企业组织运营和管理活动中，在无法进行边际职能运用时，常常采取某些形式来解决实际问题。笔者发现，当我们把边际职能更好更清晰的加以认识之后，能让企业组织更加明确快速的建立起沟通机制、运行机制、决策机制。这些方式方法呢在实际中常常得以运用，比如，在大家一致唱衰2019的市场环境之时，不少的企业开始进行有计划的裁人动作，就需要运用到“边际职能”运用的相关知识和手段。

以这个例子来说，裁人动作是战略行动还是HR的职能行动？除了根据动作的大小和影响面来判定外，作为企业管理和组织运转的基本要素，放到战略层级考虑是始终如一的好的方面。关键是，企业组织中由谁或者由哪个部门给出这样的提议？然后如何进行相关方面的评估工作？谁来赋权？谁来履职动作？谁来决策？——这些问题，想必有经验的管理者已经有了一个初步的概念和方法在脑海中，我们暂且按下不表。我们先来看看，作为HR部门，是否能够承载这样的职能。

HR部门作为企业人力资源战略制定和实施的部门，作为履职裁员计划是否合适？HR部门的人员非常清楚——一是劳资关系管理的角色容易让本部门处理相关事务之时处在“既是裁判又是运动员，可能还会是观众”的角度，所以实际执行过程中往往会感受到“权力不够、管得太宽、部门争斗”等等。同时也会明白这样的计划要实现需要“用人部门”的配合和支持，关于“配合和支持”本身在企业组织职权设计上就是一个存疑的地带。所以，作为HR部门管理者，不在于对事务处理的能力上，而是对“裁人计划”的战略认知上找到关键点，提高格局和高度，运用“边际职能”的概念和理解来推动事项的执行。

这就是笔者想要提出来的——在你们心中已经有大概概念的方法——建立小组。

是的，但可悲的是笔者在协助客户进行这方面的辅导时，企业主和中层管理者总会问一个问题“明明是某个部门的职责，为啥要成立这个小组？”“何必像政府部门一样，搞这个小组那个小组的？”——其实不然，正如我们在前边的讨论“边际职能”问题之时提到的一样，边际职能界定和职能的规则才是解决这个地带问题的核心，又如我们上边连发的那几个“如何做”的问题一样，这涉及到了“边际组织职能规划”的问题。 “边际组织职能规划”，就是指企业组织在解决边际职能隐现的时候成立专门的组织进行责权力的设计和机制的搭建。用“裁人计划”来接着说，HR部门可以利用本职职能向企业高层发起成立“裁人小组”，小组成员就可以采取“项目制”方式组建，将“用人部门”、“法务部门”、“高管层”、“工会”、“人力资源部”、“职能部门”相关具有责权的人拉进小组；小组开始设计自己运行的机制和管理的体制，让小组运转起来，就可以解决“谁做、谁评估、谁有责、谁该如何做”等等问题。

力智融合通过在某经销集团公司进行了这样的辅导，让企业主和高管层充分明白“边际组织职能规划”的重要性并参与其中，通过对中层管理者的培训与讲解，对其2019年1月需要完成某一县级区域子公司关闭和人员解散的事宜，成立了“清算小组与裁员小组”，两个小组并行行动，让比较棘手的问题在昨天就彻底解决完毕，同时给企业减少了45%左右的成本，特别是劳动关系处理方面，将劳资风险牢牢把握在可控范围内。 所以，我们再一次的看到，企业组织运行和中层管理落地的过程中，不是人海战术，不是资本为王，不是执行率，不是经营成果，而是实实在在的管理要素的运用和实施。我们需要的不是“望天谈管”，首先还是对管理的本身，站在人性和组织的特质上进行梳理，建立认知，搞清方向，拿捏（评估）方法，才有出路。

• 图片来源：全景视觉

企业组织运营和管理活动中，在无法进行边际职能运用时，常常采取某些形式来解决实际问题。笔者发现，当我们把边际职能更好更清晰的加以认识之后，能让企业组织更加明确快速的建立起沟通机制、运行机制、决策机制。这些方式方法呢在实际中常常得以运用，比如，在大家一致唱衰2019的市场环境之时，不少的企业开始进行有计划的裁人动作，就需要运用到“边际职能”运用的相关知识和手段。

以这个例子来说，裁人动作是战略行动还是HR的职能行动？除了根据动作的大小和影响面来判定外，作为企业管理和组织运转的基本要素，放到战略层级考虑是始终如一的好的方面。关键是，企业组织中由谁或者由哪个部门给出这样的提议？然后如何进行相关方面的评估工作？谁来赋权？谁来履职动作？谁来决策？——这些问题，想必有经验的管理者已经有了一个初步的概念和方法在脑海中，我们暂且按下不表。我们先来看看，作为HR部门，是否能够承载这样的职能。

HR部门作为企业人力资源战略制定和实施的部门，作为履职裁员计划是否合适？HR部门的人员非常清楚——一是劳资关系管理的角色容易让本部门处理相关事务之时处在“既是裁判又是运动员，可能还会是观众”的角度，所以实际执行过程中往往会感受到“权力不够、管得太宽、部门争斗”等等。同时也会明白这样的计划要实现需要“用人部门”的配合和支持，关于“配合和支持”本身在企业组织职权设计上就是一个存疑的地带。所以，作为HR部门管理者，不在于对事务处理的能力上，而是对“裁人计划”的战略认知上找到关键点，提高格局和高度，运用“边际职能”的概念和理解来推动事项的执行。

这就是笔者想要提出来的——在你们心中已经有大概概念的方法——建立小组。

是的，但可悲的是笔者在协助客户进行这方面的辅导时，企业主和中层管理者总会问一个问题“明明是某个部门的职责，为啥要成立这个小组？”“何必像政府部门一样，搞这个小组那个小组的？”——其实不然，正如我们在前边的讨论“边际职能”问题之时提到的一样，边际职能界定和职能的规则才是解决这个地带问题的核心，又如我们上边连发的那几个“如何做”的问题一样，这涉及到了“边际组织职能规划”的问题。 “边际组织职能规划”，就是指企业组织在解决边际职能隐现的时候成立专门的组织进行责权力的设计和机制的搭建。用“裁人计划”来接着说，HR部门可以利用本职职能向企业高层发起成立“裁人小组”，小组成员就可以采取“项目制”方式组建，将“用人部门”、“法务部门”、“高管层”、“工会”、“人力资源部”、“职能部门”相关具有责权的人拉进小组；小组开始设计自己运行的机制和管理的体制，让小组运转起来，就可以解决“谁做、谁评估、谁有责、谁该如何做”等等问题。

力智融合通过在某经销集团公司进行了这样的辅导，让企业主和高管层充分明白“边际组织职能规划”的重要性并参与其中，通过对中层管理者的培训与讲解，对其2019年1月需要完成某一县级区域子公司关闭和人员解散的事宜，成立了“清算小组与裁员小组”，两个小组并行行动，让比较棘手的问题在昨天就彻底解决完毕，同时给企业减少了45%左右的成本，特别是劳动关系处理方面，将劳资风险牢牢把握在可控范围内。 所以，我们再一次的看到，企业组织运行和中层管理落地的过程中，不是人海战术，不是资本为王，不是执行率，不是经营成果，而是实实在在的管理要素的运用和实施。我们需要的不是“望天谈管”，首先还是对管理的本身，站在人性和组织的特质上进行梳理，建立认知，搞清方向，拿捏（评估）方法，才有出路。

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