金融危机席卷全球，众多企业，尤其是成长中的中国企业普遍缺乏应对危机的经验和能力。危机中，最重要的就是对人员的管理。面对复杂多变的外部环境，企业采取裁员、降薪、休假、抄底等单一人力资源管理措施，都难以取得预期的效果。只有打出快、狠、准的组合拳，企业才能应对危机，甚至转危为机。

本刊记者就此采访了正略钧策管理咨询合伙人、高级副总裁刘海梅，来解读后危机时期的人力资源战略。

实行人才储备战略

《东方企业文化》：金融危机已过去一年多，但全球经济回暖的迹象尚不明朗，一些陷入经营困境的企业采取裁员降薪、缩减开支等保守经营的策略挨过漫漫寒冬，您怎样看待这种现象？

刘海梅：这说明企业对危机都有比较好的认识，危中有机。首先是危，一些企业尤其是贸易和金融等行业企业受冲击比较大；机就是机会，危机中孕育着新的机会。现在指定策略最大的挑战是不确定性，不知道将来经济形势会变好还是变坏，不知道这种状况会持续多久，大家其实都要做好两手准备。

危机来了，压力大了，裁员、降薪很正常，因为企业首先要活过寒冬，才能谈发展。在这个特殊的时期，企业会有不同的方式来应对，一般企业会采取紧缩、稳定的战略，采用扩张战略的企业还是少，因为扩张风险太大，特别是在不能预期未来短期经济会变好的前提下。人力成本在企业成本中比重非常大，使用裁员降薪以熬过寒冬是非常可以理解的。但需要考虑的是，万一寒冬过去了，春天来了，企业又需要招聘一些人的时候，如果请不回老员工，新员工有培训的成本和融入企业文化的成本，效率又没有老员工高，裁员是伤筋动骨的工程，最好不要裁员。经济好的时候，一些不是很有希望，不痛不痒的生产线、子产品，企业不是很有动力砍掉的，危机来临之后，整个砍掉，一定程度上也是一种缩减开支的有效做法。

《东方企业文化》：危机造成的企业人员流失的现象也比较普遍，尤其是中高级管理人才，一些有先见的企业提出了“人才抄底”的人才储备战略，您是怎样来看这种战略的呢？

刘海梅：我们注意到人员流失有两种情况：主动流失和被动流失。一旦危机来了，企业会想降低成本、提高效率，提高绩效，一种形式就是调整组织，原来层级比较多调成比较扁平一点，现在大家比较倾向于扁平化组织，层级少了，部门的经理可能就不需要那么多了。或者精简部门、减少部门编制。这些都会造成人员被动离职。还有从制度上来调整，原来固定收入是80%，浮动收入是20%，危机来了，企业把薪酬结构调一下，固定收入占60%，浮动收入占40%，好处是如果你没有业绩、公司业绩也不好的情况下，公司成本是降低的，但是这种变化后，对安全的要求很高的有些人，会选择主动离开。有些人在危机中看到企业的反应和经营现状，觉得企业没有希望，就想在船沉之前赶紧逃离。

着眼于长远发展的企业都应该进行人才储备，在这次危机中主要有两类公司，第一类是负面影响很大的公司，如在金融行业和贸易行业的企业，很多破产或者举步维艰，第二类是在危机中迅速发展，弯道超车的公司。中国很多企业在危机中反而表现出了超出往常的快速发展。比如吉利汽车，虽然在国外的业务有一些负面影响，但国内的业务不降反涨，总体发展形势一片大好。在危机中，主要客户是外国企业的公司在危机中收到的负面影响会更大些；反之，在中国经济快速发展的环境下，一些国家重点发展行业特别是面向国内市场的企业都没有冬天的感觉，或者直接进入了夏天。

关于人才抄底，我是很同意这个战略的。在这个时期对未来有信心的企业，需要做一些人才的贮备，。并且由于部分原来“一人难求”的人才流入市场，使得企业获得高端稀有人才成为可能，很多企业给猎头公司提供了很多单子。也有一些公司是自己直接去“抄底”的，比如，雷曼破产和很多投行的破产导致华尔街上很多金融专业人才失业，在美国市场上很难消化。一些大型国企就把招聘的桌子摆到了美国。还有一些公司在中国一样面向全球招聘人才。比如，国家电网公司的全球人才招聘计划。

