彼得•德鲁克，他老爷子离开我们已经13年了，作为现代管理学之父，自上世纪50年代提出的《目标管理》（MBO）至今已60余年，这一被誉为“管理学中的管理” 的理论实践至今，欧美企业从中获得的真知和益处可谓烁古旷今。然而，不知何时（或许是国有企业改制、民营企业引入人力资源管理时），MBO到底是被我们发展了、还是弄走样了？这真是让力智融合团队认为值得好好反思和警醒的。

为啥这样说？——不知道作为中层管理者的你们，是否在管理实践中常常有如下的感受（无论你处在什么样的行业、什么样规模的企业里）：

• 1、天天被目标压迫得喘不过气来？
• 2、天天被要求目标量化、量化、量化，不能量化的目标就视为没有意义？
• 3、你的老板和你的上一层管理者看不见你做的为了达成目标所必须要进行的其他工作？
• 4、只要你的目标没有达成，你的工作一文不值？
• 5、你是否觉得目标管理时采取的各类信息报表简直就是为了应付上层管理者的关注点，而放着自己思维里认可的应该做的事务而无法去做？
• 6、通过目标管理你根本就没办法评判对错，只知道目标未达成，就是你或者你团队的错？
• 7、作为被考核的你们、以及你们在考核下属时，有没有感受到强烈的被当成工具和应付工作绩效的玩具？
• 8、……

以上这些，都是我们在咨询服务过程中收集到的各类感受，它们来自一线员工到中层管理者。总结起来就是“MBO变成了教条主义、形式主义、压迫主义”——难道是因为该管理理论是产生于“万恶的资本主义国家”吗？——非也！最大的扭曲和误用在于忽略（或者没有关注）了MBO是以目标为导向，但重视“人的作用”，强调“自我控制”。但凡涉及“人”，再好的管理能否成为“艺术”，都将涉及到人文和手段。这种人文和手段建立在我们对“人性”最基础的理解和运用上。

来点干货，不扯大的，我们来看看“自我控制”——这一核心环节。“自我控制”所指由员工本人参与到目标的设定、实施、控制、检查和评价中来——万万记住，是“由”，不是“让”。我们之所以有上边的感受，全是一个“让”字，它将MBO管理的自发性艺术演变成了企业主动推进的手段。“员工，只做被监督检查的事情”本没有错，但这是组织管理前提似的“人文”主导概念，会形成管理的方向。比如沃尔玛认为人都是“诚信的”，所以沃尔玛最高道德信仰里“不诚信”的人和行为就是“死刑”。反过来，我们如何实现员工的“自我控制”？需要企业将管理艺术拟化成管理哲学， “诚信原则”就是沃尔玛的管理哲学，只会有违反不诚信原则的处理机制，再没有如何教大家去如何做好诚信的政策和条款了——所谓能形成“哲学”的管理艺术，就是“人的本性在道德范围内的定义”。

再来点干货，MBO实施强调报告和程序——也就是你们在MBO管理实践中采取的下指标、收报告、拟程序、建制度以达成目标管控——看到了吗？每一个行为前都是动词，都是“主动词”，都是你们要求大家做的啊？！根据上一段论述，这就是为啥无实现“自我控制”的根基啊。再回归到报告和程序在使用时会出现的三种滥用形式，就会让你们更加清楚的体会到上边的感受是多么痛的“领悟”了。

1、大家普遍认为程序和报告是确保道德的手段——也就是说只要遵守程序和报告，就可以让自己的工作处于“道德范围之内”。并非如此，它们的设计原则完全是从经济出发，只判断怎样把事情最迅速的完成，而不判断应该做什么！所以，它们永远无法树立正确的行为。这就为你的组织带来了“源发性”的困难和问题。

