最近几年，“激活员工”已经成为管理专家和企业家每日必念的金句。但就整体而言，目前普遍使用的激活方式仍然是通过胡萝卜加大棒、威逼利诱员工来燃烧生命。
工作时间从996到716，企业动辄高薪挖角，然后短时间内得不到想要的业绩就随时换人。企业家和经理人面临的压力都很大，工作生活平衡早就被破坏殆尽，甚至极端的情况下猝死的报道都时有看到。
这种靠过度压榨人的极限来推动发展的模式不管对企业还是对身处其中的个人都是不可持续的。
然而大部分企业决策层并不知道除了逼迫员工“拼命”外，他们还能做些什么，恐惧未知让他们觉得只能继续在老路上走下去，尽管越走越窄，但是感觉别无选择。
让一个企业向全新的运作方式转型从来都不轻松美好，这也是导致非常多企业尽管知道更好的方式是什么，却无法行动的原因。绩效教练方式的出现可能就是答案。
什么是绩效教练？它能为企业带来什么？以下，Enjoy：
01.什么是教练？
所谓教练，是指为组织成员提供正式的教练辅导的人，通常称为一对一教练，或者高管教练。
在这个群体中，既有内部教练（全职受雇于组织），也有外部教练（与该组织签约的独立专业人士）。
教练的本质是将人们的潜能释放出来，帮助他们达到最佳状态。重点是帮助人们学习而不是给他们授课。
他与导师辅导不同，因为教练的作用不是要依赖于“一个年长的、经验更丰富的人传授他的知识”，事实上，这将破坏一个人建立自身的可持续的绩效表现的信念。
相反的是，一位优秀的教练要精通教练方式，而不是某一个专业学科，这是一个很大的优势。
教练型领导者最需要注意也是最关键的是学会在什么时候分享他们的知识和经验，在什么时候不需要分享。
02.创造教练文化将会产生高绩效
对于组织来说，如果领导者都采用教练型领导，或者一对一地与专业教练进行合作，这意味着什么呢？
管理人员主导的思维是“他们如果按照我告诉他们做的去做就好”，这会导致责备和评判的泛滥。
毕竟，当我们认为某人做错了事情时，我们的第一反应是什么？人的自然倾向是批评或指责。
心理学家约翰·戈特曼的研究表明，当批评变得普遍时，就会导致关系紧张。
事实上，批评作为一种沟通方式的负面性是如此强大。
这在组织中的表现就是，它破坏了关系并阻碍了学习。
霍普金斯说：“人类心理学的一个有趣特征是，一旦我们发现可以指责某人，对解释的追求似乎就会结束。”他补充说这是一个错误的结论，因为没有人发现为什么那些人就是这样做的。学习已被阻止。
因此，我们可以清楚地看到，领导者主导的思维如何为低绩效创造了条件。
取而代之的是，领导者可以运用激发好奇心的教练技巧—这是应对指责的解药。当指责行为停止时，恐惧和自我怀疑等干扰就会减少。
在教授通用的教练原则和实践时，我们在林德的培训中特地摘选出了诸如评判和责备等干扰学习的行为，并将好奇心和伙伴关系的相互依赖的行为作为替代引入教授，以激发人们的潜力。
在这个案例中，我们可以看到高威的内心博弈方程得到应用。这带来了惊人的改变，让事故率令人震惊地减少了74%。
03.教练型领导方式有何不同？
我们所熟悉的管理或沟通风格存在两极，一端是专制的方法，另外一端是放任，并希望达到最好。
1. 告知或命令
告知或命令的好处是，除了方便快捷，还给予发号施令者尽在掌控的感觉，但这是一个谬论。
发号施令者让他的下属沮丧并失去内驱力，但下属不敢表现出来或提供反馈，因为他们反正不会被听到。
结果是，当发号施令者在的时候，他们表示屈从，但当对方一转身，他们的表现就会不同，怨声载道、消极怠工、甚至蓄意破坏。发号施令者根本就没有处于掌控地位，他们是在自欺欺人。
传统的管理在命令这一端还有另一个问题：记忆。简单来讲，我们不能很好地记住被告知的东西。
最初由IBM开展一个调查研究，其结果后来被很多机构重复并证实。
一群人被随机分成三组，每个小组都用三种不同的方法教授一些简单的、相同的东西。其结果证明了成人的学习理论，即人们通过体验方式学习的效果最好。
然而，他们所表现出来特别值得我们关注的一点是：当人们仅仅被告知一些事的时候，记忆的下降有多么显著。
