调查32万名员工后,发现一个惊人的真相

  • 作者 | 徐大维
  • 来源 | 公众号 良大师

KPI,俗称绩效考核,最近有一份报告,引起热议。

一家机构在丹麦追踪了1309家公司,对32万名员工进行调研,最后发现:

在实行KPI的公司里,员工使用抗焦虑药的几率高出5.7%。

良叔看到这份报告,并不惊讶,这符合我之前的感觉,现在只不过是多了一个量化的证明。

前段时间,良叔和一位多年未见的朋友相聚,他现在是一家以绩效考核闻名的大企业的中层。

那朋友想必压力极大,曾经浓密的头发,现已所剩无几了。

吃饭时神情恍惚,不停地看手机邮件。

他向良叔抱怨,现在根本无法安静10分钟,满脑子都是指标,还经常失眠,一想到第二天的工作,就如同一张巨大的暗网向自己扑来,呼吸都变得不畅。

总之,每天心里好像都堵着一块大石头,很焦躁,干什么都觉得没劲......

良叔没好意思让他去医院检查一下,因为这种情况,就是抑郁的表现。

当然,员工抑郁与否,多数老板并不care,只要不出大事即可。

更不会因此废除KPI,毕竟在很多管理者的心中,绩效考核就是管理的必杀技啊。

你想要什么,只要KPI一上,嗖嗖就来。

良叔也同意在很多企业中,KPI考核是一种有效的管理办法

但是,当一家企业迷信绩效考核,并唯其至上时,很多负面影响也不请自来了。

这些负面影响,我们可以称作:绩效黑洞

1、绩效黑洞一:目标退化

绩效考核能把一个大目标,化解成许多个小目标。

管理者的初衷很好,原本是想小目标都完成后,大目标的达成也水到渠成。

然而,现实真是这样吗?

结果往往相反,当大家都把精力集中在小目标上时,大目标反而无法实现,这就是一种目标退化。

职场作家李刚,曾讲过这样一个故事。

老板张总开办一家小企业,做的很成功,但是苦恼也随之而来。

销售业绩增长了20%,可是利润只增长了5%,细致了解后才发现,他们有A和B两款产品

A产品,是他们独家代理,利润高,但市场不大;

B产品,市场大,好卖,但利润不高。

老张很苦恼,想了想,上KPI呀。

于是用了两个指标销售额+利润率

销售们在卖B产品时,也开始拼命推A产品。

问题很快解决,老张正高兴,突然收到合作多年的老客户投诉,原来是A产品需要更多的售后服务,卖的多了,老客户服务自然跟不上。

怎么办?上KPI呗,于是又多了一个“客户流失率”。

然而,很快又有新问题发生:欠款变多了。

原因是,销售们为了刺激业绩,承诺很长的账期。

怎么办?上KPI,再多一个“回款账期”指标也无妨。

按照行规,想快速回款,那就给回扣啊,于是销售费用也变高了。

很快,“销售费用 ”指标又出现在考核项了。

终于半年过去了,张老板惊奇地发现,销售经理的KPI得分都很高,奖金也拿的不少。

可是,销售业绩增长却几乎为零,再一看“销售收入",在KPI的权重中只占30%......

你看,KPI就是这样一个神奇的玩意,你考核什么,你就有什么。

但是,那些你不考核的东西,就在你看不见的地方坍塌。

而且,最重要的是,太多的指标,会造成失焦,小目标做的再好,也无法组成大目标。

关于这一点,良叔也有个亲身体验。

一次在高速公路上开车,接到一个电话,我担心是家里的急事,便接听了。

当得知是一家车险公司推销产品时,我告诉他自己在高速公路上,接电话不安全,回头再说。

谁知,那边一再央求,要我给他5分钟时间,把产品优惠详情说完,因为这是他们的一项考核。

你看,这就是典型的目标退化,一家车险公司,保障别人安全应该是第一要务吧?

而我在高速公路上接电话,明明不安全,那边应该马上挂掉电话才对。

但是,为了考核,竟然死缠烂泡,这不就是一种本末倒置吗?

就算这家公司把赢取客户放在第一位,但是这种方法,客户能有好印象吗?

这不就是把客户活生生地推竞争对手了吗?

虽然每个销售都完成了他们的指标——小目标实现了。

但最后客户却被逼走了,大目标沦陷了,那你说这是销售的错,还是管理者的错?

2、绩效黑洞二:动机退化

海底捞创造人张勇,曾在一次演讲中批判过绩效主义

他说,当KPI太过细化时,人的行为动机就会失常,就会本末倒置。

张勇还非常坦诚地讲起海底捞走过的弯路。

之前,他们把KPI指标做的非常细,甚至还列明:杯子里的水不能低于多少,必须给客人的手机戴套,否则扣分。

这下好了,这些标准员工做的非常到位,但是客人却不买账。

客人说豆浆不喝了,不用加了。服务员可不干,不行,不喝也要给你加上。

有时候客人在谈话,不想受到频繁打扰,可是不行,要考核呀,只要你杯子有空间,服务员嗖的一下就到了。

有的客人说不用戴手机套,可服务员不干,要考核啊。

于是殷勤地说:“大哥麻烦您,让小弟给你带个套呗。”

客人烦的一比说:“都说了不用了,你干嘛呢?”