2、认为程序和报告可以替代判断——事实上，如果程序和报告可以在流程中迅速识别出与本模式不吻合、需要特殊处理，这已经是一套优秀的程序和报告了。其实不然，因为对程序和报告的迷信，我们很容易认为程序的结果和报告的反馈就是已经被判断和筛选出来的结果，这最为危险。“没有调查就没有发言权”，走到一线去就是对此最好的反驳。同时，这种程序和报告还会被大家视为是“自上施加”实施控制的工具，你一天需要用多少自己也用不着的信息去填写20份表格，提供给行政、会计、工程师、总部工作人员？结果是什么？——结果就是你自己也不知道做什么工作才是你自己应该做的工作了，你把公司出于控制目的而要求自己做的事情当成了公司想要的东西（嗯，公司原来要的是这些玩意儿~），成了你的工作核心，你就算是废掉了。——记住，程序和报告只有在能节省时间和劳力时才使用，并且尽可能简单，才有意义。

3、被大家最为滥用的是：程序和报告是填写人的业务或管理开展的工具，绝不能把它们用作衡量该人工作绩效的指标。作为管理者，拿程序和报告来作为业务和管理开展的工具，如里边记录的销售数据错误了，改过来就行；如果里边的比对数据不能平衡，那就运用这个工具去检测你的工作——却被你们大家拿去评价员工的绩效，怎会不出现“我就填错了一个字，工作本身就被否定了”的情况啊？所以，你以及你的下属，要学会的是运用程序和报告，而不是拿它去让更多的下属也形成上边那7类感知的问题。

最后，我们得说说MBO里边关于目标到底是什么的问题。目标，是在企业为关键领域管理者提供明确和共同的测量准绳（不是你不达目的就得死去的法则）——管理者不光需要知道自己的目标是什么，还必须能够对照目标测量自己的绩效和结果——这就一定要说明白的是，测量不一定是严格量化的，甚至不一定要精确，但它们必须是“明确、简单且合理的”，只要他能达到一个目的：至少能够让管理者发现错误、理解错误、承认错误。目标管理，本质是为了尽可能的实现目标而展开的管理艺术，不是为了达到目标而收缩约束、桎梏的管理手段。

就这是走样了的MBO把我们玩死了，也是我们把MBO玩走样了，力智融合很悲伧。

怎么样，如果你也认同我们关于MBO在中层管理界遇到的问题或者关于我们的追本分析，请关注本号，转发，收藏，评论或者私信。相信中国企业不会走败在“传统融合”的思想怪圈的。

彼得•德鲁克，他老爷子离开我们已经13年了，作为现代管理学之父，自上世纪50年代提出的《目标管理》（MBO）至今已60余年，这一被誉为“管理学中的管理” 的理论实践至今，欧美企业从中获得的真知和益处可谓烁古旷今。然而，不知何时（或许是国有企业改制、民营企业引入人力资源管理时），MBO到底是被我们发展了、还是弄走样了？这真是让力智融合团队认为值得好好反思和警醒的。

为啥这样说？——不知道作为中层管理者的你们，是否在管理实践中常常有如下的感受（无论你处在什么样的行业、什么样规模的企业里）：

• 1、天天被目标压迫得喘不过气来？
• 2、天天被要求目标量化、量化、量化，不能量化的目标就视为没有意义？
• 3、你的老板和你的上一层管理者看不见你做的为了达成目标所必须要进行的其他工作？
• 4、只要你的目标没有达成，你的工作一文不值？
• 5、你是否觉得目标管理时采取的各类信息报表简直就是为了应付上层管理者的关注点，而放着自己思维里认可的应该做的事务而无法去做？
• 6、通过目标管理你根本就没办法评判对错，只知道目标未达成，就是你或者你团队的错？
• 7、作为被考核的你们、以及你们在考核下属时，有没有感受到强烈的被当成工具和应付工作绩效的玩具？
• 8、……

以上这些，都是我们在咨询服务过程中收集到的各类感受，它们来自一线员工到中层管理者。总结起来就是“MBO变成了教条主义、形式主义、压迫主义”——难道是因为该管理理论是产生于“万恶的资本主义国家”吗？——非也！最大的扭曲和误用在于忽略（或者没有关注）了MBO是以目标为导向，但重视“人的作用”，强调“自我控制”。但凡涉及“人”，再好的管理能否成为“艺术”，都将涉及到人文和手段。这种人文和手段建立在我们对“人性”最基础的理解和运用上。