2. 说服的方式
此时，上司讲出他的好主意并试图让我们相信它很棒。我们聪明地知道不要挑战他，因此，我们面带微笑并依照他的指示而行。
假戏真做，起码在表面看来这是非常民主。但真的民主吗？
我们仍然在做上司所希望的事，而他从我们这里几乎得不到有价值的东西，一切都几乎没有什么改变。
3. 讨论
当我们沿着横线继续向右来看看讨论的方式。资源真正地汇聚起来，在方向正确的前提下，好的上司可能愿意接受一个非他自己选择的方法。
已故的爵士约翰·哈维-琼斯为大卫·赫梅里的《卓越运动》一书接受关于团队领导的采访时说：
如果大家想去的方向与我不同，我将跟随大家前行……反正即使上路之后，我们还可以调整方向。
我也许会发现他们是正确的，或者他们可能会意识到这不是正确的方向，并转向我开始提出的方向，当然，我们也可能共同认识到我们应该做出第三种选择。
在组织中，只有用心和智慧才能前进。
尽管民主讨论可能富有吸引力，但也可能消耗时间或导致犹豫不决。
4. 放权
在横线的最右端，是只把事情交给下属，放弃领导者的责任并给予下属自由选择的权力。
但是，这样做对双方都有风险。
领导者放弃自己的责任，但仍是他说了算，下属也许由于对任务的很多方面缺乏认识而表现欠佳。
领导者有时善意地退后，希望可以推动下属学会如何承担更多的责任。
这种策略往往很少达到目的，因为如果下属感觉被迫承担责任而不是自己选择如此，他的个体责任感仍会偏低，而他的表现不会体现出领导者所希望产生的自我激励的益处。
5. 教练方式
大多数的领导者将自己定位在两个极端之间的某个地方，但教练处于一个完全不同的平面，结合两个终端的益处又规避了二者的风险。
在回应领导者的教练问题时，下属开始意识到工作的各个方面以及需要采取的必要行动。
通过倾听下属所给出的回答，领导者不但知道下属的行动计划，还有其背后的思考。
此时，他比单纯告诉下属如何去做更好地了解了情况，并因此对情况有了更多的掌控。
由于教练对话和伙伴关系没有威胁性，并且是支持性的，所以当领导者不在的时候，员工的行为不会发生改变。
教练提供给领导者实际的而非虚幻的控制，并让下属拥有实实在在而不是虚假的责任。
04.教练方式的应用
领导者经常问我：他们应该在什么时候运用教练方式效果更好？
答案很简单：
如果时间是首要因素（例如，处理眼前的危机），最快的方法也许就是自己动手去做，或者明确告知他人该怎么做。但是请注意，从短期来看，这种方法节约了时间，但从长期来看，这种方法会带来依赖。
如果最重要的是工作成果的品质（例如，艺术家要完成一幅杰作），那么，通过教练来提升觉察和责任感最能够达成目标。
如果获得最大化的学习效果是最重要的（例如，一个小孩做功课），显然教练对于学习和记忆会带来最大的效果。
如果需要对方接受和做出承诺（例如，实施一项服务改善），教练比告知更能够给对方带来责任，实现服从并减少抵制。
如果员工敬业度和人才挽留率是最重要的（例如，对于高潜员工、千禧一代等），教练通过组织的使命创造工作的目的和意义感，是协调个人的欲望、需求和追求最有效的方法。
如果领导者以教练原则来管理企业，他们就可以以更高的标准来完成工作，并同时发展员工。
下面是一些在工作中较为明显的可以运用教练方式的场景：
这样的场景可以说举不胜举。
- 关于作者：约翰·惠特默，职场教练应用的先驱，也是绩效咨询(国际)有限公司的联合创始人。他在20世纪80年代初率先将教练方式引入企业组织，他也是世界上最常用的教练模型——GROW模型的联合创始人。于2013年被国际教练联合会(International Coach Federation, ICF)授予终身成就奖。
- 本文为“管理的常识”（ID:Guanlidechangshi）原创，摘自《高绩效教练》，机械工业出版社出版。转载请与我们联系取得授权。
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