法。在此，力智融合推荐大家认真思考这些问题，站在“人性与组织”的角度去抓取本质的问题，并进行分解提出解决办法，我们的目标真的很简单——“让中层管理落地实施”，桥接这一愿景的，就是我们的分析与方法。

如果你觉得我们提出的观点和内容对你有所帮助，请点赞，请转发，请评论或私信，因为除了你，也还有很多像文中所述的角色一样，需要大家共同探讨和帮助，让企业和自身得到长足的成长！

• 图片来源：全景视觉

力智融合在服务的客户中遇到这样一家管理氛围比较奇葩的公司：决策机制不健全，导致高管层人员拓展业务版块相互推诿；沟通机制不健全，造成各层级间信息传达失真，且有严重的“举证”习惯来躲避“责任”。举两个例子来说明。

1、某业务总监负责衍生装饰品的销售，从供货渠道的选择、销售政策的制定、销售数据的收集与分析、回款等环节都由其带领的部门进行管理。受到供应商价格管控的影响，造成成本逐年上升，该总监迟迟不能下达是否更换供应商的决策，以致于边际利润严重下滑甚至亏损。力智融合在与其沟通过程中其反馈到：“没有人告诉我要更换供应商啊！我也不知道要不要换，这个需要老板确定”。作为业务线的领导，何以至此？本责工作在其身上无法体现出责任担当，原因何在？

2、笔者在某公司遇到中层管理在总经理办公室里做工作沟通，行政经理向总经理汇报提到下辖子公司需要在3月份前关闭清算，在场的销售经理和市场经理聪耳不闻、不为所动；散场后行政经理找到我们述说到：“你们是专家，你们看看，一家子公司需要关闭清算，销售和市场经理竟然不闻不问不关注，难道这家公司的销售与市场工作与他们没有关系吗？明明在场就能清晰的问题，刚才我去主动沟通是不是相关业务终止开展行政部便于跟进处理清算和人员安顿问题，他们却回答说‘是么？我怎么不知道这家子公司要关闭？没人通知我呀！’，这到底是怎么啦？还说要见正式通知，效率咋这么低呢？真是气人”——怎么会形成这种气氛呢？作为当事人，确实气愤。

我们可以说是制度不健全、机制不成熟、领导个人特质等等原因。经过调研，这种情况在企业内常常出现，笔者后来意识到恐怕没有这么简单。

首先，制度或者机制是不可能触接到管理中的方方面面的，大家可以参看《棱角管理》的相关内容；其次，与企业最终决策人的授权也没有绝对的关系，老板不认可的事是会说出来的，默认的事就是允许的事；再者，与组织架构设计、部门设置、职权利分配也没有绝对的关系，这些都是在企业长久发展下来形成了一定运行模式的，不致于偏差如此之大；最后也不是领导的个人特质所定，不可能恰好属于“优柔寡断”和“胆心怕事”的人都到了中高层管理岗位上——却又非常实实在在的出现这种管理氛围甚至企业风气，着实可怕。怕在“僵于内部，死于内部”。

直到，我们找寻到作为管理者，一要自带属性去工作，二要明白组织和岗位具有的三项权力才能保障工作开展的同时进行管理的梳导。其中，三项权力中“边际职能”就是上述问题的答案所在。

大家有没有去翻看过《国务院工作管理规则》？这是非常好的一个例文，从结构到内容，都充分的去解决“边际职能”带来的问题，无论是关于权限的运用、审批的速度要求、邮件的回复、沟通的有效性，通过《工作规则》可以有效的进行明确，给予指引，给这种氛围的企业里的管理者提供“指路明灯”，可谓是管理航行中的“灯塔”，让大家更能明白管理细节中的方向和方法。在此，力智融合推荐大家认真思考这些问题，站在“人性与组织”的角度去抓取本质的问题，并进行分解提出解决办法，我们的目标真的很简单——“让中层管理落地实施”，桥接这一愿景的，就是我们的分析与方法。

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