来点干货，不扯大的，我们来看看“自我控制”——这一核心环节。“自我控制”所指由员工本人参与到目标的设定、实施、控制、检查和评价中来——万万记住，是“由”，不是“让”。我们之所以有上边的感受，全是一个“让”字，它将MBO管理的自发性艺术演变成了企业主动推进的手段。“员工，只做被监督检查的事情”本没有错，但这是组织管理前提似的“人文”主导概念，会形成管理的方向。比如沃尔玛认为人都是“诚信的”，所以沃尔玛最高道德信仰里“不诚信”的人和行为就是“死刑”。反过来，我们如何实现员工的“自我控制”？需要企业将管理艺术拟化成管理哲学， “诚信原则”就是沃尔玛的管理哲学，只会有违反不诚信原则的处理机制，再没有如何教大家去如何做好诚信的政策和条款了——所谓能形成“哲学”的管理艺术，就是“人的本性在道德范围内的定义”。

再来点干货，MBO实施强调报告和程序——也就是你们在MBO管理实践中采取的下指标、收报告、拟程序、建制度以达成目标管控——看到了吗？每一个行为前都是动词，都是“主动词”，都是你们要求大家做的啊？！根据上一段论述，这就是为啥无实现“自我控制”的根基啊。再回归到报告和程序在使用时会出现的三种滥用形式，就会让你们更加清楚的体会到上边的感受是多么痛的“领悟”了。

1、大家普遍认为程序和报告是确保道德的手段——也就是说只要遵守程序和报告，就可以让自己的工作处于“道德范围之内”。并非如此，它们的设计原则完全是从经济出发，只判断怎样把事情最迅速的完成，而不判断应该做什么！所以，它们永远无法树立正确的行为。这就为你的组织带来了“源发性”的困难和问题。

2、认为程序和报告可以替代判断——事实上，如果程序和报告可以在流程中迅速识别出与本模式不吻合、需要特殊处理，这已经是一套优秀的程序和报告了。其实不然，因为对程序和报告的迷信，我们很容易认为程序的结果和报告的反馈就是已经被判断和筛选出来的结果，这最为危险。“没有调查就没有发言权”，走到一线去就是对此最好的反驳。同时，这种程序和报告还会被大家视为是“自上施加”实施控制的工具，你一天需要用多少自己也用不着的信息去填写20份表格，提供给行政、会计、工程师、总部工作人员？结果是什么？——结果就是你自己也不知道做什么工作才是你自己应该做的工作了，你把公司出于控制目的而要求自己做的事情当成了公司想要的东西（嗯，公司原来要的是这些玩意儿~），成了你的工作核心，你就算是废掉了。——记住，程序和报告只有在能节省时间和劳力时才使用，并且尽可能简单，才有意义。

3、被大家最为滥用的是：程序和报告是填写人的业务或管理开展的工具，绝不能把它们用作衡量该人工作绩效的指标。作为管理者，拿程序和报告来作为业务和管理开展的工具，如里边记录的销售数据错误了，改过来就行；如果里边的比对数据不能平衡，那就运用这个工具去检测你的工作——却被你们大家拿去评价员工的绩效，怎会不出现“我就填错了一个字，工作本身就被否定了”的情况啊？所以，你以及你的下属，要学会的是运用程序和报告，而不是拿它去让更多的下属也形成上边那7类感知的问题。

最后，我们得说说MBO里边关于目标到底是什么的问题。目标，是在企业为关键领域管理者提供明确和共同的测量准绳（不是你不达目的就得死去的法则）——管理者不光需要知道自己的目标是什么，还必须能够对照目标测量自己的绩效和结果——这就一定要说明白的是，测量不一定是严格量化的，甚至不一定要精确，但它们必须是“明确、简单且合理的”，只要他能达到一个目的：至少能够让管理者发现错误、理解错误、承认错误。目标管理，本质是为了尽可能的实现目标而展开的管理艺术，不是为了达到目标而收缩约束、桎梏的管理手段。

就这是走样了的MBO把我们玩死了，也是我们把MBO玩走样了，力智融合很悲伧。

怎么样，如果你也认同我们关于MBO在中层管理界遇到的问题或者关于我们的追本分析，请关注本号，转发，收藏，评论或者私信。相信中国企业不会走败在“传统融合”的思想怪圈的。