结果没一会儿,客人发现手机不见了,正找,抬头一看,原来在服务员手里,正往套里装嘞。

客人火了,小弟马上求饶说:“您息怒,我不这样,要扣分的啊。”

这种事儿还挺多,也得罪了不少客人。

张勇听到这些事儿后,说了一句著名的话:每一个KPI指标背后,都有一个复仇的女神在某个地方等着你。

张勇后来废除了所有的指标,只留了一个:客户满意度

因为他觉得,这才是根本,太复杂的考核,只会让员工动机退化,而忘掉最根本的东西。

德国社会学家罗尔夫,曾讲过一个典故:

法国殖民政府统治越南时,颁布过一条法令:

人们每交出一只死老鼠,政府就给他发钱。

政府这样做本是想控制鼠灾,但结果是老鼠越来越多。

因为,大家都在养老鼠。

罗尔夫想这个故事说明:人只对考核激烈本身做出反应,而没人会去理会这背后的目的,这就是一种动机退化。

3、绩效黑洞三:能力退化

认识一个老资历的管理者,在某家大企业做了很多年的地区负责人,那家企业有着典型的绩效主义文化

他很坦诚地对我说,在他们公司管理就是一场“击鼓传花”的游戏。

什么意思呢?

他说,刚刚当领导时,总想着从根本上抓经营管理,让公司走向一条健康持续的路。

可是,后来悟出了,这样做是找死。

因为,一来,上面领导给的时间很短,你一上任就半年时间,做不好,马上把你换掉。

这种玩法,谁还有心情去做长久的事儿?

二来,就算给你比较长的时间,你也潜心做持久的事,但是那等于养猪仔,前期要投入很大精力,短期也没成效。

终于猪仔快长大了,但是四年的任期到了,把你调到新的地方。

结果,你这猪等于是给那个继任者养的,人家一来,正好把猪一杀,大快朵颐,爽得不要不要的。

所以,那老哥告诉我,没别的招,只能死磕短期效应

一上任,全是短平快的招,拿费用砸业绩,缩减员工福利成本,缩减客户服务费用去贴补市场......

这些招一使,业绩嗖嗖就上来了。

我马上问他,这样做有很明显的副作用啊,现在不爆发,迟早会爆发。

他却说,这些副作用显现会很慢,真等显现出来,自己也因为业绩好,被调到更大的机构。

听他这么一说,我有点明白“击鼓传花”的意思了,他调走后,继任者就会接到这个烂摊子。

这不就等于在鼓停前要把“花”传出去,谁接到谁倒霉吗?

因此,你也应该理解,为什么很多管理者那么的急功近利,涸泽而渔了。

我稳扎稳打,精耕细作,该收获时,功劳却归了他人。

若我只求短期效益,却能步步高升,烂摊子自然有人接。

如果是你,你又会如何选择呢?

有句话说的很好,这世界上,一直很好的人有5%,一直很坏的人有5%,而剩下90%的人的好坏,全在于体制的引导。

所以,你可能觉得只顾自己往上爬的领导很坏,但其实坏的不是那个个体,而是那个体制。

归根结底,所谓人,就是在体制下,做出趋利避害反应的一种生

然而,这些深谙短效生存法则的幸存者,是否就可以一路凯歌高奏,仕途永顺呢?

长期看,还真不见得。

在这种体制下,管理者的能力也会随之退化,因为在短期绩效的闸刀下,只能使那些快招,虽然短期有效,但没什么技术含量,因此也得不到任何磨练。

搞来搞去就那三板斧:砸砸费用、用考核吓唬员工、账面上做做手脚。其他本事没机会长进,也一概不会。

结局我们也不妨设想一下,哪天公司说要转型,说要创新,说要互联网化,说不好意思,你跟不上我们的节奏了,咱们分手吧......

这时你突然想明白了,以前老在泥坑里折腾,人家嫌你翅膀碍事,给你剪了,现在突然说,咱们要起飞了,唉?你的翅膀呢?

纳尼,我就问你,你去找谁说理?

4、说在最后

这篇文章一出,应该有不少KPI的支持者来应战,所以,先讲清楚,我不是全盘否定绩效考核,我否定的是全然的绩效主义

我承认KPI在管理中的作用,你也得承认绩效考核只是个管理工具,而不是管理的最终目的。

当你本末倒置时,就是一种绩效主义。迷失其中,就会导致目标退化、动机退化和能力退化。

如果你是一个管理者,那么可以给你三条建议:

你在一家小企业,能不用KPI就别用,简单的事别搞复杂了;

你在一家大企业,KPI能少用几个就少用几个,聚焦才有生产力

你是一个中层管理者,对KPI设定没有话语权,那你的能力应该体现在对KPI漏洞的修正上,那些数字和规则的中间地带,就是你的施展空间,你的价值也在这里。

别动不动只会拿考核指标员工说事,那是懒政和无能的表现。

如果你是一名普通员工,那么只给你一条建议:

最傻的人就是,拿着卖白菜的钱,操着卖白粉的心,结果还把自己搞抑郁了,真的不值。

看看你每月的工资条,你好意思抑郁吗?

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