美国三大汽车企业中通用破产了，克莱斯勒破产了，通用很多年曾都是全球500强的首位。这些事实会使得很多在跨国公司工作的员工，开始转变自己捧着“金饭碗”的想法，也开始愿意考虑国有企业和民营企业，使得这些公司的人才抄底得以实现。

构建坚强的领导力

《东方企业文化》：危机对企业领导力的构建提出了一定挑战，企业处在转型期，怎样构建适合企业未来发展的领导力，请结合案例具体谈一下。值得一提的是，女性领导力今年被更多地提出，您怎样看这种现象？

刘海梅：首先我们来看对领导力的定义，我们定义为：凝结团队，确定目标，带领大家去达到目标。领导力包括三个方面，第一定位的能力，确定目标，指引方向；第二是知人用人，识别人才，激发大家；第三是个人魅力，大家自愿追随。

在企业的转型期，企业的CEO要具备确定方向的能力，所有的员工都在看着你，你要告诉大家，压力情况下我们是继续向东走还是调整方向向北走，很重要的一点是你在作方向选择的时候，要注意外部情况的不确定性。比如企业依然向东走，但是我们调整5度。做出这样决定的时候必须作好思想准备，如果外部环境变好了怎么办，外部环境更糟糕了怎么办，要多几个备份方案。识人用人要向前看，要把企业里面最核心的人员稳住，20%的员工创造80%的价值，总体上裁员也好，减薪也好，核心人员要稳住，经常是员工普遍降薪，核心人员加薪；个人魅力在危机时刻发挥得更极致。员工对企业的认可需要有物化的东西，如待遇，员工还会看企业文化，工作是否舒适和得到认可。作为企业的CEO，要及时和主动告诉大家危机来了，公司受到什么样的影响，要和企业的员工有更多的沟通，以鼓舞士气、鼓励信心，使全体员工达成同舟共济，共同熬过寒冬的一直认识。

为什么企业需要女性加入到领导层？多元化的团队对企业发展是比较好的，我们会发现团队里面都是男性，或者有同样经历的，团队里只有一种声音，对企业发展并不利，多元化的团队对企业文化的构建、企业战略的制定是更有利的。团队拥有不同的背景、经验，价值观是不一样的，反而会帮助企业作出正确的选择。

刘海梅给本刊记者了这样一个案例，朗讯曾经是通讯业界的一个金字招牌。其麾下的贝尔实验室被公认为世界顶级实验室，一度引领业界潮流，但随着互联网的飞速发展，朗讯面对千变万化的市场，业绩增长的步伐却放慢了下来。进入新千年后，朗讯的噩梦开始了。自2000年6月以来，朗讯的股票市值一路下挫，而标准普尔、摩根等评级公司的分析师也纷纷降低了朗讯的资信等级。至此，朗讯陷入全面危机。在朗讯的高级经理层中，新英格兰白人文化居绝对主导地位。进入董事会的高级经理中，只有一名妇女，没有非洲裔、亚裔等少数民族成员。这在实施全球战略，崇尚人权平等的美国各大公司里是罕见的。与之相比，摩托罗拉公司，其高级经理层妇女已占30%，少数族裔占40%。很多大公司为适应新经济时代的全球化、个性化浪潮，吸引全球精英，打破藩篱，纷纷制定了有关策略，吸收女性及少数族裔进入决策层，而朗讯却始终没有动静。因此，这些年来，进入过贝尔实验室的许多少数族裔的天才，因为没有足够的发展空间又纷纷离去。虽然朗讯把1999年度被《福布斯》评为全美商界最杰出女性的玛丽安请来作人力资源总监，但短期内仍然未从根本上解决这一问题，并随着玛丽安后来的跳槽而宣告失败。

企业需要越来越多的女性加入到管理层，给女性职业发展的机会，同时在女性中培养能够成为高层管理者的人才。女性领导者在识人用人、个人魅力方面都有很大优势，但可能在魄力、理智方面略逊男性。女性相对男性更关注细节、感情细腻，沟通能力更好，男性则大局观更好，通过优势互补，可以让女性在高层管理层中发挥更大的作用，对企业整体绩效的提高是很有裨益的。

