在企业组织中，作为中层管理者，你的首要责任是向上还是向下的？——这涉及到管理者如何认知组织角色的核心问题。多年以来，随着世界融合和西方管理思想的渗透，“让员工有主人翁意识”或者要求“员工站在老板的角度去思考问题”为什么会被认为是“口号”或者是“一厢情愿”的事情？力智融合通过多年的组织设计和对中层管理者管理实施的核心要素进行分析，越来越明白所有的问题都在于解决“中层管理者”和“员工”的定位上。

作为中层管理者，在组织中就是企业的一种器官，器官就首要“向上负责”——不管你承不承认这一点，你一定明白和体会得到，作为战略承接和具体执行的你首先要结合的是组织绩效的实现，因此，“向上负责”是你的首要责任；我们假设一下，你首要“向下负责”会出现什么？你会因为下属范围内的种种要求和想法而无法将战略目标进行分解，无法下达指标和任务，无法安排工作，在下属利益受到影响（不一定是侵害）时，你不自然的就会去代表员工走到组织目标和战略方向的对立面对。然而，向下的责任不是不承担或者不关注，你为了向下“负责”，更需要的是给予“管理愿景”——就是让下属明白你管理的目标是什么就好了。

中层管理者对自己要管理的人是什么样的关系呢？你要清楚的知道管理者是要与他们一起生活和工作的；中层管理者决定了员工的工作是什么；还要指导员工的工作，训练员工，评价员工，这些管理结合在一块儿甚至决定了员工的未来——所以你的管理愿景是多么的重要。这区别于商家和顾客、服务与顾客之间的关系，虽然你需要根据你的管理工作与他们进行洽谈、下决策、甚至为其设计方案、效果图，但有一点是明确的，这个过程是“交互”的过程，需要的不是你的管理愿景，只要是尊重地应对即可。

正是因为管理者“向上负责”是首要责任，所以你不得不利用好“信息”对下属进行管理，这是你管理下属的最基本工具。你只能通过“倾听”、“阅读”、“书写”、“述说”来实现组织对你提出的“管理愿景”，你总不能代替员工去做所有具体的事务。你的管理愿景通过任务指标、方案计划、工作指引、流程演练、会议等等方式由听说读写来完成。所以，我们可以这样说，没有听说读写最基本能力的人是不适宜做管理者的。在这些方面掌握得非常优秀的管理者，一定比其他的管理者更加优秀。不能借助口头、书面语言或者生动的数字激励人，不学习理解语言并掌握文字意义，管理者是不可能成功的。

那么管理工作的任务是什么呢？——平衡与协调。作为中层管理者，你需要管理业务、管理一线管理者（包括你自己）、管理员工、管理工作四个内容。这四个方面的内容如何进行管理？分为三个方面：直线管理、职能管理、边际管理。同时，作为管理者你有项特定的任务：决策！——在前边的文章中提及到你必须具备“评估能力”，其实就是需要你“让每一个决策和行动与长短期的管理愿景统一起来”。为此，管理者必须有所牺牲，但又不能危及组织。你的牺牲在于“你不能一味的将自己的管理愿景凌驾在组织长短期目标之上”，举例来说，你不可能带着自己的团队在组织还有没架好桥梁的地方跨过去，你要做的牺牲恰恰正是你应该在管理愿景描绘给下属的时候，去把桥梁架好，而下属只需要走到这里时有那么一座桥梁。所以，管理者在决策时，必须仔细算计要让组织长期发展而自己要做出的管理愿景的牺牲，以保护当前的利益；又或者为了企业的的明天，必须牺牲今天的利益，以实现管理愿景的有成本的实现——千里之行，始于足下，你的管理工作的任务和管理愿景之间、你的管理愿景与组织长短期目标之间，如果不能在两套时间维度上实现协调，至少也得保持平衡。

作为中层管理者的你，力智融合通过上述的很基础的、很理论的、很意识的努力描述你的“责任”、你的管理的“责任”、你的“管理愿景”、组织目标、向下责任等等方面的内容，是希望无论你是从什么样的岗位和工种走到中层管理岗位上来，组织需要的不仅仅是你的业务能力，更需要你作为管理者的管理意识和管理行动。而我们所述的，对你有用。

