力智融合带中层管理者先来看看“创新”。”职能型创新”，为实现某一目标赋予某个岗位或部门的权力与义务，它以可衡量的考核指标为参考，提出某个具体的目标，通过努力来完成任务和实现绩效；”业务型创新”，为实现某一目标给予资源的投入，将人力、物力、财力集中在完成这一任务的团队（或群体）之上，由团队进行资源的配置和合理的利用，追求目标的实现。
两者之间的差别是什么？可以看出，1、”职能型创新”会存在忽视角度，即：职能的赋予结合绩效的评定会让该岗位人员或部门负责人出现关注解决过去的、形成常态的工作，在“创新”上的投入会由个体自主的进行选择，选择履行“舒适宜完成”的原有职能；2、”职能型创新”会造成原有资源的重新分配，减少资源的利用力（众多实践证明资源集中比资源分散更有效力），即便是投入全新的资源，也会因为原有职能而被稀释；3、”职能型创新”是从现有的工作上进行创新，这样的创新是否能逃离原有的职能影响，并着眼于“站在巨人肩上”，出现回到原点的可能性远比创新成功高太多。
那么，1、”业务型创新”着眼于企业的外界，为实现目标而进行资源的集中，是逆思维方向进行的实践活动；2、”业务型创新”是通过成立独立的团队（或群体）来设定目标并完成努力，它能解决“过去”对“创新”的影响；3、”业务型创新”将全新目标下达给全新团队，而不是在原有的团队上增加任务，这是决定创新的动力和目标明确的根本。
管理创新的本质是为未来（机会）的目标建立全新的实现模式，是否存在颠覆，我们可以待考（颠覆恰恰是好事）；但决定管理创新这项事业能否成功的根本因素却在于我们如何开展这项期望的任务。
首先，管理创新不是为解决昨天已经存在的问题而提出的，解决昨天的问题仅仅是让它“恢复常态”；我们仅可能在为了实现明天的新业务时，将投入的资源进行重新的配置以达到最大的绩效这一方向作为指引时，管理创新才有建立的基础。
其次，管理创新解决的是资源的重新配置，目的在于利用资源；而不是为了明天我们将今天的资源进行再次的开发和榨取，或者重新包装，无论采取哪种办法，中层管理者必须看到现有资源的再次开发和榨取都是建立在对资源的现有判断上的。
最后，管理创新的目的是为决定企业生死存亡的外围因素服务的。企业将着眼点放到未来和机会上时，影响绩效的是客户和市场，管理的触角是要将资源配置针对客户和市场进行调配，而不是仅仅关注于内部的期望和自我满足感的体现。
这一过程的痛苦，来自于企业和中层管理者的自满和挣脱。决定创新的绩效是否有存在的价值的，恰恰是大家不得不去面对的市场容量和客户的腰包——这是铁的纪律和钢的要求！
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