建设良好的沟通机制

《东方企业文化》：在人才连接上，企业要通过自己的企业文化使员工认同和执行，企业怎样通过企业文化的沟通来达到对企业人才的有效连接？

刘海梅：企业文化包括理念的层面，工具落地的层面，执行的层面。理念层面，危机来了，公司经营状况的底下会冲击员工对公司愿景的信心。这时企业的CEO要出来说话，让大家相信公司的愿景和核心价值观没有动摇。有些公司宣传自己的核心价值是以员工为重，以人为本，危机中进行裁员，员工就会发生价值观的冲突。此时公司的高层要出面解释，否则，把A裁走了，导致B也离开了，而B本来是企业想要留的。企业文化在公司的制度流程中有很深的烙印，比如IT公司和制造业公司就有很大的不同。IT公司实行弹性工作制，强调应该给员工更多的自由度，让员工创新的能力发挥到极致，象GOOGLE、微软，他们的工作环境就很随便，可以带着宠物来上班，海尔强调的是军事化的管理，背后体现的是企业文化的不同。良好沟通机制的前提是良好的企业文化，有些公司文化风格是等级森严，不倡导人的平等对话的氛围，沟通机制是很难建立的。

企业中出现的很多问题是由于沟通不畅带来的，危机给了企业机会来反省审视原有的自身是不是有问题。比如，危机后一些企业会反省企业的流程，会把之前过于复杂的流程精简，会对适合之前经济形势下运行的模式有调整，反思自己的企业文化落地是不是有问题。建立良好的沟通机制要有企业文化的保障，但还要制度和组织的保证，比如设置专门的部门来负责沟通。

在惠普（中国）公司有这样一种现象，企业办公桌的数量永远比员工的数量要低，企业鼓励员工带着便携电脑在办公室以外的其他地方比如家中办公。而且，由于办公桌总是比员工人数少，所以办公桌总是处于被公用的状态，并非归个人独自专用。所以，实际上员工的办公地点并非固定，员工总是处于流动性的办公状态之中。即便企业的管理者也是遵循这一规则，在公司并没有专用的办公区间。 我们发现，这种规则的实行，除了对惠普直接产生高效、节能的功用之外，对惠普的公司文化建设也产生了新的推动。比如，惠普提倡成员与成员之间的坦诚相见，提倡“沟通”。再如，惠普提倡企业内部成员的平等性，要求成员之间平等相处，杜绝明显的等级概念，同时惠普还要求成员与社会其他成员之间也能够做到平等相处。总之，惠普希望“平等”的观念能够深入人心。也许惠普曾为此考虑设计很复杂很详尽的制度体系，但是当“办公桌的规则”出现以后，“平等”这一企业文化理念的推广就不成其为问题了。当企业的一名普通成员坐在办公桌前，想到就在昨天坐在这里办公的还是公司的一名高层管理人员的时候，他对“平等”的领悟就已经是相当深刻的了。

《东方企业文化》：在人才配置上，人才结构优化和高价值人才的保留是很重要的两个部分，一个企业怎样做到人才结构的优化？在高价值人才的保留上，企业怎样来激励和留住高管？

刘海梅：危机对人才结构优化是很好的机会，企业会对组织架构进行审视，调整，有些产品线、有些项目不会在短期给公司带来回报，之前会考虑多给一些机会、时间，危机来了就不会。在人才结构上企业会考虑进行人才置换或换血，原则是稳住20%的核心人才，把一些不是很重要的人进行置换，把一些非核心岗位的人进行裁减，把节省下来的钱作为对核心人员稳定的手段。

激励和留住高管，我认为最重要的是，靠事业平台。让高管相信，企业是有发展前途的，未来个人施展的空间一定比现在大。公司前途无可限量，个人发展一片光明，这才是高管工作的核心动力。

正略钧策管理咨询日前发布了《2009年薪酬调研报告》。报告显示，2009年度各个行业中，消费品行业和汽车行业薪酬增幅最高，均超过10%；华南地区的薪酬增长率最低，华北其他城市平均薪酬增长率最高，呈现出北高南低的增长趋势；从目前的经济发展趋势来看，明年极有可能出现通货膨胀，HR应该做好应对通货膨胀、提高薪酬的准备。企业要重新审视HR规划，做好预测和对人力成本的控制，控制好招人和裁人的速度可以为企业创造很大的价值。