在企业组织中，作为中层管理者，你的首要责任是向上还是向下的？——这涉及到管理者如何认知组织角色的核心问题。多年以来，随着世界融合和西方管理思想的渗透，“让员工有主人翁意识”或者要求“员工站在老板的角度去思考问题”为什么会被认为是“口号”或者是“一厢情愿”的事情？力智融合通过多年的组织设计和对中层管理者管理实施的核心要素进行分析，越来越明白所有的问题都在于解决“中层管理者”和“员工”的定位上。

作为中层管理者，在组织中就是企业的一种器官，器官就首要“向上负责”——不管你承不承认这一点，你一定明白和体会得到，作为战略承接和具体执行的你首先要结合的是组织绩效的实现，因此，“向上负责”是你的首要责任；我们假设一下，你首要“向下负责”会出现什么？你会因为下属范围内的种种要求和想法而无法将战略目标进行分解，无法下达指标和任务，无法安排工作，在下属利益受到影响（不一定是侵害）时，你不自然的就会去代表员工走到组织目标和战略方向的对立面对。然而，向下的责任不是不承担或者不关注，你为了向下“负责”，更需要的是给予“管理愿景”——就是让下属明白你管理的目标是什么就好了。

中层管理者对自己要管理的人是什么样的关系呢？你要清楚的知道管理者是要与他们一起生活和工作的；中层管理者决定了员工的工作是什么；还要指导员工的工作，训练员工，评价员工，这些管理结合在一块儿甚至决定了员工的未来——所以你的管理愿景是多么的重要。这区别于商家和顾客、服务与顾客之间的关系，虽然你需要根据你的管理工作与他们进行洽谈、下决策、甚至为其设计方案、效果图，但有一点是明确的，这个过程是“交互”的过程，需要的不是你的管理愿景，只要是尊重地应对即可。

正是因为管理者“向上负责”是首要责任，所以你不得不利用好“信息”对下属进行管理，这是你管理下属的最基本工具。你只能通过“倾听”、“阅读”、“书写”、“述说”来实现组织对你提出的“管理愿景”，你总不能代替员工去做所有具体的事务。你的管理愿景通过任务指标、方案计划、工作指引、流程演练、会议等等方式由听说读写来完成。所以，我们可以这样说，没有听说读写最基本能力的人是不适宜做管理者的。在这些方面掌握得非常优秀的管理者，一定比其他的管理者更加优秀。不能借助口头、书面语言或者生动的数字激励人，不学习理解语言并掌握文字意义，管理者是不可能成功的。

那么管理工作的任务是什么呢？——平衡与协调。作为中层管理者，你需要管理业务、管理一线管理者（包括你自己）、管理员工、管理工作四个内容。这四个方面的内容如何进行管理？分为三个方面：直线管理、职能管理、边际管理。同时，作为管理者你有项特定的任务：决策！——在前边的文章中提及到你必须具备“评估能力”，其实就是需要你“让每一个决策和行动与长短期的管理愿景统一起来”。为此，管理者必须有所牺牲，但又不能危及组织。你的牺牲在于“你不能一味的将自己的管理愿景凌驾在组织长短期目标之上”，举例来说，你不可能带着自己的团队在组织还有没架好桥梁的地方跨过去，你要做的牺牲恰恰正是你应该在管理愿景描绘给下属的时候，去把桥梁架好，而下属只需要走到这里时有那么一座桥梁。所以，管理者在决策时，必须仔细算计要让组织长期发展而自己要做出的管理愿景的牺牲，以保护当前的利益；又或者为了企业的的明天，必须牺牲今天的利益，以实现管理愿景的有成本的实现——千里之行，始于足下，你的管理工作的任务和管理愿景之间、你的管理愿景与组织长短期目标之间，如果不能在两套时间维度上实现协调，至少也得保持平衡。

作为中层管理者的你，力智融合通过上述的很基础的、很理论的、很意识的努力描述你的“责任”、你的管理的“责任”、你的“管理愿景”、组织目标、向下责任等等方面的内容，是希望无论你是从什么样的岗位和工种走到中层管理岗位上来，组织需要的不仅仅是你的业务能力，更需要你作为管理者的管理意识和管理行动。而我们所述的，对你有用。