本文作者系正略钧策管理咨询高级副总裁，该文章已发表于《东方企业文化》2009年12月刊，如需转载，请联系正略钧策市场部，010-59082982。

金融危机席卷全球，众多企业，尤其是成长中的中国企业普遍缺乏应对危机的经验和能力。危机中，最重要的就是对人员的管理。面对复杂多变的外部环境，企业采取裁员、降薪、休假、抄底等单一人力资源管理措施，都难以取得预期的效果。只有打出快、狠、准的组合拳，企业才能应对危机，甚至转危为机。

本刊记者就此采访了正略钧策管理咨询合伙人、高级副总裁刘海梅，来解读后危机时期的人力资源战略。

实行人才储备战略

《东方企业文化》：金融危机已过去一年多，但全球经济回暖的迹象尚不明朗，一些陷入经营困境的企业采取裁员降薪、缩减开支等保守经营的策略挨过漫漫寒冬，您怎样看待这种现象？

刘海梅：这说明企业对危机都有比较好的认识，危中有机。首先是危，一些企业尤其是贸易和金融等行业企业受冲击比较大；机就是机会，危机中孕育着新的机会。现在指定策略最大的挑战是不确定性，不知道将来经济形势会变好还是变坏，不知道这种状况会持续多久，大家其实都要做好两手准备。

危机来了，压力大了，裁员、降薪很正常，因为企业首先要活过寒冬，才能谈发展。在这个特殊的时期，企业会有不同的方式来应对，一般企业会采取紧缩、稳定的战略，采用扩张战略的企业还是少，因为扩张风险太大，特别是在不能预期未来短期经济会变好的前提下。人力成本在企业成本中比重非常大，使用裁员降薪以熬过寒冬是非常可以理解的。但需要考虑的是，万一寒冬过去了，春天来了，企业又需要招聘一些人的时候，如果请不回老员工，新员工有培训的成本和融入企业文化的成本，效率又没有老员工高，裁员是伤筋动骨的工程，最好不要裁员。经济好的时候，一些不是很有希望，不痛不痒的生产线、子产品，企业不是很有动力砍掉的，危机来临之后，整个砍掉，一定程度上也是一种缩减开支的有效做法。

《东方企业文化》：危机造成的企业人员流失的现象也比较普遍，尤其是中高级管理人才，一些有先见的企业提出了“人才抄底”的人才储备战略，您是怎样来看这种战略的呢？

刘海梅：我们注意到人员流失有两种情况：主动流失和被动流失。一旦危机来了，企业会想降低成本、提高效率，提高绩效，一种形式就是调整组织，原来层级比较多调成比较扁平一点，现在大家比较倾向于扁平化组织，层级少了，部门的经理可能就不需要那么多了。或者精简部门、减少部门编制。这些都会造成人员被动离职。还有从制度上来调整，原来固定收入是80%，浮动收入是20%，危机来了，企业把薪酬结构调一下，固定收入占60%，浮动收入占40%，好处是如果你没有业绩、公司业绩也不好的情况下，公司成本是降低的，但是这种变化后，对安全的要求很高的有些人，会选择主动离开。有些人在危机中看到企业的反应和经营现状，觉得企业没有希望，就想在船沉之前赶紧逃离。

着眼于长远发展的企业都应该进行人才储备，在这次危机中主要有两类公司，第一类是负面影响很大的公司，如在金融行业和贸易行业的企业，很多破产或者举步维艰，第二类是在危机中迅速发展，弯道超车的公司。中国很多企业在危机中反而表现出了超出往常的快速发展。比如吉利汽车，虽然在国外的业务有一些负面影响，但国内的业务不降反涨，总体发展形势一片大好。在危机中，主要客户是外国企业的公司在危机中收到的负面影响会更大些；反之，在中国经济快速发展的环境下，一些国家重点发展行业特别是面向国内市场的企业都没有冬天的感觉，或者直接进入了夏天。

关于人才抄底，我是很同意这个战略的。在这个时期对未来有信心的企业，需要做一些人才的贮备，。并且由于部分原来“一人难求”的人才流入市场，使得企业获得高端稀有人才成为可能，很多企业给猎头公司提供了很多单子。也有一些公司是自己直接去“抄底”的，比如，雷曼破产和很多投行的破产导致华尔街上很多金融专业人才失业，在美国市场上很难消化。一些大型国企就把招聘的桌子摆到了美国。还有一些公司在中国一样面向全球招聘人才。比如，国家电网公司的全球人才招聘计划。

美国三大汽车企业中通用破产了，克莱斯勒破产了，通用很多年曾都是全球500强的首位。这些事实会使得很多在跨国公司工作的员工，开始转变自己捧着“金饭碗”的想法，也开始愿意考虑国有企业和民营企业，使得这些公司的人才抄底得以实现。

构建坚强的领导力

《东方企业文化》：危机对企业领导力的构建提出了一定挑战，企业处在转型期，怎样构建适合企业未来发展的领导力，请结合案例具体谈一下。值得一提的是，女性领导力今年被更多地提出，您怎样看这种现象？

刘海梅：首先我们来看对领导力的定义，我们定义为：凝结团队，确定目标，带领大家去达到目标。领导力包括三个方面，第一定位的能力，确定目标，指引方向；第二是知人用人，识别人才，激发大家；第三是个人魅力，大家自愿追随。

在企业的转型期，企业的CEO要具备确定方向的能力，所有的员工都在看着你，你要告诉大家，压力情况下我们是继续向东走还是调整方向向北走，很重要的一点是你在作方向选择的时候，要注意外部情况的不确定性。比如企业依然向东走，但是我们调整5度。做出这样决定的时候必须作好思想准备，如果外部环境变好了怎么办，外部环境更糟糕了怎么办，要多几个备份方案。识人用人要向前看，要把企业里面最核心的人员稳住，20%的员工创造80%的价值，总体上裁员也好，减薪也好，核心人员要稳住，经常是员工普遍降薪，核心人员加薪；个人魅力在危机时刻发挥得更极致。员工对企业的认可需要有物化的东西，如待遇，员工还会看企业文化，工作是否舒适和得到认可。作为企业的CEO，要及时和主动告诉大家危机来了，公司受到什么样的影响，要和企业的员工有更多的沟通，以鼓舞士气、鼓励信心，使全体员工达成同舟共济，共同熬过寒冬的一直认识。

为什么企业需要女性加入到领导层？多元化的团队对企业发展是比较好的，我们会发现团队里面都是男性，或者有同样经历的，团队里只有一种声音，对企业发展并不利，多元化的团队对企业文化的构建、企业战略的制定是更有利的。团队拥有不同的背景、经验，价值观是不一样的，反而会帮助企业作出正确的选择。

刘海梅给本刊记者了这样一个案例，朗讯曾经是通讯业界的一个金字招牌。其麾下的贝尔实验室被公认为世界顶级实验室，一度引领业界潮流，但随着互联网的飞速发展，朗讯面对千变万化的市场，业绩增长的步伐却放慢了下来。进入新千年后，朗讯的噩梦开始了。自2000年6月以来，朗讯的股票市值一路下挫，而标准普尔、摩根等评级公司的分析师也纷纷降低了朗讯的资信等级。至此，朗讯陷入全面危机。在朗讯的高级经理层中，新英格兰白人文化居绝对主导地位。进入董事会的高级经理中，只有一名妇女，没有非洲裔、亚裔等少数民族成员。这在实施全球战略，崇尚人权平等的美国各大公司里是罕见的。与之相比，摩托罗拉公司，其高级经理层妇女已占30%，少数族裔占40%。很多大公司为适应新经济时代的全球化、个性化浪潮，吸引全球精英，打破藩篱，纷纷制定了有关策略，吸收女性及少数族裔进入决策层，而朗讯却始终没有动静。因此，这些年来，进入过贝尔实验室的许多少数族裔的天才，因为没有足够的发展空间又纷纷离去。虽然朗讯把1999年度被《福布斯》评为全美商界最杰出女性的玛丽安请来作人力资源总监，但短期内仍然未从根本上解决这一问题，并随着玛丽安后来的跳槽而宣告失败。

企业需要越来越多的女性加入到管理层，给女性职业发展的机会，同时在女性中培养能够成为高层管理者的人才。女性领导者在识人用人、个人魅力方面都有很大优势，但可能在魄力、理智方面略逊男性。女性相对男性更关注细节、感情细腻，沟通能力更好，男性则大局观更好，通过优势互补，可以让女性在高层管理层中发挥更大的作用，对企业整体绩效的提高是很有裨益的。

建设良好的沟通机制

《东方企业文化》：在人才连接上，企业要通过自己的企业文化使员工认同和执行，企业怎样通过企业文化的沟通来达到对企业人才的有效连接？

刘海梅：企业文化包括理念的层面，工具落地的层面，执行的层面。理念层面，危机来了，公司经营状况的底下会冲击员工对公司愿景的信心。这时企业的CEO要出来说话，让大家相信公司的愿景和核心价值观没有动摇。有些公司宣传自己的核心价值是以员工为重，以人为本，危机中进行裁员，员工就会发生价值观的冲突。此时公司的高层要出面解释，否则，把A裁走了，导致B也离开了，而B本来是企业想要留的。企业文化在公司的制度流程中有很深的烙印，比如IT公司和制造业公司就有很大的不同。IT公司实行弹性工作制，强调应该给员工更多的自由度，让员工创新的能力发挥到极致，象GOOGLE、微软，他们的工作环境就很随便，可以带着宠物来上班，海尔强调的是军事化的管理，背后体现的是企业文化的不同。良好沟通机制的前提是良好的企业文化，有些公司文化风格是等级森严，不倡导人的平等对话的氛围，沟通机制是很难建立的。

企业中出现的很多问题是由于沟通不畅带来的，危机给了企业机会来反省审视原有的自身是不是有问题。比如，危机后一些企业会反省企业的流程，会把之前过于复杂的流程精简，会对适合之前经济形势下运行的模式有调整，反思自己的企业文化落地是不是有问题。建立良好的沟通机制要有企业文化的保障，但还要制度和组织的保证，比如设置专门的部门来负责沟通。

在惠普（中国）公司有这样一种现象，企业办公桌的数量永远比员工的数量要低，企业鼓励员工带着便携电脑在办公室以外的其他地方比如家中办公。而且，由于办公桌总是比员工人数少，所以办公桌总是处于被公用的状态，并非归个人独自专用。所以，实际上员工的办公地点并非固定，员工总是处于流动性的办公状态之中。即便企业的管理者也是遵循这一规则，在公司并没有专用的办公区间。 我们发现，这种规则的实行，除了对惠普直接产生高效、节能的功用之外，对惠普的公司文化建设也产生了新的推动。比如，惠普提倡成员与成员之间的坦诚相见，提倡“沟通”。再如，惠普提倡企业内部成员的平等性，要求成员之间平等相处，杜绝明显的等级概念，同时惠普还要求成员与社会其他成员之间也能够做到平等相处。总之，惠普希望“平等”的观念能够深入人心。也许惠普曾为此考虑设计很复杂很详尽的制度体系，但是当“办公桌的规则”出现以后，“平等”这一企业文化理念的推广就不成其为问题了。当企业的一名普通成员坐在办公桌前，想到就在昨天坐在这里办公的还是公司的一名高层管理人员的时候，他对“平等”的领悟就已经是相当深刻的了。

《东方企业文化》：在人才配置上，人才结构优化和高价值人才的保留是很重要的两个部分，一个企业怎样做到人才结构的优化？在高价值人才的保留上，企业怎样来激励和留住高管？

刘海梅：危机对人才结构优化是很好的机会，企业会对组织架构进行审视，调整，有些产品线、有些项目不会在短期给公司带来回报，之前会考虑多给一些机会、时间，危机来了就不会。在人才结构上企业会考虑进行人才置换或换血，原则是稳住20%的核心人才，把一些不是很重要的人进行置换，把一些非核心岗位的人进行裁减，把节省下来的钱作为对核心人员稳定的手段。

激励和留住高管，我认为最重要的是，靠事业平台。让高管相信，企业是有发展前途的，未来个人施展的空间一定比现在大。公司前途无可限量，个人发展一片光明，这才是高管工作的核心动力。

正略钧策管理咨询日前发布了《2009年薪酬调研报告》。报告显示，2009年度各个行业中，消费品行业和汽车行业薪酬增幅最高，均超过10%；华南地区的薪酬增长率最低，华北其他城市平均薪酬增长率最高，呈现出北高南低的增长趋势；从目前的经济发展趋势来看，明年极有可能出现通货膨胀，HR应该做好应对通货膨胀、提高薪酬的准备。企业要重新审视HR规划，做好预测和对人力成本的控制，控制好招人和裁人的速度可以为企业创造很大的价值。

本文作者系正略钧策管理咨询高级副总裁，该文章已发表于《东方企业文化》2009年12月刊，如需转载，请联系正略钧策市场部，010-59082982。